De estagiário a CEO. Os voos de quem arrisca, luta e é recompensadopremium

Estas são histórias sobre pessoas e talento. De juniores que subiram a cargos de grande visibilidade e responsabilidade, e de pessoas que viram nelas algo especial e motivaram essa progressão.

Bastou uma aposta numa mesa de café e, de um dia para o outro, Vanessa Zdanowski deu um salto transatlântico na sua carreira e vida. De uma sexta para uma segunda-feira – porque as grandes decisões se tomam “por impulso e com pouca ponderação” –, depois de dez anos na consultora de gestão Korn Ferry em Portugal, decidiu voar de Lisboa para São Paulo, no Brasil. Eram para ser três anos no estrangeiro, foram seis. Ir para o exterior foi, talvez, o “grande acelerador” na sua carreira, mas, provavelmente, a decisão não teria sido tomada sem o apoio de uma antiga chefe. “Há sempre alguém que olha para nós com um nível de ambição maior que nós próprios. E, às vezes, é preciso que alguém nos diga ‘vai’”, afirma a atual co-managing director Portugal e senior client partner da Korn Ferry.

Mal surgiu a proposta de assumir a gestão de grandes contas de clientes em São Paulo, Vanessa Zdanowski recebeu uma mensagem que jamais esquecerá. “Uma chefe na altura mandou-me um SMS: ‘É a tua cara. Vou sentir a tua falta, mas esta oportunidade vai mudar a tua vida.’ Fui apanhada um bocado de surpresa e, depois, numa mesa de café, ela diz-me: ‘Fazemos uma aposta, no dia em que voltares vais estar na minha cadeira.’ E fizemos. Infelizmente, quando voltei ela já não estava cá para ver, mas ganhou a aposta.” Quando no ano passado, a gestora voltou a “casa” tinha um novo desafio à sua espera: a liderança do escritório de Portugal.

Apesar de ainda considerar que foi “sempre um acaso”, parece que estava predestinado. Vanessa Zdanowski entrou na consultora de gestão como trainee, enquanto frequentava o último ano da Católica, por recomendação de um professor. Foi para fazer um estágio de seis meses, mas acabou por ficar e, entretanto, passaram 21 anos. “Costumo brincar que nunca mandei um currículo na vida, entre aspas, claro”, diz. O segredo da lealdade à organização está nos desafios profissionais que sempre lhe foram propostos. “Quando entramos numa velocidade cruzeiro, há sempre alguém que vem, nos desafia e não me faz querer olhar pela janela. Dentro de casa as coisas estão sempre tão animadas que acabo por abraçar os novos desafios.”

Quando entramos numa velocidade cruzeiro, há sempre alguém que vem e nos desafia e não me faz querer olhar pela janela. Dentro de casa as coisas estão sempre tão animadas que acabo por abraçar os novos desafios.

Vanessa Zdanowski

Co-managing director Portugal e senior client partner da Korn Ferry

Na primeira semana como trainee foi quase obrigada a fazer uma apresentação à comissão executiva da empresa, substituindo a pessoa que iria fazê-lo, mas que não pôde estar presente. “Lembro-me que me disseram: ‘Tenta não demonstrar que estás aqui há uma semana. Diz que tens 25 anos’. Assim fiz, disse que tinha 25 anos, em vez de 22 (como se 25 fosse o poço da experiência)”, conta à Pessoas, com uma gargalhada. Mas, apesar do nervosismo de uma “miúda” que ainda “nada sabia sobre consultoria”, a reunião correu “lindamente” e a prova foi superada. “Foi como ser empurrada para a piscina sem saber nadar. É quase um teste de fôlego, mas que alimenta muito quem tem perfil de consultor”, considera.

Um trampolim na carreira chamado mundo

Foi esta jovem que, passados dez anos, foi convidada a atravessar o Atlântico. Já em São Paulo, em apenas seis meses surgiu uma nova proposta: a abertura de um escritório no Rio de Janeiro. Mais uma vez, não virou as costas ao desafio e Vanessa Zdanowski mudou-se de malas e bagagens para uma nova fase de grande responsabilidade, mas também de concretização. Seis anos depois, decidiu voltar, mas o voo de regresso para Portugal fez escala em Barcelona. Acompanhada do seu marido e filhos, ficou na cidade catalã mais dois anos e meio. “Barcelona surge quase como um desvio, porque o passo natural seria voltar a Lisboa. Mas surgiu essa oportunidade e nem pensei duas vezes. É uma cidade que gosto muito, mesmo do ponto de vista cultural é uma região muito rica e estimulante”, diz.

