Em 2021 “queremos passar de Eats para distribuir tudo”, diz o novo general manager da Uber Eats

À frente da Uber Eats em Portugal, Diogo Aires Conceição quer diversificar oferta e área de entregas em 2021. Vendas via Uber Eats cresceram 160% no primeiro semestre deste ano.

Ano de pandemia, ano de crescimento para a Uber Eats. O serviço de entrega de comida — food delivery acaba de cumprir três anos em território nacional em ano de coronavírus, mas o balanço de 2020 traz, pelo menos no primeiro semestre, números de crescimento a três dígitos e novas ideias para 2021.

A pandemia acelerou o crescimento de 135% das vendas via plataforma em todo o mundo e, em Portugal, este aumento chega aos 160%. Mas a ambição da aplicação vai muito além dos 6.000 restaurantes parceiros e das 65 cidades a que já chega o serviço, em território nacional. Ainda este ano, a Uber Eats cresce para mais dez novas localizações e, em 2021, Diogo Aires Conceição, o novo general manager da empresa para o mercado português, quer transformar a “Uber Eats” em “Uber tudo”. Na sua primeira entrevista, à Pessoas/ECO, o novo líder da plataforma de food delivery fala do percurso de criação de uma nova categoria de mercado, do crescimento em ano de pandemia e de como a Uber Eats planeia ser, em Portugal e, já no próximo ano, uma “Amazon do imediate delivery“.

De Macau para Portugal, de Portugal para Londres e, depois, de regresso a Lisboa. Como têm sido os primeiros três anos em Portugal, que coincidiram com a sua entrada na Uber Eats como senior operations manager? Quais têm sido os principais desafios de fazer crescer uma equipa e um negócio que era tão pouco representativo em Portugal?

À semelhança de qualquer startup ou negócio tecnológico, tem algumas dificuldades, vamos aprendendo ao longo do caminho. Quando cheguei, em abril de 2018 e, apenas cinco meses depois do lançamento — em novembro de 2017 — estávamos presentes apenas no centro da cidade de Lisboa. Começámos com 90 restaurantes, alguns parceiros de entrega e uma semana de lançamento de muita chuva — a pior altura para se lançar um negócio de entrega de comida em casa porque, a nível operacional, há muito mais procura do que o normal e a oferta de estafetas normalmente cai.

A missão que me deram quando entrei era escalar, fazer crescer o negócio. Ver que nestes três anos passámos do centro de Lisboa para a grande Lisboa, grande Porto, Coimbra, Braga e, agora estamos em mais de 65 cidades em todo o país, é um enorme orgulho. Fomos de 90 para quase 6.000 restaurantes na plataforma, e é incrível ver que, não só temos mais restaurantes e parceiros como isto é tudo alimentado por uma adoção incrível dos utilizadores em Portugal.

Que fatores têm ditado o crescimento da plataforma no mercado nacional?

Logo no lançamento, o negócio de “Eats” foi beneficiado pelo caminho que o negócio “rides”, de viagens, já tinha feito em termos de marca. Mas há várias componentes que ditaram o nosso sucesso: uma delas foi, de certeza, aquilo que a Uber como marca já representava em Portugal.

Depois, é um mercado em que a população adota muito rápido nova tecnologia e tem sido um mercado em que a Uber tem investido muito para lançar novos produtos, testar inovação para ver até como é que certos produtos funcionam: a Uber Eats foi um desses exemplos.

Antes de entrarmos em Portugal, a entrega de comida em casa limitava-se a algumas opções em pizza, outras de sushi, mas ainda não havia a categoria de food delivery, não era ainda um hábito de consumo.

Além disso, um dos maiores desafios foi o facto de o utilizador em Portugal não ter este hábito de consumo. Antes de entrarmos em Portugal, a entrega de comida em casa limitava-se a algumas opções em pizza, outras de sushi, mas ainda não havia a categoria de food delivery, não era ainda um hábito de consumo. E entrámos em Portugal para criar esse hábito de consumo, a nossa missão sempre foi aumentar a qualidade de vida das pessoas através da oferta de maior variedade de comida em casa, mas principalmente no valor que isso traz às pessoas, no que é que isso se traduz em termos de tempo que as pessoas podem poupar em não ter de cozinhar e não terem de tratar dos pratos, arrumar. Todo esse tempo que é dado de volta ao consumidor final para que as pessoas possam fazer aquilo que mais gostam.

