Ativistas, eternos e contínuos aprendizes. Que tipo de colaborador é?

Das rotinas diárias às próprias estratégias de comunicação, a pandemia da Covid-19 obrigou pessoas e empresas a mudar ações e comportamentos em muitos campos. Muitas dessas mudanças, ainda que repentinas e abruptas, permanecerão mesmo depois da crise sanitária. A comunicação não será mais a mesma e enfrenta um dos maiores desafios de sempre: “ser mais próxima e humana e, ao mesmo tempo, mais digital”, considera a LLYC, que acaba de lançar o relatório “Tendências Talento 2021”.

De acordo com a empresa é esperado que, com um crescente ativismo entre os trabalhadores, sejam repensados em maior profundidade os modelos de flexibilidade, bem como que as políticas de learning & development sejam vistas como prioritárias e transversais a todas as gerações de talento. É a era dos colaboradores “ativistas”, “eternos” e “contínuos aprendizes”.

Lidar com estes perfis, sem nunca esquecer a personalização, é um autêntico desafio. “A interação tecnológica sobrepôs-se à interação presencial, obrigando as empresas a acelerar a sua transformação para um novo mindset: people and digital centric. Esta nova relação é marcada essencialmente pelas ações, mais que pelas histórias, porque existe um movimento claro do storytelling para o storydoing. Mais do que contar é preciso mostrar, fazer, acontecer”, começa por dizer Marlene Gaspar, diretora de digital e engagement da LLYC, em entrevista à Pessoas.

Como diz o autor britânico-americano Simon Sinek, “as palavras podem inspirar mas apenas as ações criam a mudança”. E, para isso, é preciso que haja empatia, personalização e individualização, considera a líder. “A comunicação tem de ter em conta que, para além dos perfis dos trabalhadores, a situação de a um cada um deles é, também, distinta”, salienta Marlene Gaspar.

“O colaborador ativista”

Uma das tendências que a LLYC destaca é o ativismo crescente dos colaboradores, algo que, para a consultora, deverá começar a ser cada vez mais habitual nas empresas e até mesmo um forte fator de atração e retenção de talento. Entre os principais fatores que levam o colaborador a ser mais ativista estão a maior importância dada à posição das organizações sobre determinados aspetos sociais, o crescimento generalizado do ativismo digital — que proporciona novas ferramentas e, acima de tudo, “um clima de contágio emocional muito poderoso” — e, também, o próprio ativismo associado às condições laborais e benefícios, revela o relatório.

Na altura de escolher uma empresa, o candidato avalia também a posição da organização sobre determinados aspetos sociais, bem como o ativismo associado às condições laborais e aos seus benefícios. Esta, sim, é uma tendência a que assistimos cada vez mais.

“Na altura de escolher uma empresa, o candidato avalia também a posição da organização sobre determinados aspetos sociais, bem como o ativismo associado às condições laborais e aos seus benefícios. Esta, sim, é uma tendência a que assistimos cada vez mais”, conta a diretora de digital e engagement da LLYC.

Tudo isto está profundamente relacionado com a necessidade de as empresas ativarem o seu propósito, considera Marlene Gaspar, salientando este é um desafio que se apresenta “tanto externamente como internamente”. Criar antecipadamente ferramentas internas para ouvir e detetar as preocupações dos colaboradores torna-se, para a LLYC, fundamental na gestão do ativismo dos trabalhadores.

“O colaborador eterno”

Outro dos pontos que a consultora levanta tem a ler com o fenómeno da longevidade. “Embora a Covid-19 tenha impacto nas preocupações sobre a nossa esperança de vida no futuro, podemos dizer com alguma prudência que teremos uma vida ainda mais longa no futuro”, pode ler-se. “Um dos temas a desenvolver nos próximos meses será o impacto desta longevidade crescente em modelos em que o trabalho físico será cada vez menos relevante devido à automatização”.

A visão que divide a vida profissional em três etapas (estudos, trabalho e saída do ativo) e em dois modos (trabalho e reforma) pode, agora ser posta em causa, “impondo-se mais experiências que multipliquem estas etapas”. De acordo com Lynda Gratton e Andrew J. Scott, autores do livro “A vida de 100 anos: viver e trabalhar na era da longevidade”, são cada vez mais os casos em que se combinam períodos de trabalho a tempo inteiro com períodos de descanso, utilizados para recarregar energias ou para frequentar formação, por exemplo.