Nessa altura, o grande desafio foi, sobretudo, a nível pessoal. “Estávamos com três crianças e iríamos mudar de língua. Além disso, no Brasil, elas moravam numa cultura muito aberta, e fomos para o oposto. Mas tivemos muita sorte. Já nos víamos como profissionais de mudança.” No seu percurso, as experiências internacionais foram cruciais para chegar ao cargo que hoje ocupa e, sobretudo, para saber lidar e adaptar-se aos vários modelos mentais das pessoas. “Não é o que fazemos, mas é a forma como fazemos que cria níveis de empatia que, sinceramente, não vejo em pessoas que não tiveram oportunidade de sair da sua bolha”, argumenta.

Vanessa Zdanowski ingressou na Korn Ferry como trainee com 22 anos.

Jorge Ferraz entrou ainda jovem numa multinacional. Objetivo? Fazer um part-time, enquanto estudava, a servir Happy Meals e Big Macs no McDonald’s do Saldanha, em Lisboa. Tinha 19 anos. Depois foi como diz a sua mãe. “O Jorge foi para a McDonald’s e nunca mais voltou.” Hoje é responsável pela gestão de cerca de 1.500 restaurantes nos estados do Texas, Oklahoma, Kansas, Arkansas e Louisiana, nos Estados Unidos. Lidera uma equipa de cerca de 200 pessoas e trabalha com mais de 250 franqueados, responsáveis por empregar 90.000 colaboradores. É vice-presidente da cadeia de restauração rápida no Dallas field office, em terras do Tio Sam.

No seu percurso não houve elevadores, mas foi preciso subir as escadas dos restaurantes e da sede da empresa em Portugal para chegar ao país onde nasceu a cadeia de fast food. “Comecei em 1991 na McDonald’s, ano em que chegou a Portugal, no segundo restaurante a abrir, o do Saldanha. Poucos meses depois, fiquei responsável por garantir a rapidez do serviço e qualidade dos produtos disponíveis permanentemente, coordenando a equipa de produção, com cerca de 12 pessoas”, recorda. A partir daí, as promoções sucederam-se e, com isso, o grau de responsabilidade. Foi treinador – dando “formação teórica e prática aos novos colaboradores nos diversos postos do restaurante”–; depois coordenador de equipa, dando o salto para a equipa de gestão do restaurante; e, posteriormente, a assistente de gerência e subgerente. “Fiquei responsável pela gestão de turnos no restaurante e de diversos sistemas, como horários de funcionários, gestão de encomendas, formação, manutenção preventiva e recrutamento”, conta.

Confesso que quando fui para a McDonald’s o meu objetivo era apenas o de ter um emprego part-time, já que frequentava o ensino superior.

Jorge Ferraz

Vice-presidente da McDonald’s nos Estados Unidos

Não era o objetivo inicial, mas a progressão de carreira foi acontecendo. “Confesso que quando fui para a McDonald’s o meu objetivo era apenas ter um emprego part-time, já que frequentava o ensino superior”, relembra. Mas a vida é cheia de surpresas e quando saiu do restaurante do Saldanha foi para abrir aquele que seria um dos maiores da cadeia de restauração rápida do mundo, a nível do número de clientes diários, o do Colombo. Os desafios agigantavam-se, mas também davam nova energia e motivação ao gestor e, em 2014, chegou à direção-geral da McDonald’s Portugal. Foram quatro anos a comandar os destinos da cadeia de fast food no país, mas o rumo da sua carreira deu uma nova volta, com o primeiro cargo internacional, nos Estados Unidos.

“Confesso que me sentia muito bem em Portugal, mas o estímulo de trabalhar fora do país aliciava-me bastante. Há sempre um período de adaptação pessoal e profissional, mas a forma acolhedora como fui recebido tornou tudo mais fácil”, refere, encarando a promoção como um novo “reconhecimento das capacidades ‘portuguesas’ no universo da multinacional”.

Jorge Ferraz lidera uma equipa de cerca de 200 pessoas e trabalha com mais de 250 franqueados, responsáveis por empregar 90.000 colaboradores.

Não é o primeiro caso de um português a ocupar funções em outros mercados na McDonald’s, empresa onde há uma política de promoção interna de talento. Mais de 90% dos gerentes da cadeia começaram como funcionários nos restaurantes e cerca de metade dos colaboradores da sede da McDonald’s em Portugal iniciaram carreira nos restaurantes, ocupando hoje lugares de destaque, quer em Portugal, quer no estrangeiro.