Os primeiros dados divulgados pela Uber indicam uma quebra de 50% dos serviços de mobilidade, e um aumento de 135% nas entregas de comida, a nível mundial, resultado da pandemia. Como tem sido 2020 para a Uber Eats em Portugal?

Este ano tem sido um ano muito desafiante para a Uber como empresa. O nosso negócio “rides” foi muito impactado pela crise que estamos a viver, pela pandemia. Do lado “Eats”, realmente sofremos um crescimento bastante sólido porque fomos o outro lado da moeda — realmente somos uma das únicas opções que as pessoas/utilizadores e os restaurantes têm para continuar a sobreviver.

Na primeira metade do ano, crescemos as vendas totais na plataforma cerca de 160%, mais do que duplicámos face ao mesmo período do ano passado. Isto leva a que o volume de negócios gerado através de delivery aumente para os nossos parceiros, o que fez com que conseguissem manter-se abertos — é isso que queremos neste momento, que os restaurantes consigam ter volume suficiente para se manterem abertos porque é uma situação muito particular, muito difícil. Muitos deles viram o negócio continuar a crescer. Vimos que foi muito benéfico, a partir daí tomámos outro tipo de medidas — eliminámos as taxas de ativação para novos restaurantes que quisessem entrar na plataforma, investimos recursos, tanto de vendas como de onboarding, para termos um processo que fosse o mais rápido possível, de menos de 48 horas, para qualquer restaurante conseguir estar na nossa plataforma rapidamente.

Diogo Conceição, novo responsável da Uber Eats Portugal, em entrevista ao ECO - 25NOV20
Diogo Conceição nasceu em Macau e mudou-se para Portugal com três anos. Viveu no Canadá, em Singapura e, em Londres, onde trabalhou nos bancos HSBC e JP Morgan. Há três anos voltou para Portugal para trabalhar na Uber Eats como diretor de operações.Hugo Amaral/ECO

Numa situação de crise como esta, a nossa função é ajudar os nossos parceiros porque, obviamente, sem parceiros de entrega, o nosso negócio não funciona e, portanto, temos de estar aqui e somos completamente sensíveis a isto. A nossa responsabilidade é estar para os nossos parceiros quando eles mais precisam de nós. Durante a crise, os nossos esforços foram canalizados da forma que achámos que mais ajudaria e da forma mais eficiente, através de marketing, campanhas que gerassem mais negócio para os nossos parceiros. Logo em março, após o primeiro anúncio de estado de emergência, anunciámos que íamos eliminar a taxa de entrega a todos os pedidos durante o primeiro período de confinamento, durante quase três semanas. Isso gerou um aumento significativo do volume de negócio.

Do lado “Eats”, realmente sofremos um crescimento bastante sólido porque fomos o outro lado da moeda – realmente somos uma das únicas opções que as pessoas/utilizadores e os restaurantes têm para continuar a sobreviver.

Notaram também um aumento no número de parceiros, tanto de restaurantes como de estafetas?

Houve um crescimento geral, de todos os nossos parceiros, tanto de estafetas como de restaurantes. Até ao mês passado, comparado com o mesmo período do ano anterior, o número de restaurantes na nossa plataforma aumentou 130%, e isto mostra a qualidade do serviço e que a nossa estratégia de investimento é a correta. Não parámos de anunciar novos conceitos lançados a partir da nossa plataforma, temos chefs a abrirem dark kitchens ou restaurantes virtuais. Os negócios apenas abertos para Uber Eats são já várias dezenas.

Houve também alteração nos hábitos de consumo?

Não temos esses dados, mas houve muitos restaurantes que entraram na nossa plataforma e que antes da pandemia não consideravam, eram mais resistentes ao conceito. Vimos muitos restaurantes a que chamamos “favoritos locais”, as estrelas locais que, antes da pandemia, não considerariam estar na Uber Eats e que, finalmente, durante a pandemia, entraram na nossa plataforma. Falo de chefs como o José Avillez, por exemplo.

