Exclusivo KPMG Portugal: “Pretendemos contratar mais 500 pessoas até final de setembro”. Hub de Évora abre em abril

Depois de reforçar a equipa em Portugal com mais de 450 contratações no ano passado, a KPMG faz planos para continuar o reforço. Até final de setembro pretende contratar 500 pessoas, sobretudo para a área de advisory, que implica tecnologia e management consulting. Ainda este ano, em abril, é esperada a abertura de um novo hub tecnológico em Évora, que deverá receber 100 novos talentos.

Sendo uma consultora, e não uma software house, contratar no setor tech é a maior dificuldade ao nível do recrutamento, admite Catarina Azevedo, que assumiu a gestão de pessoas da consultora em junho. Por outro lado, a people & culture director acredita que a empresa está melhor posicionada nas áreas core — auditoria e tax –, bem como no que toca à atração de jovens talentos, estratégia de recrutamento que tem vindo a ser seguida na KPMG.

No que toca ao talento estrangeiro — que representa 2% das 1.400 pessoas que a KPMG emprega em Portugal, e um total de 13 nacionalidades — a responsável pela área de people & culture olha para os novos vistos como uma ferramenta interessante, mas demasiado burocrática.

Depois de um piloto de seis meses para testar o modelo híbrido, e que envolveu a quase totalidade das pessoas da companhia, a empresa decidiu manter o regime. Já a semana de quatro dias de trabalho não é um tema em cima da mesa.

Testaram o modelo híbrido recentemente através de um piloto. É para ficar?

É, seguramente que sim. Digo taxativamente que é para ficar.

Porquê? O que concluíram com a experiência?

Os moldes do piloto foram bastante bem ajustados, não quer dizer que não haja aqui algumas arestas que, eventualmente, possamos limar. Mas, de facto, a forma como foi implementado permite num ambiente de equidade — e não é de igualdade — ajustar, quer às funções de cada um, quer às necessidades das várias áreas, quer às realidades das várias funções, porque não nos podemos esquecer que não somos uma empresa só de tecnologia, nem só de auditoria. Temos várias dimensões, uma série de perfis e de gerações. Portanto, as necessidades não são iguais entre todos.

Não procurámos implementar um modelo que fosse one size fits all, porque isso não serve de maneira nenhuma. O que quisemos garantir é que havia equidade, ou seja, que as pessoas podiam aceder, de formas diferentes, a este modelo. Nem todos temos os mesmos dias fora, nem todos podemos estar fora. A grande maioria tem a possibilidade de aceder ao modelo híbrido. No entanto, há algumas funções — também nossas — que não têm essa possibilidade pela natureza da própria função.

Apesar dessa personalização, de que limites estamos a falar?

Consoante a área, as pessoas podem ir entre um a quatro dias ao escritório. A área de tecnologia, por exemplo, pode ficar quatro dias fora. Contudo, há funções que podem permitir mais ou menos dias no office, mas porque as pessoas estão em cliente e o cliente trabalha maioritariamente num modelo presencial ou full remote, as coisas têm de ser ajustadas. Portanto, o nosso modelo não define dois dias para todos, nem três ou quatro. Tem a ver com o âmbito funcional, com a área de negócio…

A maior parte das empresas implementou um modelo único, igual para todos. Nós tivemos de ter a coragem — porque eu acho que também é preciso ter coragem — para explicar às pessoas que vamos ter um modelo híbrido, mas que o a sua implementação varia consoante as funções.

A maior parte das empresas implementou um modelo único, igual para todos. Tivemos de ter a coragem — porque eu acho que também é preciso ter coragem — para explicar às pessoas que vamos ter um modelo híbrido, mas que a sua implementação varia consoante as funções.

Como é que se faz essa gestão, garantido que não se deixa ninguém sem benefícios ou flexibilidade?

O que acaba por acontecer é que, mesmo entre as pessoas que podem estar quatro dias fora, a maior parte não faz os quatro dias. Nós damos a possibilidade, e isso é que é importante. Depois, a implementação, se o fazem ou não, depende de cada um. Mas a maior parte das pessoas percebe que há momentos de arranque de projeto, de integração de colegas, de engagement e de relacionamento com os outros que são importantes e, portanto, acabam por tomar a decisão de vir para o escritório.