“Considerando todos os restaurantes no país, e incluindo a sede, temos uma média de 10% de promoções anuais. Em 2020, fizemos cerca de 870 promoções, num universo de 8.500 colaboradores”, revela Sofia Mendoça, diretora de recursos humanos da McDonald’s Portugal. “A formação dos nossos colaboradores é uma prioridade. Criar emprego de forma responsável é a linha de orientação que assegura a qualidade do recrutamento e, consequentemente, a aposta num plano de formação. O desenvolvimento das competências das nossas pessoas é a chave do sucesso na gestão dos nossos dias, e a garantia de que o colaborador continua a progredir na sua carreira”, continua.

Sair para voltar mais "confiante, tranquilo e ávido de ter uma palavra a dizer"

No grupo de comunicação Havas, a área de RH é recente, mas desde que Rita Vieira assumiu a função de people director que se tem vindo a trabalhar na formalização de práticas, nomeadamente através da formação e desenvolvimento. “Qualquer oportunidade que surge, começamos sempre por olhar para dentro, antes de ir ao mercado. Procuramos perceber se dentro de casa, mesmo que noutra agência ou equipa, existe alguém com o perfil e os skills para responder a esse desafio em aberto”, explica a líder de pessoas. “O facto de sermos um grupo com muitas agências e com áreas e talento comuns entre elas não pode ser desperdiçado. Esta realidade representa uma grande mais-valia para os nossos talentos. Há até pessoas que, proativamente, partilharam que está na hora de um desafio diferente e, nessa altura, procuramos dentro do grupo para verificar essa possibilidade.”

João Madeira, co-CEO & CCO da Fuel Lisboa, é um exemplo de mobilidade interna. Entrou na agência de publicidade do grupo Havas em 2006, com 23 anos, como account estagiário. “Saído da faculdade, tinha começado a trabalhar seis meses antes, na Euro RSGC Lisboa, atual Havas, também através de um estágio que, felizmente, correu muito bem. Tive a sorte de acompanhar grandes projetos durante as férias dos meus superiores, o que me deu muita tarimba a nível de processos e contactos, quer com clientes, quer com criativos e produção. Foi, talvez, essa experiência intensa, de curta duração, que me levou a ser recomendado ao Miguel Barros (o atual presidente do Havas Creative Group), que procurava alguém com o meu perfil”, conta.

Mais tarde, deu uma volta no seu percurso e atirou-se de corpo e alma à função de copy. A decisão, tomada em 2008, foi um momento de “extrema importância a nível pessoal”, mas não foi um ato solitário. “Ficarei para sempre agradecido ao Marcelo Lourenço, ao Pedro Bexiga (na época os diretores criativos da Fuel) e à restante equipa criativa, que me aceitou no departamento sem torcer o nariz, e ao Miguel Barros, que permitiu que me mantivesse na agência, com umas palavras de apoio que nunca esqueci: ‘Se fores bom, ganhamos um bom copy. Se fores mau, mantemos um bom account’.”

Sempre trabalhei, fosse em que agência fosse, com um sentido de presente e futuro. Sempre tive em mente o próximo passo, por vezes com vários cenários alternativos, para me manter seguro, motivado e com um rumo.

João Madeira

Co-CEO & CCO da Fuel Lisboa

A Fuel acabou mesmo por ganhar um copy, mas João Madeira, ao contrário de Vanessa Zdanowski ou Jorge Ferraz, nem sempre desempenhou funções na mesma casa. Mudou cinco vezes de agência, passando por marcas totalmente diferentes umas das outras, mas que fizeram de si o criativo que é hoje. “Tive o privilégio de trabalhar com diretores criativos incontornáveis do nosso mercado, que têm critérios e abordagens diferentes. Ao longo dos anos, retive ensinamentos e pontos de vista que agora misturo, para criar uma ideia própria do que deve ser a nossa agência.” Mas como diz o provérbio: “o bom filho a casa torna”, e João Madeira voltou. Regressou à Fuel, em 2019, como diretor criativo, ciente de que o seu percurso era uma vantagem.

“Voltei muito mais confiante, tranquilo e ávido de ter uma palavra a dizer, devido ao percurso que fiz. Quando comecei, lembro-me de querer trabalhar uma marca de cervejas, uma de telecomunicações e uma de retalho. Ao mudar cinco vezes de agência, trabalhei não só nessas categorias, mas também marcas de automóveis, laticínios, fast food, seguros de saúde, banca e dezenas de outras. Às vezes nem o percebemos, mas em cada brief de uma destas marcas aprendemos como funcionam diferentes mercados, experiência que é muito útil para a posição em que estou hoje”, considera. Continente ou a Worten são algumas das marcas trabalhadas pela agência.