Essa resistência está relacionada com a capacidade das cozinhas que, com a pandemia, aumentou?

Em alguns casos sim, mas geralmente a capacidade está restringida, não ao nível de cozinha mas de sala. Acho que a resistência era mais em relação ao próprio serviço de delivery: muitas vezes há a preocupação de saber em que estado a comida chega a casa do cliente, se este terá a mesma experiência em casa do que em loja. O desafio passa por desmistificar essa ideia que alguns restaurantes têm, e a pandemia veio acelerar essa necessidade: agora vemos que alguns restaurantes que eram um pouco céticos no princípio, agora estão completamente confortáveis e a investir cada vez mais em entregas. E acredito que não só neste período; as pessoas já perceberam que o delivery está aqui para ficar, é um comportamento que foi acelerado pela pandemia mas que acreditamos que se vai manter. Não era um hábito de consumo e passou a ser.

Vemos que alguns restaurantes que eram um pouco céticos no princípio, agora estão completamente confortáveis e a investir cada vez mais em entregas. E acredito que não só neste período; as pessoas já perceberam que o delivery está aqui para ficar, é um comportamento que foi acelerado pela pandemia mas que acreditamos que se vai manter.

Esse fator tornou a vossa entrada em Portugal mais desafiante?

Aquilo que costumo dizer é que a nossa concorrência em Portugal são as pessoas que não querem utilizar delivery, os resistentes. Enquanto noutros países é mais fácil entrar porque o hábito está lá mas a concorrência também — a dificuldade é como se ganha quota de mercado versus a concorrência — aqui o nosso desafio passou por implementar esse novo hábito de consumo, que é a nossa maior dificuldade.

A Covid veio ajudar a acelerar esse processo, não só porque houve uma aceleração da digitalização dos consumidores como trouxe uma maior implementação deste hábito que, em Portugal, não existia e que, lentamente, vai sendo parte da vida das pessoas.

Fernando Medina decidiu avançar com uma queixa junto da Autoridade da Concorrência contra as plataformas de entrega de refeições como a Uber Eats e a Glovo. Em causa estão as comissões que estes negócios cobram à restauração, que no caso da Uber varia entre os 5 e os 30%, que o autarca da Câmara Municipal de Lisboa considera “predatórias”. Como veem estas afirmações?

Quanto às afirmações de Fernando Medina, não temos nada a dizer. Mas, durante este período, vemos com bons olhos qualquer ajuda que seja feita ao setor da restauração, seja iniciativa privada, seja pública. Qualquer ajuda que venha para este setor que está a ser profundamente impactado pela crise é bem-vinda e o nosso objetivo aqui é fazer o nosso papel: dar o melhor serviço que podemos aos nossos utilizadores, aos nossos parceiros de entrega e aos restaurantes e, deste modo, participar neste ecossistema e dar o nosso melhor contributo aos restaurantes parceiros, neste momento. Isso é claro, para nós.

Quanto ao tema da nossa comissão, que é bastante polémico, não só pelo que aconteceu agora mas pelo que tem sido discutido anteriormente, vale a pena deixar clara uma questão: Este negócio só funciona se for benéfico para todas as partes, para nós, para os restaurantes, para o parceiro de entrega e para o consumidor final. Se este ecossistema não funcionar, o nosso negócio não funciona. Se funcionou três anos, é porque acreditamos que está a ser benéfico para todas as partes.

Este negócio só funciona se for benéfico para todas as partes, para nós, para os restaurantes, para o parceiro de entrega e para o consumidor final.

Em relação à comissão em si, há duas coisas que temos de desmistificar: A primeira é que a comissão e lucro não são a mesma coisa. A comissão que cobramos serve para cobrir uma estrutura de custos que o nosso serviço tem, que é bastante elevada; A segunda é que o nosso serviço de delivery não é uma coisa super simples, que é uma plataforma eletrónica e, portanto, não tem custos nenhuns. Estas duas ideias são muito importantes de explicar.

