2021: O trabalho é um lugar estranho

Sem território nem fronteiras definidas, o espaço de escritório foi domesticado. Em casa, o trabalho passou a fazer-se num lugar que serve o conforto, a família e, agora, também as tarefas laborais.

E se conseguisse transportar o seu trabalho consigo para qualquer lado? Em 2020 tornou-se possível. Pelo menos, para dentro de sua casa. Aquele café especial que só bebia na sua varanda aos fins de semana ou dias de folga substituiu os encontros diários com os colegas pela manhã, na copa do escritório, e os almoços tornaram-se mais silenciosos. Nos momentos de pausa, as (vídeo)chamadas tomaram o lugar dos encontros para conversar com amigos e, em casos mais urgentes, transformaram-se em mais uma oportunidade para adiantar uma ou outra tarefa doméstica. Em teletrabalho versão 2020, o escritório parece estar em cada canto da casa, ou atrás da porta de uma divisão que fechamos mesmo antes de chegar o fim de semana (ou nem aí). As fronteiras entre o espaço-casa e o espaço-trabalho diluíram-se, o que fez o trabalho ganhar uma dimensão de “portabilidade” e, o dia de trabalho, um tempo e espaço sem início, fim e fronteiras definidos.

A (nova) rotina parece ter-se tornado um hábito e também uma forma de os trabalhadores procurarem e terem maior flexibilidade. Mas também traz mais desafios para gerir as vidas pessoal e profissional. Com equipas que não se veem há meses e o desejo de ter uma maior conciliação entre o trabalho e a vida pessoal, a maioria dos trabalhadores quer que as suas carreiras continuem num modelo de trabalho misto que inclua o remoto e o presencial (estudos apontam para dois a três dias por semana a trabalhar fora do escritório).

À distância, quem gere pessoas deve estar mais próximo e conseguir ouvir as necessidades de cada um dos colaboradores, para ter trabalhadores motivados, manter a cultura da organização e o sucesso da empresa. O último ano mostrou que o trabalho, tal como o conhecíamos, pode ter mudado para sempre. Mas como?

Cada casa é um caso

“Descobrimos uma diversidade grande nas respostas e na maneira como as pessoas se adaptam e até a forma como apreciam, ou não apreciam, esta experiência, dependendo de um conjunto de indicadores que têm a ver com o espaço doméstico em si”, começa por realçar Helena Marujo, investigadora e professora no ISCSP.

Apesar da forma positiva como a maioria dos trabalhadores se tem adaptado ao teletrabalho, cada pessoa passou a ter a seu cargo a tarefa de gerir o espaço dedicado ao ofício dentro da sua “geografia doméstica”, e há fatores que vão influenciar esta experiência de trabalho em casa. Desde condições estruturais da própria casa até fatores externos, como condições económicas, a presença de filhos ou outros familiares, ou de obrigações de cuidados domésticos suplementares ao trabalho, todos estes elementos podem gerar stress e agravar a saúde mental.

“De repente, as questões arquitetónicas das casas passaram a fazer uma diferença muito grande na maneira como os trabalhadores recebem, ou não, esta experiência de estar em casa a trabalhar, e as implicações associadas às dinâmicas familiares”, acrescenta Helena Marujo.

No novo espaço de trabalho parece não haver fronteiras, mas é importante conseguir criar uma “harmonização e equilíbrio” nesta experiência, até porque “há diferença entre aquilo que é o totalmente remoto, o parcialmente remoto e o conjunturalmente remoto, e nós estamos no conjunturalmente remoto”, lembra a docente do ISEG, Rita Alemão. Por parte das empresas, Rita Alemão antecipa três grandes tendências: o trabalho remoto, o facto de estarem cada vez mais centradas nas pessoas e nas suas necessidades e, ainda, a vontade de reduzir os custos e continuar a ter trabalhadores produtivos.

Todo este movimento faz retornar o sentido do trabalho ao colaborador. Hoje, cada pessoa dá o próprio sentido ao seu trabalho”, sublinha Mário Ceitil, que recorda que as pessoas procuram, cada vez mais, “adaptar o trabalho a si próprias”.

De repente, as questões arquitetónicas das casas passaram a fazer uma diferença muito grande na maneira como os trabalhadores recebem, ou não, esta experiência de estar em casa a trabalhar, e as implicações associadas às dinâmicas familiares.

