“A pandemia acelerou a transformação digital e as empresas precisam agora de se reinventar de forma sustentável”

Joana Pinto, diretora jurídica da Accenture Portugal, esteve à conversa com a Advocatus e garantiu que o advogado do futuro tem de ter bons skills de comunicação, pensamento estratégico, literacia digital e “pensar fora da caixa”.

É numa mesa de negociação que a advogada mais se realiza profissionalmente e é o processo negocial em contexto empresarial que a “apaixona”. Para Joana Pinto, um in house não pode ser um estrito assessor jurídico, tendo que ter uma atuação estratégica e direcionada de forma a “contribuir ativamente nos resultados da empresa”.

20 anos depois de se ter licenciado, que balanço faz do seu percurso profissional?

É um balanço positivo e feliz. Quando terminei a licenciatura, sabia o que gostaria de alcançar, mas não delineei um plano para cumprir esses objetivos. Apenas me comprometi a nunca me acomodar. Este foi o meu “plano”. Ingressei no mercado de trabalho com 23 anos e durante os primeiros anos trabalhei em empresas de diversos setores e em diferentes áreas do direito. A minha inquietude, nessa fase, foi importante para alargar os horizontes empresariais e contactar com diferentes culturas organizacionais.

Passados estes anos continuo a sentir-me muito realizada quando vou trabalhar. Pelo caminho, mantive-me fiel aos meus valores, genuína no trato, construí relações profissionais de confiança com os meus pares e clientes e constituí uma família numerosa que é a minha grande prioridade. Sinto muito orgulho no percurso que fiz até aqui.

Desde pequena que queria seguir Direito? Advogada de barra ou mesmo in house?

Estudar Direito esteve no meu horizonte, desde muito nova. Aos 17 anos ingressei na Universidade Católica. Escolhi Direito porque é um curso que nos treina a elasticidade mental, estrutura o raciocínio e exercita o nosso pensamento crítico.

Por outro lado, apetrecha-nos com ferramentas que nos habilitam a trabalhar em várias áreas, o que para mim era importante, já que não pretendia exercer a advocacia tradicional. Pertenço a uma família ligada à indústria têxtil. Em criança, passei horas a ver o meu pai e o meu tio a preparar propostas e negociações. Aos 11 anos acompanhei-os numa viagem de negócios pela América Latina e Estados Unidos e estive presente em todas as reuniões com clientes. Este meio em que cresci influenciou a minha escolha pela advocacia in-house. É numa mesa de negociação que mais me realizo profissionalmente e é o processo negocial em contexto empresarial que me apaixona. Ser advogada in-house numa tecnológica sempre foi um objetivo e quando, com 28 anos, fui contactada por um headhunter que me apresentou o projeto de liderar o Departamento Jurídico da Accenture Portugal não hesitei.

O que diferencia estar como in house numa empresa face a um escritório de advogados?

O advogado in-house não pode ser um estrito assessor jurídico, tem de ter uma atuação estratégica direcionada para contribuir ativamente nos resultados da empresa. Deve atuar como um gestor empresarial mas com background jurídico. Isso requer um conhecimento profundo do negócio e do seu contexto regulatório e uma visão holística da empresa e dos seus procedimentos.

Uma das componentes mais críticas do meu trabalho é ajudar a empresa a operar assumindo smart risks. Essa gestão de risco passa por perceber o racional das decisões do negócio e dos clientes e os riscos associados a cada operação, ponderar a probabilidade desses riscos se verificarem, antecipar o impacto dessa materialização e a relação risk-return para definir mecanismos de mitigação que ajudem a empresa a tomar boas decisões. É certo que os escritórios de advogados estão cada vez mais “empresarializados”, contudo a grande diferença está, a meu ver, na relação que se tem com o risco: um advogado in-house não pode ter aversão ao risco.

O advogado do futuro tem de ter bons skills de comunicação, pensamento estratégico, literacia digital e “pensar fora da caixa”.

No seu dia-a-dia lida com engenheiros, contabilistas, informáticos e não com advogados, como seria num escritório de advogados. Isso obrigou-a a ter forçado uma linguagem menos jurídica?

Necessariamente, e essa interlocução diária com profissionais de áreas tão distintas é muito estimulante. Repare, a Accenture tem hoje, em Portugal, quase 4.000 colaboradores e a nível global comprou, desde 2015, mais de 30 empresas de diversas áreas. Ou seja, hoje nas nossas equipas para além dos típicos perfis de consultor que refere, temos também criativos, designers, entre outros. Tenho de pensar com a cabeça de profissionais com as mais variadas competências e falar a linguagem deles, desconstruir a linguagem técnico-jurídica, ser objetiva e prática. Não devo alongar-me com teorizações. Isso é uma reflexão que tenho de fazer previamente. De outra forma, a mensagem perde-se e não consigo ter impacto efetivo na tomada de decisões pela empresa.