O que cobre a nossa comissão? Desde logo, os serviços que estamos a prestar aos restaurantes, com custos bastante elevados: investimento em marketing — o nosso objetivo como plataforma é trazer o maior número de utilizadores possíveis para que isso gere negócio para os restaurante, de maneira a chegar a uma segunda sala, a um segundo restaurante. Em último caso, cobrindo a cidade inteira, estamos a aumentar o negócio dos restaurantes, a aumentar a sua visibilidade, a ajudá-los a chegar a novos consumidores a que não conseguiriam chegar de outra maneira. Segundo, dá-lhes acesso a uma plataforma tecnológica que lhes permite processar pagamentos, gerir pedidos, recolher e tratar dados de informação para obterem feedback em tempo real e incorporá-lo nas suas operações, melhorando-as e ao produto. Terceiro, o acesso a uma equipa de operações e de suporte ao consumidor final e ao parceiro de entrega. E, quarto, e aquele que representa a maior fatia desta comissão, uma plataforma logística de acesso aos estafetas que, de outra maneira, se os restaurantes tivessem os próprios estafetas, provavelmente não conseguiriam ter tanta eficiência no custo-estafeta. Seria, provavelmente, muito mais caro a cada restaurante ter o seu próprio estafeta. Este custo de estafeta é coberto por esta comissão.

Diogo Conceição, novo responsável da Uber Eats Portugal, em entrevista ao ECO - 25NOV20
O custo estafeta é substancialmente maior do que a taxa de entrega que é cobrada ao consumidor final e, portanto, este custo estafeta tem de ser cobrado pela comissão que cobramos ao restaurante. Obviamente, o que cobramos ao restaurante depende destes serviços todos: se um restaurante já tiver os seus próprios estafetas, a comissão refletirá isso. A nossa comissão reflete o tipo de serviço que prestamos ao restaurante e é importante perceber que é um negócio que é complexo, tem muitos custos e, se não houver este alinhamento de benefícios entre restaurantes, consumidor final e estafeta, este negócio simplesmente não funciona. E ter, neste momento, um negócio que funciona, é crucial para a restauração e é nisso que estamos empenhados.Hugo Amaral/ECO

Já foram contactados pela AdC para prestar esclarecimentos em relação a esta queixa?

Ainda não, mas estamos totalmente confiantes com a nossa atividade. Estamos há três anos em Portugal, e as nossas práticas de negócio não mudaram durante este período. Somos consistentes no nosso approach em Portugal e no mundo. Somos uma empresa cotada em bolsa, o nosso negócio é aberto e sujeito a escrutínio por investidores e reguladores. Temos concorrentes cuja estrutura de negócio é semelhante porque são este tipo de comissões que nos permitem funcionar, não há outra maneira de delivery funcionar a não ser com este negócio. É um mercado aberto, livre, concorrencial. No caso de Portugal, o mercado é bastante concorrencial: somos nós, Glovo, Takeaway, Bolt Food entrou há pouco tempo. Temos também players locais, NoMenu, SendEAT, Ericeira Eats. Há vários players locais que, para nós, são ótimos. Se não houver concorrência não há o drive para melhorarmos, concorrência para nós é super saudável.

Um dos três pilares em que assentará o “Livro Verde para o futuro do trabalho” vai dedicar-se ao mercado dos trabalhadores nestas plataformas. Quais são as vossas expectativas em relação a este documento que será apresentado até ao final do ano?

Primeiro, ainda não vimos nenhuma proposta e estamos ansiosos por poder participar deste processo. Obviamente, assim o faremos se tivermos essa oportunidade. A nossa principal visão nesta matéria é que as leis atuais de trabalho não se coadunam com a realidade de trabalho neste momento. A lei do trabalho prevê que haja apenas dois tipos de trabalho: Flexível, mas sem benefícios, e com contrato de trabalho e benefícios, mas sem flexibilidade.

Aquilo que sabemos de vários estudos que fizemos internacionalmente é que aquilo que os estafetas e drivers desta gig economy mais valorizam neste trabalho é a flexibilidade. Mas aquilo que achamos é que as pessoas não devem ter de escolher entre flexibilidade e benefícios: Temos de encontrar uma solução que permita a estes trabalhadores terem a flexibilidade de que precisam mas com uma rede social de benefícios que lhes permita ter alguma segurança caso algo aconteça.

