Anchorage Digital quer comprar “pequenas empresas em Portugal”, revela Diogo Mónicapremium

O empreendedor português, a residir nos EUA, Diogo Mónica explica os planos para a Anchorage Digital e qual o papel de Portugal nos planos da fintech que acaba de abrir escritório em Singapura.

Diogo Mónica tem planos globais de expansão para a Anchorage Digital e os projetos da fintech com sede nos Estados Unidos passam por Portugal. Não só quer ter metade da equipa de engenharia a trabalhar a partir de Portugal já no próximo ano, como o crescimento da startup, que em fevereiro angariou 80 milhões de dólares numa ronda de financiamento, passa também pela compra de pequenas empresas tech nacionais que reforcem o talento e desenvolvimento de produto da fintech que acaba de abrir escritório em Singapura.

"As pessoas e as empresas que não conhecem o mercado português, não conhecem a língua, a cultura não entram no mercado, não estão confortáveis em fazer aquisições, em herdar escritórios em Portugal. Isso vai ser uma próxima fase muito agressiva da Anchorage, não só contratações individuais, mas também de aquisição de pequenas empresas em Portugal que tenham talento de produto e engenharia", adianta Diogo Mónica, fundador da Anchorage Digital, em entrevista à Pessoas/ECO.

"Em fevereiro éramos 12, neste momento, já passámos dos 30, para sermos 45 até final do ano. E no próximo ano queremos, pelo menos, duplicar novamente. Queria que metade da minha engenharia fosse em Portugal. A empresa tem cerca de 160 pessoas, no próximo ano será uma empresa com 250 ou 300 pessoas, metade da engenharia significaria, pelo menos, 70 a 80 pessoas em Portugal", revela o fundador da fintech.

Conselho para melhor o ecossistema de startups em Portugal? "Não mexam."

Angariaram 80 milhões de dólares numa ronda de investimento em fevereiro para "escalar rapidamente". Quais são os planos?

Quando anunciámos essa ronda de financiamento tínhamos uma empresa com 80 pessoas, neste momento, já passamos das 160 e vamos acabar o ano com 200, quero terminar o ano com quase três vezes o número de colaboradores.

A expansão é estratégica e passa por vários aspetos: a comercial e produtos de engenharia. Portugal claramente entra nesta expansão de produto e engenharia. Em Portugal o meu objetivo é mais do que triplicar a equipa, aliás, tenho planos internos para uma expansão ainda mais agressiva, porque é uma pool de talento espetacular à qual tenho acesso. Ter uma empresa fundada por um português faz com que tenhamos mais facilidade no mercado, as pessoas percebem porque estamos no mercado.

Há ainda alguma hesitação do talento português em trabalhar para uma empresa internacional, multinacional, uma startup em que não conhecem os fundadores, os motivos pelos quais estão em Portugal. Ter um fundador português que conhece o mercado -- vou muitas vezes a Portugal -- ajuda imenso em termos de contratação. As pessoas e as empresas que não conhecem o mercado português, não conhecem a língua, a cultura não entram no mercado, não estão confortáveis em fazer aquisições, em herdar escritórios em Portugal. Isso vai ser uma próxima fase muito agressiva da Anchorage, não só contratações individuais, mas também de aquisição de pequenas empresas em Portugal que tenham talento de produto e engenharia. Portanto, crescimento orgânico, mas também inorgânico, o que em Portugal ainda não há muito.

Esses alvos já estão identificados? Não há propriamente uma abundância de fintechs nacionais que se movimentem nas vossas áreas.

Tanto as pessoas que trabalham como as que não trabalham na nossa área entram no pacote de potenciais aquisições. Talento é talento e há muitas áreas na Anchorage em que não é preciso talento da nossa área para ser útil, qualquer tipo de engenheiro, de produto, de uma empresa que tenha feito um B2B, é-nos útil. Não há muitas pessoas com experiência de criptomoedas, portanto criámos toda uma estrutura de ensino que só necessita de conhecimento técnico para realmente as pessoas apanharem a parte das criptomoedas, a parte financeira e de fintech. Não há assim tantas empresas na categoria criptomoedas e fintech, mas há muitas pequenas empresas e startups se formos à categoria engenharia generalista.

Pessoalmente, sempre quis devolver muito a Portugal, porque fiz toda a minha carreira nos EUA, e para mim a ideia de contratar pessoas é muito importante, mas obviamente que há aqui uma questão muito importante: estamos a ver, cada vez mais, a um influxo de fundos portugueses maiores, temos empresas a investir com track record de sucesso, claramente temos o talento, não temos é uma peça, os soft landings. Nos Estados Unidos um empreendedor nunca falha, a empresa é sempre adquirida, o falhar é o produto que não cresceu numa empresa independente ou o suficiente para uma aquisição de valor, mas há sempre um soft landing e as pessoas podem sempre ser adquiridas por outras empresas. É uma componente do ecossistema startup que não existe em Portugal em escala.

Queria que metade da minha engenharia fosse em Portugal. A empresa tem cerca de 160 pessoas, no próximo ano será uma empresa com 250 ou 300 pessoas, metade da engenharia significaria, pelo menos, 70 a 80 pessoas em Portugal.