Recentemente, João Madeira juntou-se a Pedro Santana, diretor de serviço a clientes da agência, para formar uma dupla de CEO, um novo formato de liderança que surgiu depois de Susana Coerver, anterior CEO da Fuel, ter decidido sair. “A progressão é uma combinação de variáveis, algumas associadas ao profissional, outras ao próprio negócio e ao setor. A sorte tem também um papel nesta equação. O nosso setor não se encontra num momento de grande expansão, o que impacta as oportunidades que surgem para o nosso talento progredir. Ainda assim, com o nível de talentos que temos no grupo, que acabam por ser muito cobiçados no mercado, há sempre pessoas a sair para um cliente ou concorrente, e a saída de uma pessoa constitui uma oportunidade para outras crescerem”, explica Rita Vieira.

Para o líder da Fuel, começar como júnior e chegar a um cargo de co-CEO, usando uma metáfora culinária, é “uma receita que tem muitos nomes”. “Teria de ser um percurso à moda do Sérgio, do Pritesh, da Joana, da Marta, do Marcelo, do Pedro, do Miguel, do Nuno, do Tiago, da Judite, da Susana e de todos os outros que, ao longo destes 15 anos, me têm ensinado a desenvolver competências e a formar o meu próprio pensamento e estilo”, enumerando uma série de chefs criativos com quem trabalhou e conviveu nas cinco agências por onde passou. Não há um segredo, nem um plano, diz. Há, sim, trabalho e dedicação. “Sempre trabalhei, fosse em que agência fosse, com um sentido de presente e futuro. Sempre tive em mente o próximo passo, por vezes com vários cenários alternativos, para me manter seguro, motivado e com um rumo”, conta João Madeira.

João Madeira regressou à Fuel, em 2019, como diretor criativo, ocupando agora o cargo de co-CEO.

Mas mais do que a escada de funções ou títulos, falar de progressão de carreira é falar sobre os “diferentes desafios e sucessos que vivenciamos”, bem como os “skills, competências e talentos que, nesse percurso, vamos desenvolvendo e somando ao nosso perfil”, refere Rita Vieira, people director do grupo Havas Portugal.

A Havas University, a plataforma de e-learning do grupo que permite aos colaboradores acederem aos mais diversos conteúdos técnicos, comportamentais e de compliance, bem como o Lisbon Creative Council, que tem como missão reforçar as práticas de mobilidade, desenvolvimento e colaboração entre as agências do grupo, são alguns dos mecanismos utilizados na Havas. No entanto, o modelo 70-20-10, oriundo do Centre for Creative Leadership, apesar de datar dos anos 80, não podia ser mais atual, considera Rita Vieira.

“O modelo diz que o desenvolvimento humano resulta, sobretudo, do nosso dia a dia, dos desafios a que somos expostos no âmbito das nossas funções”, explica. Quer isto dizer que a formação on the job representa 70% da aprendizagem, que é muito influenciada pelas pessoas com quem contactamos, como líderes ou coaches (20%), e que apenas 10% da aprendizagem está associada à formação formal. “Não quero descurar estes 10% e há ainda muito por fazer no grupo a este nível, mas nos restantes 80% penso que temos uma proposta de valor muito interessante para os talentos do setor”, acrescenta.

Cruzar a vontade dos quadros com as necessidades da empresa

No grupo Jerónimo Martins (JM) há também exemplos que provam que, na hora de premiar o talento, o retalhista alimentar, com mais de 118 mil trabalhadores espalhados por Portugal, Polónia e Colômbia, olha também para as suas pessoas. Isabel Ferreira Pinto é um desses casos. Entrou no grupo aos 23 anos através do programa de management trainees, tendo iniciado a carreira na equipa de marketing do cash & carry Recheio. Hoje é a CEO da cadeia de supermercados Pingo Doce. Um percurso ascendente, para o qual contribuíram todas as pessoas com quem se cruzou.