Helena Marujo

Investigadora e professora no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP)

O teletrabalho demonstrou que é possível ser produtivo e ter o escritório vazio: por isso, prevê-se que a experiência remota trazida pela pandemia vá fazer com que o trabalho deixe de ser centrado nos escritórios e passe a estar sobretudo focado nos trabalhadores. A possibilidade de trabalhar à distância tem também possibilitado que cada trabalhador tenha “mais voz” dentro da organização, e as chefias devem acompanhar a tendência.

Por isso, o conceito work-life balance – a capacidade de conciliar a vida pessoal e profissional -, começa a ganhar uma nova dimensão: a de work-life integration, lembra Mário Ceitil, ou a de work-life blend, sugere Rita Alemão. “A nova tendência tem a ver com esta questão de sermos capazes de juntar, em diferentes espaços, a parte em que trabalhamos e em que convivemos, a dimensão das relações. Portanto é uma nova tendência que a Covid veio fazer avançar mais depressa”, detalha a professora.

“Desterritorialização” do escritório

O espaço de trabalho tem vindo a alterar-se ao longo dos anos e, no caso das empresas com escritórios, a mais recente afirmação de mudança ainda antes da pandemia foi a proliferação dos open spaces e o declínio dos gabinetes. Mas a pandemia da Covid-19 deixou os escritórios vazios e obrigou a acelerar tendências para o espaço de trabalho, que já se previam antes de março do ano passado. Com o confinamento, milhões de trabalhadores em todo o mundo foram obrigados a adotar uma lógica de teletrabalho, e forçados a improvisar, dentro de casa, um espaço de “escritório” que servisse de cenário à execução das suas tarefas laborais.

Quase um ano depois, e com recurso à tecnologia, o escritório parece fundir-se com todos os espaços de casa, e o trabalho tornou-se mais flexível, trazendo mais desafios para quem tem de gerir o espaço laboral no ambiente doméstico.

Estamos perante uma “desterritorialização” do espaço de trabalho, em que “cada colaborador vai ter um território de ação muito mais amplo”, começa por explicar, em conversa com a Pessoas, Mário Ceitil, presidente da Associação Portuguesa da Gestão das Pessoas (APG). “Cada pessoa tem um mundo para gerir e não apenas tarefas para gerir. Os territórios que eram habitualmente associados ao exercício do trabalho estão cada vez mais diluídos, mais desmaterializados e cada vez mais disseminados”, acrescenta.

Os territórios que eram habitualmente associados ao exercício do trabalho estão cada vez mais diluídos, mais desmaterializados e cada vez mais disseminados.

Mário Ceitil

Presidente da APG

Mas a única aprendizagem não foi a das pessoas. Às empresas, demonstrou que é possível ter uma nova realidade de trabalho. “Não preciso de ter as pessoas a tempo inteiro nos locais de trabalho, o que quer dizer que muitas organizações também estão a redimensionar os seus espaços ou a reorganizá-los, de forma a serem espaços mais colaborativos em vez de meramente físicos e de concentração de pessoas”, sublinha Rita Alemão, professora de liderança do ISEG.

O facto de o trabalho poder ser “transportado” para qualquer lugar faz com que seja mais fácil adaptar-se às necessidades da empresa em determinado momento, e o conceito de “função” poderá tender a desaparecer, acrescenta Mário Ceitil. “Precisamente por causa desta flexibilização é possível, a cada pessoa, levar o trabalho para onde ele é necessário. O exemplo tradicional foram as empresas do setor têxtil que passaram a fazer máscaras. Cada pessoa vai fazer o que é necessário para a empresa, num determinado momento”, detalha o presidente da APG.

Vítor Ferreira, sociólogo e investigador na área da cultura juvenil, jovens e mercado de trabalho do ICS, alerta que podemos estar perante um bias sobre os trabalhos que se fazem dentro de um escritório, que não é o caso da maior parte da população portuguesa. “Quando se pensa numa empresa, pensa-se numa empresa com escritórios. Há um sem número de trabalhos que é muito difícil de desmaterializar”, como é o caso da produção industrial ou dos laboratórios. Além disso, acrescenta, “um ano na vida de uma sociedade não revoluciona tudo”.

A portabilidade do trabalho torna ainda mais urgente a aposta na formação contínua e no reskilling, ou seja, a capacidade de desenvolver novas competências, o “que implica outro tipo de portabilidade, que é a portabilidade da inteligência”, reafirma o responsável. Apesar disto, os estudos apontam que a maior parte dos trabalhadores que esteve em teletrabalho no último ano, deseja regressar a um modelo híbrido – uma combinação entre o presencial e o remoto. Por isso o desafio vai recair sobre as empresas, que têm nas suas mãos a tarefa de não regressar às antigas rotinas e repensar a forma de trabalhar, de comunicar e de gerir equipas.

