“A PLMJ não quer estar vocacionada para tudo e ocupar uma posição reativa”

Teresa Madeira Afonso, sócia da PLMJ de M&A, conta com 12 anos de experiência profissional, centrando a sua atividade no direito comercial, com especial enfoque em temas de direito imobiliário comercial e financeiro.

Desenvolve a sua atuação profissional, em particular, na estruturação, negociação e acompanhamento de transações de M&A e private equity, constituição e acompanhamento de fundos de investimento e de capital de risco, na aquisição de portfolios de créditos, bem como na assessoria a operações de financiamento e de reestruturação empresarial em vários setores da indústria, do imobiliário e turismo. Tem ainda experiência no desenvolvimento e acompanhamento de projetos agrícolas de grande dimensão.

Integrou a PLMJ em 2015. Como têm sido os últimos sete anos ao serviço de uma das maiores sociedades de advogados do país?

Têm sido anos fantásticos, de muito trabalho, enorme crescimento e aprendizagem profissional e pessoal. Quando em 2015 integrei a PLMJ a nossa equipa de Corporate M&A (então de private equity), era relativamente recente e o ambiente que vivíamos, já nessa altura, era de uma enorme vontade de nos afirmarmos como uma equipa incontornável no panorama na advocacia de transacional em Portugal. E, com toda a franqueza (e nenhuma modéstia!), sinto um orgulho enorme em perceber que hoje alcançámos esse objetivo e que isso não fez, de modo nenhum, diminuir a nossa gana de continuar a percorrer este caminho.

A PLMJ mudou muito nos últimos tempos?

A verdadeira mudança, que foi notória interna, mas também externamente, ocorreu em 2018, com a mudança do Conselho de Administração. Acho que a PLMJ foi particularmente feliz numa transição geracional que tem sabido dar continuidade àquilo que foi construído nos seus primeiros 50 anos de história, com as suas várias lideranças a contribuírem para a construção deste grande escritório, mas somando-lhe – e nisso estou absolutamente convencida que somos pioneiros, uma visão para os próximos 20 anos, adequada à evolução do mundo e às atuais e futuras exigências dos clientes, que também mudaram muito. Foi um movimento feito com coragem e ousadia, mas perfeitamente alicerçado numa estratégia pensada, que partiu de uma certeza: a PLMJ não quer estar vocacionada para tudo e ocupar uma posição reativa.

Dito de forma muito clara: a grande mudança aconteceu quando passámos, como organização, a decidir com que clientes e transações queríamos estar. Queremos – e já estamos claramente aí – estar ao lado das empresas e do trabalho de maior valor acrescentado e de especial complexidade. As equipas que temos na PLMJ são treinadas para esse foco desde o primeiro dia de incorporação no escritório e as contratações laterais que fazemos obedecem a esta visão. Este alinhamento que é hoje comum, que construímos não sem algumas dores de evolução, é um grande mote de coesão interna entre sócios e equipas e muito nos orgulha que seja também reconhecido pelos nossos clientes, que saudaram este movimento.

O conflito na Ucrânia altera, antes de mais, o contexto de acesso a capital, que funciona como uma condição macroeconómica para as transações.

O que mudou desde que foi promovida a sócia na sua forma de encarar o trabalho?

A promoção ao estatuto de sócio não é repentina, é o resultado de um percurso de vários anos que começa no primeiro dia em que entramos no escritório e que é feito sempre com o acompanhamento próximo dos sócios e, necessariamente, das equipas que integramos. Por isso, sinto que esta progressão teve pouco – ou nenhum – impacto na maneira como encaro o trabalho. Naturalmente que, ao longo das várias etapas da carreira de um advogado, os objetivos mudam ou, melhor dizendo, acumulam. Uma coisa que apreciamos particularmente na PLMJ, é o facto de termos um plano de carreira que é muito claro em relação ao que é esperado de nós em cada momento. Se até aqui a coordenação dos mais juniores era uma exigência natural para um associado coordenador, quando passamos para o nível seguinte, temos mais responsabilidades ainda na relação com o cliente e ainda maior contributo para o plano estratégico definido pelo Conselho de Administração. Mas, ao contrário do que poderia pensar-se à partida, esta maior exigência não é um fardo, mas um caminho que nos proporciona um entusiasmo crescente e que não fazemos sozinhos. Há um grande alinhamento entre os sócios de que estamos todos juntos a fazer o crescimento continuado e consolidado do escritório e que chegar mais longe pressupõe que esse caminho se faz em conjunto.