Disse que havia ainda algumas arestas a limar. Que pontos há a melhorar?

Diria que isto não é específico da KPMG. Apesar de haver empresas que já estavam mais treinadas para trabalhar em remote, a maior parte das pessoas precisam de fazer uma adaptação ao trabalho híbrido muito grande. Primeiro, a infraestrutura tem de estar preparada para isso — nisso, a KPMG estava bastante bem preparada — e, depois, há toda a questão prática. Hoje em dia é muito curioso ver que as pessoas, mesmo estando no escritório, têm reuniões em videochamada. Mesmo que não estejamos em casa, o trabalhar de forma remota, de forma virtual, implica algum treino. É difícil garantirmos, quando estamos do lado de cá do ecrã e temos uma sala cheia de pessoas do lado de lá, que sabemos operar nesse modelo de trabalho. O levantar a mãozinha, em vez de interromper. Há um treino que é preciso fazer sobre como trabalhar de forma virtual.

Se, por um lado, as pessoas perceberam a dificuldade que é haver um ecrã a separar-nos, por outro lado fomos aprendendo que há momentos, independentemente de termos este modelo, em que é importante estarmos presencial, quer seja por uma questão de engagement, de cultura, de simplificação do processo, de tomada de decisão, porque conseguimos ser mais eficientes… Independentemente de estar os quatro dias em casa ou um ou nenhum, há momentos em que estarmos presenciais é basilar. O programa de onboarding, por exemplo, com um volume muito grande de pessoas recém-licenciadas, cerca de 250, é fundamental que seja feito presencialmente e que as pessoas estejam ali connosco naquelas três semanas.

Depois do modelo híbrido, semana de quatro dias é um tema em cima da mesa?

Ainda não estamos aí.

Não há qualquer interesse em participar no piloto do Governo?

Não falámos sobre isso. Não é um tema sequer em cima da mesa.

E outros modelos de jornadas de trabalho mais curtas? Parece-vos mais interessante?

Já temos uma prática no verão, em agosto, em que as pessoas podem sair mais cedo às sextas-feiras. Também temos como prática — além de darmos o dia de aniversário aos nossos colaboradores e um dia de voluntariado, em que as pessoas podem estar fora para fazer voluntariado –, dar quatro dias para fazer pontes, três fixas e uma móvel. Tudo somado são 6 dias extra.

Perante o atual contexto de inflação, várias empresas têm vindo a anunciar medidas de apoio aos seus colaboradores para mitigar os efeitos da subida generalidade de preços. Têm também alguma medida planeada?

Na KPMG, o ano começa em outubro e termina em setembro, portanto os nossos ciclos de aumentos, bónus e de promoções arrancam em outubro. O que posso dizer é, nós, nesse momento, tivemos atenção ao contexto económico. Na altura dos aumentos, dos bónus e das promoções tivemos um cuidado, uma atenção, em acomodar, de alguma maneira, os efeitos previstos da inflação.

Na altura dos aumentos, dos bónus e das promoções tivemos um cuidado, uma atenção, em acomodar, de alguma maneira, os efeitos previstos da inflação. Estamos, neste momento, a pensar se vamos ou não evoluir para outro tipo de apoios.

Estamos, neste momento, a pensar se vamos ou não evoluir para outro tipo de apoios.

Como por exemplo?

Há mil modelos possíveis, mil hipóteses que estão em cima da mesa. Sejam cheques, sejam cabazes, seja o que for… Estamos a ponderar.

Em maio do ano passado anunciaram que pretendiam contratar 500 pessoas até ao final de setembro de 2022. Atingiram essa meta?

Foram contratadas cerca de 460 pessoas. Recém-licenciados e pessoas com experiências.

E qual é a previsão de contratações para este ano?

Pretendemos contratar mais 500 pessoas até final de setembro.

Para reforçar algumas áreas em específico?

Para todas as áreas. Há um peso grande na contratação na área de advisory, que não tem só tecnologia, tem tech, management consulting e deal advisory. A maior parte do recrutamento será por aí. Depois passa por auditoria e tax. No fundo, está muito em linha com aquilo que é o nosso negócio. As necessidades de recrutamento têm duas dimensões: o crescimento do negócio e o compensar as saídas que vamos tendo.