Essas potenciais aquisições poderão já acontecer este ano ou apontam para 2022?

A velocidade das startups é tudo este ano ou amanhã. Em Portugal, já mais do que duplicámos o tamanho da equipa e tenho a ideia de triplicar até ao final do ano. Em fevereiro éramos 12, neste momento, já passamos dos 30, para sermos 45 até final do ano. E no próximo ano queremos, pelo menos, duplicar novamente. Queria que metade da minha engenharia fosse em Portugal. A empresa tem cerca de 160 pessoas, no próximo ano será uma empresa com 250 ou 300 pessoas, metade da engenharia significaria, pelo menos, 70 a 80 pessoas em Portugal. Estamos a chegar a números em que a pool de talento já se torna complicado, mas tenho a certeza que, pelo menos, estes números vamos conseguir.

Em termos de M&A (fusões e aquisições) estou a contratar uma pessoa a tempo inteiro para fazer isto em Portugal, tenho vários candidatos, talvez faça oferta em breve. Pessoalmente, também estou a explorar vias, tenho tido conversas em paralelo, completamente iniciais, com empresas que podiam ser um alvo.

É para 2022 que apontam a abertura do escritório em Lisboa?

Portugal é um país pequenino e quando falo em escritório, falo de escritório de Portugal. Temos, de facto, um escritório no Porto, mas também temos pessoas em Lisboa, em Braga, Coimbra, em todo o lado. O escritório em Lisboa é mais ter um espaço onde as pessoas se podem agregar, mas num ambiente de trabalho remoto não faz tanto sentido falar num escritório em Lisboa ou Porto, faz mais sentido falar de escritório em Portugal.

Nas tech os planos são de expansão e de mais recrutamento, com a falta de talento disponível a pressionar salários. A Anchorage está numa fase de expansão, mas como vai argumentar face a operadores, com outra dimensão ou poder de marca, para conquistar talento e crescer o negócio?

A Anchorage está na mesma pool de talento, há competição e logo há inflação salarial, o que é ótimo para Portugal, obviamente que tem de haver um equilíbrio. Mas as pessoas que vêm para a Anchorage têm um objetivo muito específico: querem trabalhar em blockchain, em criptomoedas, numa fintech à norte-americana, que tem a Visa, expansão e footprint mundial e que trabalha com os melhores investidores do mundo. Isto não existe em Portugal, não há mais ninguém. Há muito poucas empresas que trabalhem em criptomoedas, em blockchain, muito poucas fintech com a dimensão e escala da Anchorage. E a pool de talento acaba por separar um bocadinho.

Somos muito competitivos: pagamos salários mais altos do que a média portuguesa, damos equity e temos uma marca em crescimento. As pessoas que se juntam às startups normalmente não querem uma marca estabelecida, querem alguém up and coming.

Claro que há aqui uma sobreposição, muita competição pelas pessoas que talvez não tenham tanta afinidade com criptomoedas ou estão numa fase da vida em que podem trabalhar em qualquer elemento técnico que gostavam, mas somos muito competitivos: pagamos salários mais altos do que a média portuguesa, damos equity e temos uma marca em crescimento. As pessoas que se juntam às startups normalmente não querem uma marca estabelecida, querem alguém up and coming porque querem estar lá no crescimento, querem estar lá quando as coisas acontecem, das 100 às mil, das 200 às cinco mil e não quando entrar o 5001. Isso até funciona a nosso favor e não contra nós.

Os colaboradores têm uma participação na Anchorage?

Têm opções de compra, quando se juntam dou um bocadinho da empresa a cada colaborador. O sucesso da empresa está ligado ao sucesso individual, e o individual à empresa, destrói aquela relação do 'estou aqui para ganhar um salário no final do mês'. É uma relação que tem de ser destruída: não há um outcome de sucesso para a Anchorage que não seja um outcome de sucesso para as pessoas e é isso que queremos interligar. O equity é um dos incentivos entre os colaboradores e o sucesso na empresa. Há já empresas a praticar isto em Portugal, mas admito que quando entrei no país o ano passado estava à espera de ver muito mais.

Com a pandemia muitas empresas avançaram para trabalho remoto e na hora de regressar muitos colaboradores não se mostram disponíveis e pedem maior flexibilidade. Para a Anchorage isso é uma vantagem na atração de talento?

Julgo que sim. O mundo mudou. Não há um mundo em que os colaboradores sejam forçados ou haja qualquer tipo de incentivo negativo às pessoas não estarem no escritório. Vou continuar a incentivar de forma positiva as pessoas a estarem no escritório -- criando um espaço de colaboração muito agradável, com almoços gratuitos, cafés, fazendo eventos... --, fazendo com que haja a necessidade de colaboração em pessoa, porque realmente criatividade não acontece no Zoom. Vai haver incentivo a virem trabalhar no escritório, vai continuar a haver escritórios, mas não vai haver nenhum tipo de obrigação. Isso distingue-nos da velha guarda que, neste momento, está a tentar puxar para tempo inteiro no escritório.