Antes de integrar a PLMJ, trabalhou na Uría. Qual a diferença entre os dois escritórios? Porque saiu da UM-PC?

De um ponto de vista organizacional e de dimensão, são, de facto, escritórios bastante diferentes, sobretudo porque a UMPC é o escritório português de uma sociedade de raiz estrangeira e a PLMJ é um dos maiores escritórios com sede em Portugal (e 100% nacional!). Em 2015, tinha voltado à UMPC depois de quase dois anos a estudar fora de Portugal no que que foi para mim um período de enorme mudança, e quando recebi o convite do Duarte Schmidt Lino para integrar um projeto verdadeiramente desafiante, já que significou mudar de área de especialidade, foi impossível recusar. A verdade é que foi uma decisão dura mas não foi difícil de tomar. Dito isto, continuo a ter como referências incontornáveis na minha carreira (e vida) alguns dos advogados com quem trabalhei na UMPC e tenho um orgulho enorme por ter pertencido àquela casa.

É diferente trabalhar numa sociedade nacional face a uma ibérica?

Diria que é muito diferente trabalhar numa sociedade nacional, mas mais ainda trabalhar na PLMJ. Está instituído um espírito de liberdade, autonomia, mas de colaboração que é um equilíbrio muito delicado, exigente e difícil de conseguir, mas que temos e nos define. Resulta da forma como nasceu, mas foi consolidado em todas as suas etapas de evolução. Sou constantemente desafiada – aliás todos somos, dos mais mais novos aos mais velhos – a não temer complexidade, a abraçar a criatividade e a posicionarmo-nos como parceiros e não meros prestadores de serviços jurídicos dos nossos clientes. Diria que este grau de liberdade e superação são características mais difíceis de desenvolver quando não estamos em sociedades independentes.

Qual o maior ensinamento que teve na sua carreira?

Estas perguntas são sempre difíceis porque é quase impossível definir a pole position de todos os ensinamentos e lições que tive até hoje e mais ainda escolher apenas um. Diria que um ensinamento importante é o de que os resultados extraordinários só se alcançam quando nos temos uma atitude de parceria e empatia: sentimos os desafios dos nossos clientes como nossos. A única maneira de assessorarmos os nossos clientes de forma diferenciadora é quando verdadeiramente nos pomos no lugar deles e nos damos ao trabalho de tentar perceber os objetivos que os movem e os riscos que efetivamente querem afastar. Tenho muito claro desde que comecei a minha carreira – e esta ideia hoje é chave na minha forma de trabalhar e da PLMJ – que o que faz um advogado exceder as expectativas é a sua capacidade de somar ao conhecimento técnico e legal, um profundo conhecimento do negócio e necessidades do cliente em todas as suas vertentes.

Numa outra perspetiva, não menos importante, aprendi também que é essencial ter regras que assegurem o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, como, por exemplo, estar todos os dias à hora certa em casa para jantar com os meus filhos, ouvir como lhes correu o dia e contar-lhes uma história antes de adormecerem.

Acho que a PLMJ foi particularmente feliz numa transição geracional que tem sabido dar continuidade àquilo que foi construído nos seus primeiros 50 anos de história.

Como é que a área de Corporate M&A será afetada com o conflito no Leste da Europa?