Que diferenças encontra no que faz hoje na Accenture comparativamente há dez anos?

A Accenture tem no seu ADN a capacidade extraordinária de se reinventar e, nos últimos anos, para reinventar os seus clientes, também se transformou. De uma consultora tradicional passou a operar em diversos setores ligados ao mundo digital. Hoje mais de 2/3 dos serviços que prestamos são serviços digitais. Neste contexto, sou diariamente desafiada a inovar e a prestar uma assessoria que antecipe e reaja com rapidez e criatividade às mudanças do mercado anunciadas pelas tendências, mesmo antes delas se concretizem. Compreender os novos ecossistemas, idealizar novos modelos de negócio e desenvolver capacidades diferenciadas (countinous reskilling) são, hoje, fatores-chave para entregar mais valor ao negócio da Accenture e aos clientes.

Lida diariamente com negociações de mais de 100 milhões de euros. Como é lidar com essa pressão?

Preparando-me o melhor possível para cada negociação, independentemente do valor da operação em questão. Na Accenture, o trabalho em equipa é muito fomentado e há uma total sintonia entre os advogados e o negócio. Somos envolvidos desde o primeiro momento na definição das soluções, recolhemos informação e cuidamos de entender o racional do negócio e os interesses do cliente. Exploramos as diferentes opções, numa abordagem colaborativa, onde o cliente também é parte ativa. Antecipamos as variáveis e definimos estratégias. Na negociação não fazemos concessões só porque sim, nem impomos posições negociais. Não subscrevo a ideia de que “os contratos são para se assinar e fechar na gaveta”. Aliás, na Accenture somos tão rigorosos na entrega dos nossos serviços que temos na estrutura de Legal, uma equipa – Contract Management – que acompanha toda a vida do contrato e que assegura que os procedimentos e medidas de mitigação definidas são, de facto, implementadas. No final do dia encaramos as negociações tendo como princípio o fortalecimento das relações com os clientes.

Os vossos clientes são, nacional e internacionalmente, empresas bem cotadas na lista das Fortune 500 e, em Portugal, das top 10. Já sentiu que não conseguia estar à altura e que a pressão era demasiada?

Não. Desde logo, porque não dou espaço para me abalar com frustrações decorrentes de falhas que possa enfrentar, porque elas fazem parte da vida e são momentos de aprendizagem. Depois, porque para inovar é preciso estar disposto a errar e na Accenture há uma cultura que dá espaço a que qualquer ideia possa ser livremente discutida para que a inovação aconteça.

O advogado in-house não pode ser um estrito assessor jurídico, tem de ter uma atuação estratégica direcionada para contribuir ativamente nos resultados da empresa.

Já esteve no setor público em 2005 e 2006 onde foi conselheira jurídica do Secretário de Estado Adjunto do Ministro da Administração Interna. Voltaria para o público?

Orgulho-me de ter feito parte do gabinete do SEAMAI e de uma equipa muito empenhada em fazer acontecer. Do ponto de vista profissional foi enriquecedor poder assessorar iniciativas legislativas, procedimentos concursais e conhecer o funcionamento das entidades públicas. Foi uma experiência que valeu a pena, mas que teve o seu tempo. É na dinâmica do setor privado que o meu perfil melhor se encaixa.

E para a política, já que o seu pai está diretamente ligado à política e que ‘cresceu’ com essa herança?

Ter um pai político, crescer num ambiente onde a política se discutia amplamente e onde sempre fui chamada a opinar, fez com que despertasse muito cedo para a política. Respeito muito a política enquanto meio de intervenção ao serviço do bem coletivo, orientada por princípios de ética e de respeito pelas liberdades individuais. É esse o exemplo que tenho do meu pai, cujo percurso político a nível local (na Covilhã), nacional e europeu muito me orgulha. Nunca ambicionei nenhum cargo político mas considero que a política faz parte da nossa vida e não digo nunca a nada onde, no exercício da minha cidadania, possa acrescentar valor.

Como avalia a atuação do Governo nesta pandemia?

Ninguém estava preparado para enfrentar esta pandemia e para os seus impactos. Um deles foi a forma como as empresas passaram a olhar para as suas operações. A importância das tecnologias, como por exemplo a Cloud, é hoje inquestionável.

Um estudo da Accenture indica ainda que as “empresas líderes na transição digital e nas práticas sustentáveis têm quase três vezes mais probabilidade do que as concorrentes de serem consideradas “tomorrow’s leaders” recuperando da crise de forma mais sólida e ágil”.