O valor do trabalho transforma-se

“O trabalho é um território de total dignidade e de valorização pessoal, em que a pessoa constrói qualquer coisa para um bem maior. Daí a importância que as empresas dão ao propósito”, reforça Mário Ceitil. Mas nem sempre foi assim. A palavra “trabalho” tem na origem a expressão em latim tripalium, que se referia a um objeto constituído por três paus aguçados, utilizado como instrumento de tortura ou para trabalho agrícola. No passado, só os escravos “trabalhavam”, por não ser uma atividade necessária para os senhores mais abastados. O trabalho transformou-se na principal fonte de subsistência e possibilidade de ter autonomia financeira, mas tornou-se mais do que isso, à medida que se assume cada vez mais como um reflexo do propósito de vida e dos valores na atividade profissional.

“Os espaços de trabalho deixam de ser espaços para ganhar dinheiro, embora essa seja uma condição de base, mas são sobretudo espaços de construção de cidadania. O trabalho é uma das formas fundamentais de socialização e de geração de identidade. Hoje o valor do trabalho é, cada vez mais, o valor da vida”, reforça Mário Ceitil.

Vítor Ferreira, investigador do ICS-UL, contrapõe a ideia e defende que, apesar de o trabalho ser um recurso identitário, “pode ser mais ou menos valorizado desse ponto de vista, em termos daquilo que é a auto-identidade, daquilo que a pessoa concede que a sua própria identidade pessoal seja contagiada pelo trabalho“, explica.

Além disso, o espaço de trabalho é também um espaço social, um fator que fica reduzido com os escritórios vazios. Robin Dunbar, professor de psicologia experimental da Universidade de Oxford citado pela BBC no artigo “Coronavirus: How the world of work may change forever”, acredita que a mediatização do trabalho remoto tem sido promovida de forma exagerada. Dunar refere-se a uma epidemia “solitária” e destaca a importância do trabalho como espaço de socialização. “Em primeiro lugar, o escritório é um espaço social e os negócios, em todas as formas, são fenómenos sociais. Sem o envolvimento presencial e os encontros casuais à volta da máquina de café, o ‘fluxo’ que permite que as coisas funcionem, e de forma rápida, desaparecerá”, detalha.

Em relação aos mais jovens, Vítor Ferreira lembra que “a possibilidade de desmaterializar-se o trabalho e domesticar-se – no sentido de ficar dentro da esfera doméstica -, pode não ser nada problemático [para os jovens]”, uma vez que “as culturas de pares, os amigos, as sociabilidades, são muito pouco ancoradas na esfera do trabalho”, sublinha.

O futuro híbrido

“Ir para o trabalho” ou “encontrar o chefe” deixará de ser uma realidade diária na vida de milhares de trabalhadores num futuro do trabalho remoto, prevendo-se, por isso, uma alteração das dinâmicas tradicionais de liderança. Hoje, os trabalhadores querem horários mais flexíveis, mais capacidade para gerir o seu tempo e o seu espaço e, por outro lado, é função das lideranças estar à altura das necessidades de cada um dos trabalhadores.

“Pode ser uma boa resposta”. É assim que Helena Marujo considera a possibilidade de implementação de um modelo de trabalho híbrido — que combina o presencial e o remoto –, “se as pessoas conseguirem encontrar equilíbrio, com base numa dimensão fundamental que os gestores de pessoas deveriam cada vez mais introduzir nas suas práticas: a autonomia”, detalha. De acordo com o Barómetro RH 2020/21, do Kaizen Institute, quase 70% dos responsáveis de recursos humanos prevê que a sua empresa venha a adotar um modelo de trabalho híbrido no pós-pandemia, com dois ou mais dias de trabalho remoto por semana.

Perante tanta mudança imposta externamente que estamos a viver, uma das urgências prementes é que as pessoas que têm responsabilidades nas organizações, parem. Parem e oiçam os seus trabalhadores.