A primeira coisa que há a dizer sobre este conflito, é que o mundo não sairá igual dele, desde logo pela tragédia humanitária que a todos angustia. Respondendo concretamente à sua pergunta, o conflito na Ucrânia altera, antes de mais, o contexto de acesso a capital, que funciona como uma condição macroeconómica para as transações. Deste ponto de vista, as condições de financiamento bancário são mais exigentes, com uma previsível subida das taxas de juro e aumento do risco implícito das operações cross-border. Por outro lado, ao contrário da pandemia, o conflito na Ucrânia tem o potencial, se é que este não é um facto já comprovado, de instaurar uma nova ordem económica mundial, que vai forçar mudanças profundas. Estou a pensar na área da energia, na logística e cadeias de abastecimento, a mobilidade. São áreas onde antecipamos um aumento significativo de operações e apetite por investimento.

Por outro lado, e tendo em conta fatores como o preço da energia, das matérias-primas e outras consequências deste conflito, as reestruturações devem regressar em força.

Os relatórios de contas dos escritórios de advogados deviam ser públicos?

É uma questão que é levantada de tempos a tempos. A nossa posição nesta matéria é muito clara e está alinhada com os outros grandes escritórios nacionais: a divulgação de contas deve acontecer com dois objetivos e são os dois interdependentes: comunicação transparente e comparabilidade. Se não houver critérios de comparação efetiva definidos, também não há transparência na informação divulgada. Acho que é uma reflexão que deve ser feita, em primeiro lugar, assente na identificação desses indicadores comparáveis. De resto, penso que esta ideia não será surpreendente nem particularmente disruptiva, já que é o que acontece noutros setores, como a banca e as telecomunicações.

Este grau de liberdade e superação são características mais difíceis de desenvolver quando não estamos em sociedades independentes.

A paridade de género nas sociedades de advogados ainda é uma miragem?

Confesso que nunca senti um particular desequilibro na minha geração nas sociedades de advogados e devo dizer que na nossa equipa a paridade de sócios é total e que as sócios mais recentes do escritório têm sido, maioritariamente, mulheres. Mas a verdade é me questiono se estamos todos, como setor, a fazer tanto quanto falamos em relação a este tema que está no topo da agenda das organizações. Por isto mesmo, e conservando uma ideia de clara necessidade das organizações refletirem nas suas estruturas de topo uma representação equilibrada do que é a realidade na base que não nos faça desconfiar do compromisso da organização para com ideais de justiça de género (e outras!), vejo com reservas quando este debate é feito secundarizando outras justiças igualmente essenciais até para a prosperidade de um setor que tem de ter o talento e atitude certa para prosperar. Dito isto, concentro a minha atenção na qualidade das medidas que são tomadas para que um tema não caminhe desligado do outro. E, justamente porque acho que este debate tem de assentar em medidas muito concretas sob pena de estancarmos apenas em retórica inconsequente e, por vezes, inflamada que nada ajuda ao resultado que todos devemos desejar, estou muito confiante no caminho que a PLMJ tem feito.

Um fator que historicamente pesa na carreira das mulheres é a gravidez. Implementámos medidas muito bem desenhadas que salvaguardam a progressão na carreira e não penalizam avaliações das mulheres nos anos em que estiveram menos presentes no escritório. Trata-se de horizontalizar este tema e tratarmos todos pela mesma bitola.

Fizemos, recentemente, uma conversa aberta a todas as 400 pessoas da PLMJ sobre como é ser mãe e mulher na PLMJ e o nível de liberdade de opinião e de conforto com a resposta da organização a este tema foram muito positivos. Se podemos fazer mais?

Claro. E faremos. E temos de falar muito mais e de forma constante sobre este tema porque é nesta reflexão provocada e aberta que destruiremos as barreiras que ainda persistem. Sempre nesta compatibilização entre a justiça de mérito e a justiça de género. Aliás, acho que não há uma mulher que queira verdadeiramente que assim não seja.