Já demos alguns passos nesse sentido: lançámos há poucos anos um programa de proteção de seguros com a AXA, totalmente financiado pela Uber e que permite aos nossos trabalhadores independentes terem a proteção on & off trip, caso alguma coisa aconteça, mas estamos limitados neste momento no que podemos fazer. Acreditamos que pode ser construída uma solução que permita a estes trabalhadores terem flexibilidade e também proteção social.

As leis atuais de trabalho não se coadunam com a realidade de trabalho neste momento. A lei do trabalho prevê que haja apenas dois tipos de trabalho: flexível mas sem benefícios, e com contrato de trabalho e benefícios mas sem flexibilidade.

E, não só neste contexto mas no futuro: estas pessoas veem uma oportunidade flexível de trabalho, de rendimento imediato. Em poucas horas e, se tiverem todos os documentos necessários, podem pôr-se online e começar a trabalhar. Temos estudantes que precisam de ter um trabalho flexível de poucas horas semanais ou mensais, e é muito difícil encontrarem trabalhos que os deixem fazer isso.

Já foram chamados a contribuir para esta discussão?

Há poucas semanas houve uma conferência com algumas pessoas que estão a participar na elaboração do Livro Verde, e estamos confiantes de que havemos de chegar a um resultado positivo.

Quais são os outros planos da Uber Eats para 2021, no mercado nacional?

Três coisas importantes: queremos passar de Eats para tudo. Eats é só o princípio, queremos chegar a tudo. E o que é que isto quer dizer? Focámo-nos primeiro em restauração, era esse o primeiro use case em que queríamos investir, mas vimos que conseguimos oferecer este produto, esta plataforma logística de excelência e levá-la a outros setores. A aceleração deste ano não foi feita só em entrega de comida em casa, mas na necessidade de receber coisas em casa. E ainda que, já houvesse esse plano para o futuro, a aceleração desta necessidade fez com que adaptássemos a nossa estratégia. Começámos este ano a testar coisas novas e é isso que queremos fazer em 2021: Passar de apenas refeições para tudo aquilo que achamos que há a necessidade de as pessoas receberem em casa imediatamente. Uma Amazon do imediate delivery.

A Amazon é, de facto, rainha de entregas e de logística mas ainda demora, na melhor das hipóteses, um dia a chegar. Queremos testar aquilo que as pessoas não querem esperar um dia para receber, aquilo que as pessoas querem esperar 30 minutos para ter. Isso pode ser supermercados, bens de saúde e de beleza, pode ser roupa, flores, vinho, livros, eletrónica. Vamos começar a testar em 2021 todos estes use cases para ver o que as pessoas necessitam de receber em casa. Ir de Eats para tudo é o nosso objetivo principal para 2021 em Portugal.

O segundo ponto da nossa missão para 2021 é continuar a expandir o serviço, chegar a cada vez mais pessoas, continuarmos a lançar mais cidades. Castelo Branco, Trofa, Torres Novas, Portalegre, Felgueiras: até ao fim do ano, teremos mais dez. No próximo ano, queremos chegar a 75% da população — estamos neste momento nos 65%, queremos chegar a mais um milhão de pessoas.

Finalmente, queremos fazer deste um serviço do dia-a-dia e não apenas de conveniência. Queremos que usar a Uber Eats seja quase tão natural como beber água, uma coisa que as pessoas fazem todos os dias. E, para isso, precisamos de ter uma diversidade de serviços na plataforma que faça com que as pessoas lá vão por várias razões mas que o serviço seja acessível do ponto de vista monetário e financeiro. Estamos a trabalhar para conseguirmos baixar o custo para o consumidor final, para que o custo do delivery não seja uma preocupação e que isto seja uma coisa que as pessoas fazem a qualquer momento.

Em 2021 queremos que as pessoas consigam comprar qualquer coisa em qualquer lugar, e o tudo é dar a oportunidade a qualquer negócio e comerciante local de ter uma plataforma eletrónica que expanda o negócio para qualquer. Dar mais oferta, chegar a todo o lado e de uma forma que seja um use case para todo o dia, para qualquer dia.

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