Em novembro, o vosso presidente, Vítor Ribeirinho, assinalou, em entrevista ao Dinheiro Vivo, a intenção de abrir um hub tecnológico em Évora. Em que pé está esse projeto?

A abertura de um escritório em Évora está os nossos objetivos e vai concretizar-se este ano. Queremos ter um conjunto de pessoas da Universidade de Évora e de alguns politécnicos que estão ali ao lado a trabalhar em tecnologia. Achamos que temos talento naquela região que nos pode ajudar a cumprir os nossos objetivos. Além disso — e isto é a minha veia de responsabilidade social a falar — queremos também investir naquela região, nas pessoas da região, nas que, eventualmente, estão a estudar em Lisboa, mas que são de Évora e querem voltar para Évora.

Para quando estimam a abertura?

Estamos a prever para abril. As obras já estão a decorrer, já temos pessoas contratadas lá e temos os nossos embaixadores da Universidade de Évora a ajudar-nos a contratar mais pessoas.

O hub abrirá em abril com quantas pessoas?

Não consigo dar a previsão à data de abril. Apenas posso consigo dizer que a meta é alcançarmos as 100 pessoas. Não sei se vamos conseguir até ao final de 2023.

O crescimento que estimam passa também pela aberturas de outros hubs no país?

Estamos focados no hub de Évora.

À semelhança do que acontece na maioria dos setores, têm sentido dificuldade em preencher as vagas?

Numas áreas mais do que noutras. Na área de tecnologia é muitíssimo mais difícil, quer do ponto de vista de recém-licenciados, quer do ponto de vista de pessoas com experiência. Por variadíssimas razões. Não nos podemos comparar a uma software house, portanto há aqui um trabalho daquilo que somos do ponto de vista de tecnologia que tem de ser feito. Diria que tecnologia é a área em que é mais difícil contratar, e isso deve ser geral ao mercado.

Nós não nos podemos comparar a uma software house, portanto há aqui um trabalho daquilo que nós somos do ponto de vista de tecnologia que tem de ser feito. Eu diria que tecnologia é a área em que é mais difícil contratar, e isso deve ser geral ao mercado.

Nas outras áreas, nomeadamente auditoria e tax, estamos mais à vontade porque é um brand conhecido. Também para os recém-licenciados, temos um brand super forte, até porque historicamente contratávamos, sobretudo, recém-licenciados e fazíamos as pessoas crescerem organicamente. Hoje em dia não. Hoje, temos um split entre pessoas sem experiência e com experiência.

Depois, há uma particularidade que não tem só a ver com o mercado, mas com a geração. Estamos a falar de uma geração que está à procura de experiência, não está à procura de um emprego para a vida. É uma geração curiosa e que se posiciona muito mais numa lógica de what’s in it for me?

Mudou completamente a perspetiva…

Completamente, sim. Há agora uma enorme procura por experiências. De um ponto de vista, o desafio de escassez de talento é muito maior na parte da tecnologia, mas de outro [ponto de vista] é também geracional. Apesar do brand — e ainda bem que temos um brand reconhecido, se não íamos ter muito mais dificuldade — o nosso pitch para esta geração tem de ser muito mais no sentido de explicar a experiência que temos para oferecer, seja aqui, seja lá fora, porque somos uma rede de empresas. A pessoa pode entrar para a função A e acabar na função C e, já agora, pode aterrar na função B noutra região. É explicar a esta geração este mundo de oportunidades que temos.

Como olham para a questão dos novos vistos? É um mecanismo interessante ou demasiado burocrático?

Diria que, neste momento, para determinadas situações — muito pontuais — claro que sim, mas para contratar 200 pessoas, não. É muito burocrático. O processo em si não facilita. Até posso ter alguém contratado no Brasil, mas, até que essa pessoa venha para Lisboa, não posso pô-la a tocar em nada que tenha a ver com informação de cliente. Sou capaz de atrair uma pessoa seis meses antes, mas até ela chegar a Portugal passaram seis meses. Para trazer 50 ou 100 pessoas para Portugal é muito difícil.

O processo não é simples, apesar de todos os incentivos fiscais que estas pessoas têm. Ou seja, do ponto de vista financeiro, é mais fácil atrair as pessoas, mas depois o processo por trás é muito difícil. Portanto, para determinados perfis e áreas de conhecimento, sim, mas não numa lógica de volume.