A pandemia acelerou a transformação digital e as empresas precisam agora de se reinventar de forma sustentável, ser mais digitais e de capacitar os seus colaboradores. O pacote de fundos europeus no valor mais de 45 mil milhões de euros de que Portugal vai dispor através do Next Gereneration EU e do quadro financeiro plurianual 2021-2027 vai ser um instrumento fundamental para ajudar as empresas neste processo. Assim se saiba definir mecanismos de simplificação de procedimentos para agilizar a sua taxa de execução e assegurar a sua correta utilização.

Como começou o seu interesse pelas tecnologias de informação, visto que a faculdade de direito não a preparou para isso?

A faculdade preparou-me para algo fundamental, que foi dotar-me de bases jurídicas sólidas e multidisciplinares, tão importantes para a versatilidade que é exigida para quem trabalha na área das tecnologias. Mas foi a ideia de ter de aplicar as leis existentes a problemas jurídicos novos, complexos e indefinidos que me levou a enveredar por esta especialização.

É numa mesa de negociação que mais me realizo profissionalmente e é o processo negocial em contexto empresarial que me apaixona.

Os currículos das universidades já estão mais abertos para a nova era das Tecnologias de Informação? Sente isso quando está em fases de recrutamentos de jovens licenciados?

A nova geração de licenciados é muito mais tecnológica e já encontramos vários cursos de pós-graduação e seminários que abordam os desafios das tecnologias no Direito. Os currículos já se estão a transformar mas, a meu ver, ainda lentamente. Há que ir mais além. O advogado do futuro tem de ter bons skills de comunicação, pensamento estratégico, literacia digital e “pensar fora da caixa”. Note que, a aposta em soluções de Inteligência Artificial e de big data já está na agenda dos escritórios que se pretendem manter competitivos e melhorar a customer experience. Isto altera a forma de trabalhar. A academia tem de capacitar os futuros advogados para analisarem e lerem dados e estou convicta de que o ensino de programação e jurimetria nas faculdades de Direito vai ser uma inevitabilidade.

Como é que é ‘obrigar’ o direito a acelerar o ritmo, de forma a que seja compatível com as tecnologias de informação?

O Direito tem o seu tempo, precisa que os usos se consolidem para depois materializar uma realidade factual. A tecnologia antecipa os factos. Por outro lado, o processo legislativo é moroso, ao passo que o processo tecnológico é ágil. Quem trabalha com inovação, move-se por territórios muitas vezes inexplorados, em que muitas questões não têm respaldo legal. Conhecer bem as tecnologias com que estamos a lidar é essencial para conseguir interpretar as normas existente à luz da evolução tecnológica. Temos de estar continuamente atualizados, disponíveis para aprender e não ter receio de fazer perguntas e pedir ajuda. Na Accenture trabalhamos lado-a-lado com especialistas de topo que estão sempre disponíveis para partilhar conhecimento e temos à nossa disposição uma formação “always on” adequada à nossa função e com foco na inovação.

A equipa da Accenture ganhou o ano passado o Gold Award – In-House Team of the Year – Services and Consultancy da Iberian Lawyer e chegou também a ser nomeada para In-House Counsel of the Year na mesma categoria. Que leitura faz desse reconhecimento?

Este prémio e nomeação por parte de uma publicação tão prestigiada a nível internacional são motivo de grande orgulho, especialmente, num ano tão desafiante como foi o ano 2020, e o resultado do empenho e comprometimento de uma equipa de profissionais de excelência com os quais trabalho.

Consegue conciliar toda esta responsabilidade com a maternidade? A Accenture está bem ‘cotada’ no que toca ao apoio aos trabalhadores com filhos?

Sou mãe de três rapazes e a gestão do trabalho com a família é um desafio que tenho conseguido superar com organização e dedicação. Estou na Accenture há 15 anos e aqui consegui definir os meus objetivos tendo em vista o que queria para a minha vida pessoal e para a minha carreira. Nesta empresa há uma genuína preocupação pelas pessoas e um forte investimento na implementação de medidas que fomentam esta conciliação família-trabalho e o bem-estar holístico dos colaboradores (físico, emocional e mental) o que, especialmente, no atual cenário pandémico que vivemos é fundamental para alcançar este equilíbrio.

E a política de igualdade de género? É uma preocupação da empresa?

Absolutamente. A Accenture comprometeu-se a alcançar a paridade de género, ao nível dos colaboradores, até 2025. Há inúmeras iniciativas e programas na empresa destinados a atrair, reter e apoiar as mulheres e ajudar a acelerar as suas carreiras. A diversidade é uma fonte de criatividade e torna-nos mais competitivos. É um pilar estrutural da cultura da Accenture e é tratada pela liderança como uma prioridade de negócio.