Joana Lino, DRH da Bosch Aveiro: “O nosso objetivo é também sermos vistos como software house”

A primeira oportunidade de trabalho de Joana Lino foi na Bosch. Recém-licenciada, começou como HR Officer, posição em que fazia desde recrutamento e desenvolvimento das pessoas até gestão de áreas diretas, desenvolvimento da produção e áreas de engenharia. Em 2013, já com mais experiência, surgiu a possibilidade de integrar a área corporativa de recursos humanos. “Temos várias empresas do grupo em Portugal, e a área corporativa é a entidade que faz coordenação de processos e políticas de recursos humanos a nível nacional”, explica. Três anos depois, voltava à área de “negócio” porque, confessa, “já sentia falta de trabalhar com as pessoas, de sentir a pressão do dia-a-dia e de atingir resultados mais operacionais”.

O regresso à Bosch Termotecnologia, onde tinha começado a carreira, foi feito numa função de responsabilidade de chefia de um grupo, dentro dos recursos humanos. “Fui sempre o braço direito do DHR e pude trabalhar com ele na estratégia e nos projetos a implementar, tendo estas oportunidades de crescimento, ganhando mais visibilidade. Até que, quando surgiu a oportunidade o meu nome estava em cima da mesa e não havia muitas dúvidas o que, para mim foi uma enorme satisfação”, explica, sobre o novo cargo.

No papel de nova diretora de recursos humanos da Bosch Termotecnologia, Joana Lino lista os principais desafios, acentuados por um 2020 atípico. “Passámos por processos pelos quais nunca tínhamos passado”, confessa à Pessoas, acrescentando: “Foi uma possibilidade de aprender coisas novas, de estar a testar e a participar em processos novos”.

Teletrabalho como “modelo de trabalho”

A notícia da pandemia foi, de alguma forma, inesperada, mas exigiu uma reação rápida. “Quando tivemos de ir para casa, as empresas tiveram de adaptar-se”. Por isso, lidar com a pandemia durante o ano de 2020 foi sinónimo de trabalho, no sentido de “garantir o bem-estar e a saúde das pessoas”. Mas Joana sublinha também a necessidade que a equipa teve de assegurar que estes novos modelos de trabalho “não são só uma questão circunstancial, mas que temos uma estratégia de sustentabilidade para o futuro”. O ano serviu, em suma, para mudar o mindset organizacional de forma a antecipar cenários.

“A primeira coisa que mudou foi nós, como organização, percebermos que não precisamos de estar todos sentados no mesmo sítio todos os dias”, assinala a diretora de recursos humanos. A desconstrução do trabalho e da liderança foi um dos aspetos trabalhados durante o ano passado, de forma a assegurar que o resultado aparece, independentemente do local onde estão os trabalhadores. “Somos capazes de ter resultados, de entregar, apesar de não estarmos juntos presencialmente. Essa foi o primeiro choque de realidade para muitas pessoas”, sublinha.

Somos capazes de ter resultados, de entregar, apesar de não estarmos juntos presencialmente. Essa foi o primeiro choque de realidade para muitas pessoas.

Ainda que o tema do trabalho remoto já fosse falado, “em empresas mais industriais ou com uma realidade mais industrial como é a nossa, em Aveiro, não era”. Por isso, em outubro a equipa de recursos humanos levou a cabo um questionário aos managers, para averiguar como tinham sido percecionados os meses de teletrabalho. “Quisemos saber o que sentiam, quais era as maiores dificuldades, e perceber saber qual seria a abertura para isto se tornar algo mais flexível, no futuro”, detalha Joana.

“Percebermos que havia total abertura e, portanto, começámos a partir daí a desenhar um plano de como podemos tornar isto um modelo de trabalho. Apercebemo-nos que as pessoas não se sentem propriamente obrigadas a fazerem teletrabalho; sentem, sim, a flexibilidade, quando precisam, de o poderem fazer. E é isto que temos de implementar”, sublinha.