Sou o exemplo de alguém que mudou de opinião muito drasticamente durante a pandemia. Era muito pró-escritório e contra o remoto, essencialmente porque acredito que a criatividade acontece em pessoa, que a gestão do remoto era muito difícil e que a cultura advém das pessoas colaborarem em pessoa, não de forma remota no Zoom. A cultura na Anchorage é um espetáculo, as pessoas vão às entrevistas e sentem a cultura, que as pessoas gostam do que fazem, da empresa. As pessoas são importantes e a seguir é a cultura. E o que foi interessante é que mantemos a cultura durante a pandemia. Já lá vão quase dois anos e a cultura continua a ser vibrante, continua a ser um dos motivos pelos quais se querem juntar.

Pensei que não seria possível manter (cultura empresarial) durante a pandemia, mas claramente estava errado. Estou muito mais confortável em manter um sistema híbrido de agora em diante do que voltar ao mecanismo do passado.

Fizemos uma série de mudanças para adotar o estilo remoto, mas a verdade é que mais de metade da empresa nunca se conheceu em pessoa. Agora com os eventos comecei a conhecer pessoalmente a minha equipa, mas contratei executivos sem nunca os ter conhecido pessoalmente. Culturalmente pensei que não seria possível manter durante a pandemia, mas claramente estava errado. Estou muito mais confortável em manter um sistema híbrido de agora em diante do que voltar ao mecanismo do passado. Há ferramentas que tiveram de ser adicionadas, processos que tiveram de ser alterados, mas a resiliência que um mecanismo de trabalho remoto adiciona, em que é tudo síncrono, até beneficia o negócio.

Há pessoas com estilos de vida em que o trabalho remoto faz muito sentido e continuam a colaborar. Talvez em Portugal haja um bocadinho mais medo de que se não estiver uma pessoa sentada na cadeira todos os dias comigo a olhar as pessoas não vão fazer nada. Não temos essa impressão das pessoas e os nossos colaboradores não se comportam dessa maneira.

Teme-se que o trabalho remoto não cole as pessoas às empresas e que a rotatividade aumente. Partilha desse receio ou é um falso problema?

É um falso problema, não vimos a rotatividade aumentar, pelo contrário, diminuiu durante a pandemia. Penso que tem sido este foco na cultura -- um elemento importante de conectividade --, o termos feito uma série de mudanças e de eventos remotos e locais e termos tido muito cuidado com isso. O meu medo era que o remoto não funcionasse e a empresa tomou uma atitude de proatividade. Mais, porque apostei em Portugal, a rotatividade em Portugal é menos de metade do que é nos Estados Unidos, mercado onde já tínhamos isso com o trabalho presencial: a permanência média de um colaborador em Sillicon Valley é 18 meses. É super difícil criar uma empresa, em que um engenheiro leva 12 meses a perceber como as coisas funcionam, tem seis meses de produtividade e depois muda. Em Portugal, o talento é top e a rotatividade é duas vezes mais baixa, mais próxima dos 24-30 meses. O que faz toda a diferença em termos de desenvolvimento de produto e velocidade na sua implementação.

O mercado está a tornar-se global e todos estes silos locais salariais estão a desaparecer porque trabalhamos todos na internet. É benéfico para o mundo haver este mercado de talento em que as pessoas são julgadas pela sua contribuição e experiência, pela adição de valor e não pelo sítio de onde vêm.

Mas percebo que alguém que está a trabalhar de forma remota se questione porque não trabalhar para uma empresa nos EUA com melhor salário. O mercado está a tornar-se global e todos estes silos locais salariais estão a desaparecer porque trabalhamos todos na internet. É benéfico para o mundo haver este mercado de talento em que as pessoas são julgadas pela sua contribuição e experiência, pela adição de valor e não pelo sítio de onde vêm.

As empresas têm de se focar em criar uma cultura e uma empresa em que as empresas queiram ficar e colaborar e que sintam orgulho. Sempre foi assim, nas empresas que são boas nisto não tenho visto muita rotatividade.

Portugal será também plataforma de entrada em outros mercados europeus? Por onde mais passa a expansão? Já têm ofertas de emprego para Singapura.

Há claramente uma ambição de expansão para a EPAC (Ásia - Pacífico) e Singapura é o mercado alvo, mas também a América do Sul, Canadá, Europa. A nossa expansão não é só em termos de colaboradores, mas também em termos de negócio. Portugal poderá ser um dos passos para a expansão da Europa, o grande facto na Europa é que, neste momento, a legislação ainda é muito país, a país, não há uma regulamentação global europeia.

Singapura é porta de entrada no mercado asiático. Quais os planos para esta região?

Temos clientes na Ásia e neste momento estamos a colocar pessoas no terreno para suporte, principalmente, local na mesma hora local. E temos planos para o futuro. Neste momento ainda não temos certeza sobre qual vai ser o próximo passo, é um mercado muito dinâmico, mas as ambições da Anchorage são claramente globais.

Referiu que falta ao ecossistema de startups nacionais mais soft landings. Portugal tem vindo a fazer esforços para se posicionar como um país hub tech. O que podia ser melhorado?

Talvez não seja popular, mas a minha opinião é: está a funcionar, não mexam.

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