“Acabei de comprar uma casa. É o meu compromisso, pelo menos com o país”, afirma CEO da TAP

Há pouco mais de um ano na presidência executiva da TAP, Christine Ourmières-Widener gostaria de ficar à frente dos destinos da companhia aérea após o fim do plano de reestruturação, em 2025. Diz que acabou de comprar uma casa, um “compromisso com o país”.

A gestora de 57 anos, que foi CEO da CityJet e da Flybe, afirma que o principal projeto que tem é a mudança cultural da TAP. “Nos próximos dois ou três anos a cultura tem de mudar para o século XXI“, afirma. Considera que “nem sempre é justo que a gestão seja a única responsável pelo que corre mal ou corre bem” e deixa elogios à sua equipa executiva.

Como é para uma gestora estrangeira vir trabalhar para uma grande empresa pública, com todos os vícios e problemas que uma grande empresa pública costuma ter?

Difícil, mas não estava à espera de uma cama de rosas.

Qual tem sido o maior desafio?

No geral, acho que o principal projeto que tenho é a cultura. Não é um comentário negativo. É um projeto pesado. Os portugueses querem ver uma mudança. Temos colaboradores fantásticos, 75 anos de história e nos próximos dois ou três anos a cultura tem de mudar para o século XXI. Temos de lhes dar as soluções, a tecnologia, os processos e a gestão de desempenho de que precisam. E não podemos fazê-lo se as pessoas não acreditarem. É preciso explicar, convencer.

Gostaria de continuar como CEO da TAP após o fim do plano de reestruturação?

Pessoalmente, sim. Mas a escolha não é minha. Acabei de comprar uma casa. É o meu compromisso, pelo menos com o país. Acho que é um país maravilhoso. Com toda a energia e dedicação que pomos num projeto como este, claro que em algum ponto gostaríamos de ver resultados e alguns demoram mais tempo. Para mim não é um exercício de resultado líquido e resultado operacional. Estamos a falar de milhares de trabalhadores. Já vemos mudanças significativas em muitos departamentos.

Há um enorme potencial na TAP e para mim é uma frustração não ver este potencial mostrado ao mundo. É uma responsabilidade da organização garantir que isso acontece, mas leva tempo. Leva tempo mostrar que a nossa tripulação de cabine consegue fazer um serviço fantástico. Os nossos pilotos, digam o que disserem, são pilotos fantásticos. Nem sempre proporcionamos o enquadramento para que sejam bem-sucedidos. A disciplina, o rigor, os processos, a capacidade para medir o seu desempenho, a formação… Há tantas coisas que temos de fazer.

Há diferentes perfis na equipa, mas agora temos uma organização muito forte. A Sofia [Lufinha] entrou há um mês e aprende muito depressa.

Não existirão mais mudanças na equipa executiva?

Não tenho planos. Se tiver alguma novidade, diga-me (risos). Há diferentes perfis na equipa, mas agora temos uma organização muito forte. A Sofia [Lufinha] entrou há um mês e aprende muito depressa. Está a trazer perspetivas diferentes. É importante ter à mesa pessoas que questionam, perguntam o que podíamos fazer de outra forma. O Gonçalo [Pires] tem um currículo financeiro fantástico, a Silvia [Mosquera] tem a experiência de companhias aéreas, o Ramiro [Sequeira] conhece muito bem a operação. A equipa tem perfis diferentes e formas diferentes de olhar para as questões.

Acha que a gestão tem sido injustiçada?

Para mim, nem sempre é justo que a gestão seja a única responsável pelo que corre mal ou corre bem. A maioria das vezes quando corre mal é a gestão e quando corre bem não é a gestão. Mas não faz mal. Acho que qualquer trabalhador da TAP tem responsabilidade. Eu tomo decisões com base nas informações que tenho. Os trabalhadores têm de tomar decisões com base na informação que têm. É uma responsabilidade partilhada. Estamos todos no mesmo avião. Não é a gestão de um lado e os colaboradores do outro. Quando tomo as decisões não é para mim própria, é para a organização. Esta visão de uma equipa coletiva é algo que temos de criar. Há sempre esta divisão.