Estes modelos mais flexíveis, que vão mais longe do que os modelos híbridos que têm vindo a ser discutidos nos últimos tempos, devem, para a LLYC, ser seriamente ponderados. O resultado de uma relação mais flexível entre empresa e colaborador seria, além do maior equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, e uma maior e melhor taxa de retenção de talento, considera a empresa.

Mas, para alcançar ecossistemas de trabalho “mais ricos e satisfatórios”, a primeira barreira que as organizações terão de derrubar “é a do tratamento dos colaboradores com base num único modelo, sem ter em conta que, dependendo da fase da carreira e da idade ou da experiência de cada um, as expectativas variam de forma radical”, lê-se na análise realizada e divulgada esta terça-feira pela LLYC.

Os “contínuos aprendizes”, independentemente da idade

Segundo o relatório “The Future of Jobs 2020”, do World Economic Forum (WEF), o Learning & Development está a ganhar uma importância que vai muito além da obrigatoriedade da lei, que impõe um mínimo de horas de formação nas empresas em território nacional. É um processo mais atento às necessidades do mercado, mais flexível e, sobretudo, mais estratégico.

Quando falamos de empresas resilientes, na realidade estamos a falar de talento resiliente, capaz de se adaptar às circunstâncias e de transformar também as competências.

“O debate sobre a necessidade de requalificação e de melhoria de competências do talento nas empresas não é novo, mas é mais importante do que nunca. Quando falamos de empresas resilientes, na realidade estamos a falar de talento resiliente, capaz de se adaptar às circunstâncias e de transformar também as competências. Neste sentido, as capacidades digitais tornar-se-ão rapidamente numa commodity básica em muitas empresas, como é, por exemplo, a leitura”, diz Marlene Gaspar, acrescentando que, no campo da aprendizagem contínua, as empresas deverão identificar quais as competências fundamentais para a evolução do negócio.

Será, a partir daí, que podem, por um lado, melhorar os processos de seleção e, por outro lado, criar uma cultura na empresa que passe por proteger os orçamentos para formação, incentivando e deixando tempo suficiente para os colaboradores poderem desenvolver os processos de requalificação. Por outro lado, num contexto de enorme transformação digital, a diretora de digital e engagement reforça que há uma geração onde a resiliência é, ainda mais, importante: o talento sénior.

“O reskilling e o upskiling têm de ser transversais a todas as gerações. O afastamento dos seniores afeta direta e indiretamente o resto da economia, já que não se trata apenas de uma redução da oferta laboral para idades ainda produtivas, mas também de uma menor capacidade de ganhos e, assim, de um sistema de pensões claramente em questão. Uma visão do recrutamento menos dependente da idade poderá contribuir, não apenas para gerar grupos de colaboradores mais diversificados no modo de enfrentar os desafios, mas também mais diversificados no que respeita a experiências de vida e a perspetivas”, explica.

Uma liderança cuidadora

No que toca às lideranças, e tendo em conta que muitas empresas planeiam converter o teletrabalho numa opção permanente, mesmo após a pandemia, os desafios são vários. Um dos mais evidentes, e destacado pela LLYC, é a gestão das equipas num contexto híbrido, podendo metade ou mais a trabalhar remotamente. Clareza, autenticidade e agilidade são algumas das competências pessoais que a LLYC considera imprescindíveis nesta nova era de gestão de pessoas, onde a liderança se torna mais próxima e atenta.

“É esperado que os líderes deem feedback contínuo e, não menos importante, saibam receber feedback permanente das nossas equipas para perceber como melhor antecipar e solucionar os desafios. Num cenário no qual estamos muito conectados, mas muito afastados, é importante não fazer suposições. Estar próximo dos colaboradores, perguntar que necessidades têm e tentar zelar pelo bem-estar geral de todos da forma mais eficaz possível”, afirma Marlene Gaspar.

“Fazê-lo não resultará apenas em profissionais mais satisfeitos, equilibrados e felizes, mas lançará também as bases de um compromisso mais profundo com o objetivo da empresa e proporcionará um melhor desempenho, mais criatividade e mais inovação”, remata.