Helena Marujo

Investigadora e professora no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP)

Helena Marujo “vê vantagens” e acredita que a experiência do teletrabalho está a alterar as dinâmicas tradicionais de trabalho em equipa e das próprias relações entre os trabalhadores. De acordo com a investigadora, alguns dos momentos de interação remota que nos parecem insólitos – quando surge alguém do outro lado do ecrã numa videochamada, ou o gato e o cão espreitam de forma inesperada -, constituem momentos de “humanização” nessa mesma relação profissional. Isto é, a distância pode até ajudar a aproximar os trabalhadores e facilitar o sentido de proximidade e comunidade. Será mais fácil reconhecer o outro e encontrar valores em comum, ainda que à distância, explica.

Os líderes devem criar novas dinâmicas e ter em conta as três necessidades psicológicas básicas dos seres humanos: sentir-se competente, ser autónomo e ter um vínculo social, recorda a investigadora. “Os seres humanos precisam da experiência da autonomia. A liberdade de escolha, em geral, é um elemento fundamental para nos sentirmos motivados e satisfeitos com as experiências do dia-a-dia e, nesse sentido, a dimensão deste momento híbrido tem a ver com aumentar as hipóteses de os trabalhadores poderem escolher”, reforça Helena Marujo. “Como estamos a utilizar a internet que é, em si mesma, um risoma [plantas que crescem na horizontal], estamos a criar mais condições para as empresas e as pessoas conseguirem fortalecer esta perspetiva de estarmos mais próximos e mais iguais”, ressalva.

Rita Alemão acredita que um modelo misto traz às organizações desafios a nível operacional e a nível emocional. Neste campo, as organizações devem transformar processos, tendo sempre por base três linhas de ação fundamentais: o sentimento de pertença dos trabalhadores, o reforço das suas competências e a autonomia. “É o ‘start’ e o ‘stop’”, sublinha. A professora do ISEG sugere que os líderes tenham por base os “três c’s” – connection, commitment e collaboration -, ou seja, “para poder estabelecer a conexão entre as pessoas, eu tenho de ser um energizer, para estabelecer o empenho tenho de ser um coach e, para estabelecer a colaboração, tenho de ser um facilitador”, esclarece.

Não preciso de ter as pessoas a tempo inteiro nos locais de trabalho, o que quer dizer que muitas organizações também estão a redimensionar os seus espaços ou a reorganizá-los.

Rita Alemão

Professora de liderança no ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa

Mudam-se os espaços, mudam-se as lideranças

“As novas formas de organização do trabalho e do mercado de trabalho vão exigir das pessoas competências novas, de uma complexidade cognitiva realmente diferente. O tipo de relacionamento entre o trabalhador e a empresa é completamente distinto, é muito mais uma relação de parceria do que propriamente uma relação de empregador e empregado”, sublinha o presidente da APG. “Hoje a resiliência é mais importante que a eficiência, pelo menos enquanto estamos no verdadeiro impacto desta pandemia. E isto faz emergir líderes de uma nova, e mais profunda, humanidade”, sublinha Mário Ceitil, que acredita que estamos a assistir a uma “reconfiguração das lideranças”, das quais se espera competências mais além de aptidões meramente técnicas, como a humildade, compaixão e saber lidar com a dor e com o sofrimento. Ou seja, líderes mais humanos.

De acordo com dados da escola de negócios francesa INSEAD, os trabalhadores “esperam ter líderes mais autênticos e compassivos”, revela Rita Alemão, que defende o reskill das lideranças, para conseguirem responder às necessidades de mudança. “Um líder deixou de ser o command control, para podermos falar de algo que é o servent leadership, ou seja, que é o líder ao serviço das equipas e da organização”, sublinha a docente.

Os líderes do futuro devem saber ouvir cada um dos seus colaboradores e as suas necessidades, e contribuir para a prevenção de problemas como o burnout, a solidão, a ansiedade, o stress e a depressão, que podem ser agravados para quem trabalha em casa. “Mais do que nunca, estamos em posição de criar condições para ganhar sensibilidade e consciência sobre os trabalhadores que temos. Perspetivas de relação entre as pessoas, muito mais respeitadoras, dignificadoras, são as nossa urgência para termos empresas que confirmam o slogan de que as suas pessoas são as mais importantes”, reforça Helena Marujo.

“Perante tanta mudança imposta externamente que estamos a viver, uma das urgências prementes é que as pessoas que têm responsabilidades nas organizações, parem. Parem e oiçam os seus trabalhadores e façam muitas destas práticas com a capacidade de flexibilizar e adaptar, reconhecendo que a voz dos seus colaboradores é vital neste momento. O resto é criatividade, e isso não nos falta”, remata.

  • Louise Farias

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