O plano passa por apoiar os managers com formações, envio de artigos e outras sugestões, para complementar boas práticas de gestão remota da equipa. “Estamos a construir uma espécie de toolbox onde não só temos aquilo que é a política de teletrabalho na organização, como o framework genérico. Queremos tentar dar ferramentas e apoiar os managers na implementação deste novo modelo que ainda está em desenvolvimento. Sinto que, genericamente, quando falamos com outras empresas e realidades, tem sido um bocadinho esta a maior mudança: perceber que o trabalho não tem sempre de ser feito necessariamente presencialmente”, assinala, sublinhando que são adicionados a este outros desafios relacionados com a manutenção da dinâmica das equipas, ter a informação acessível a todas as pessoas, assim como o acesso a oportunidades de desenvolvimento.

Como dinâmica, Joana Lino antecipa que o trabalho remoto, que na empresa já era uma prática comum no centro de engenharia — onde 90% das pessoas trabalhava remotamente no pré-pandemia — vai passar a fazer parte do dia-a-dia. Por isso, a diretora de recursos humanos deixou de ver esta opção como “um benefício” que a empresa pode oferecer. “Vai ser uma realidade”, acredita, ainda que também creia que haja pessoas que prefiram estar na empresa na maior parte das vezes. “Vamos ter tudo e vamos ter de criar as condições para as pessoas”.

O trabalho de uma marca nunca está concluído

Com uma equipa de mais de 6.300 pessoas em Portugal, a multinacional tem, só na unidade de Aveiro, 1.200, 200 das quais em IT. Até ao final do ano, esta equipa deverá crescer para mais 50 elementos na área de investigação e desenvolvimento focado em tecnologias da informação.

Na Bosch Aveiro, Joana Lino diz que se trata de uma “localização abrangente”. “Temos uma unidade de negócios que serve de sede para a área de aquecimento de água quente sanitária dentro da Bosch, a nível mundial, vendemos para mais de 55 países, e somos responsáveis desde a gestão internacional de produto — levantamento das necessidades de mercado — até ao desenvolvimento do produto e da tecnologia”. Nesta unidade, a Bosch tem um departamento com cerca de 60 pessoas que faz investigação e desenvolvimento para este produto, industrialização e produção. Na mesma localização, a Bosch tem outro tipo de negócio. “Temos um plano de crescimento muito grande nos próximos anos para este centro de engenharia e, por isso, a maior parte dos perfis que procuramos serão de IT, software development. Para nós é uma área difícil, porque a Bosch é vista ainda muito como uma empresa industrial mas o nosso objetivo é passarmos a ser vistos como uma software house”.

O facto de a marca ter reconhecimento no mercado facilita o processo de atrair, recrutar e reter talento, salienta a responsável. No entanto, olhar para o plano de crescimento ajuda a planear o futuro e a garantir o presente. “Gozamos deste benefício de fazer parte de uma marca mundialmente conhecida, reconhecida pela qualidade, pela sustentabilidade, e por isso ainda temos esse trunfo. O nosso percurso e desafio é continuar a conseguir contribuir para o nosso negócio, e ter a certeza de que temos pessoas disponíveis e conseguimos entregar o talento de que precisamos para os planos de crescimento que temos previstos, sobretudo para a área de investigação e desenvolvimento, no nosso centro de engenharia”, sublinha Joana Lino.

"Gozamos deste benefício de fazer parte de uma marca mundialmente conhecida, reconhecida pela qualidade, pela sustentabilidade, e por isso ainda temos esse trunfo.”

Por isso, em termos de atração de talento, a empresa quer continuar a apostar numa comunicação clara e baseada nos fatores de diferenciação que constituem as razões pelas quais “as pessoas querem vir trabalhar connosco”. “Queremos mundialmente, como Bosch, ser reconhecidos como IT e somos sobretudo industriais. E sermos capazes de comunicar os nossos projetos e tecnologia que usamos, e todas as condições que temos de desenvolvimento, oportunidades de trabalhar, é chave”, assinala Joana Lino.

Com 600 mil trabalhadores a nível mundial, Joana garante que há ainda, na Bosch, “inúmeras oportunidades” e que “é preciso é procurá-las”. “Neste momento o desafio é continuar esta rota de crescimento, conseguir continuar a atrair talentos, a manter as pessoas motivadas e, no fundo, a garantir as melhores condições para as pessoas: preocupa-nos sentir que as pessoas estão bem e que se sentem felizes connosco, no trabalho, e nós continuamos a ter esse objetivo”, assinala, concluindo: “O que nos importa, como recursos humanos, é ligarmo-nos às pessoas e assegurar que as pessoas são a nossa prioridade.