“Pessoas e líderes excecionais, com quem aprendi e continuo a aprender muito, tanto a nível profissional como pessoal”, destaca. A forma como lidera hoje é o resultado de todas essas pessoas e experiências que viveu ao longo da sua carreira no grupo JM. “Um percurso que abrange cargos em várias áreas de negócio, e com diferentes níveis de responsabilidade, permite-nos crescer enquanto profissionais, lidando com mais conhecimento e experiência”, diz. “Não só o conhecimento que adquirimos especificamente ao exercermos cada função, em áreas diversas, mas também por tudo o que aprendemos ao trabalhar em equipas diferentes, com diferentes colegas, parceiros, chefias e líderes, com quem aprendemos e nos inspiramos.”

Um percurso que abrange cargos em várias áreas de negócio, e com diferentes níveis de responsabilidade, permite-nos crescer enquanto profissionais, lidando com mais conhecimento e experiência.

Isabel Ferreira Pinto

CEO do Pingo Doce

Mas Isabel Ferreira Pinto considera que foi, acima de tudo, a sua postura que permitiu que chegasse à liderança da cadeia de supermercados. “Estar sempre disponível para agarrar as oportunidades, com muita garra, trabalho, mas também com satisfação por aquilo que fazemos. Foi esse o exemplo que recebi e acredito que só assim motivamos as nossas equipas e alcançamos os melhores resultados.” Durante as várias funções que assumiu nas áreas do marketing, category e buying, até ao cargo de CEO, a gestora diz que só houve um segredo: “senti sempre que cada novo cargo para que fui era, nessa altura, o meu maior desafio. Isso fez com que quisesse sempre superar-me e dar o meu melhor em todas as funções que desempenhei.”

Fazer parte de um grupo com várias marcas é uma vantagem para a mobilidade interna, que se materializa através da mobilidade internacional, das vagas em aberto (que permitem a diversificação do percurso profissional dos colaboradores) e da promoção direcionada. Na Jerónimo Martins, só em 2020, esta última via abrangeu 13.520 colaboradores no grupo, dos quais 71% são mulheres. Ao todo, no ano passado, 45.835 colaboradores mudaram de função, de local de trabalho ou de companhia dentro do grupo.

Até alcançar o cargo de CEO, Isabel Ferreira Pinto assumiu funções nas áreas do marketing, category e buying.

“As rotações de funções entre diferentes áreas, empresas ou mesmo países são das principais ferramentas de evolução e desenvolvimento das nossas pessoas. Acreditamos que o crescimento, profissional e pessoal, acontece quando somos desafiados. As carreiras na Jerónimo Martins são co-construídas, e consideram não só o portefólio de competências, experiências e conhecimentos que os colaboradores trazem, como também os seus interesses, motivações e potencial de crescimento”, diz Marta Lopes Maia, chief people officer do grupo Jerónimo Martins.

Nuno Begonha, desde abril CEO do Recheio, entrará (de novo) nos números de 2021 da Jerónimo Martins. Recheio, o antigo Feira Nova, Biedronka (cadeia de supermercados do grupo na Polónia) e Pingo Doce fazem parte do currículo do gestor. “Estou há 24 anos no grupo e, de facto, tenho tido uma carreira muito diversificada que já incluiu um período de sete anos de expatriação, na Polónia. É possível mudar de empresa e de negócio sem sair de um grupo que tem valores e uma cultura muito própria pelo facto de ter uma família como acionista de referência e ser cotado em bolsa há mais de 30 anos”, afirma. Mas tudo começou no programa de trainee, com um objetivo bem traçado: “Quando entrei para o Recheio e me apaixonei por esta companhia e por este negócio, pus como meta chegar a diretor comercial do Recheio.

É possível mudar de empresa e de negócio sem sair de um grupo que tem valores e uma cultura muito própria pelo facto de ter uma família como acionista de referência e ser cotado em bolsa há mais de 30 anos.

Nuno Begonha

CEO do Recheio

Dez anos depois, surgiu a oportunidade.” Alcançado esse objetivo, decidiu sair completamente da sua zona de conforto e abraçar uma experiência fora de Portugal. “A minha vontade e as necessidades do grupo cruzaram-se e tive a oportunidade de ir para a Polónia”, conta. Foram sete anos e uma “enorme oportunidade de crescimento”.

Para a progredir no retalhista alimentar contribuem os processos formais de avaliação de performance e mapeamento de potencial, mas também uma “política de porta aberta por parte das equipas de recursos humanos, que fazem a ponte entre as ambições dos colaboradores, as necessidades do negócio e as oportunidades de desenvolvimento”, refere a chief people officer da Jerónimo Martins. “Desde há muito que divulgamos as vagas em aberto, o que permite a cada colaborador conhecer oportunidades para o seu crescimento profissional e pessoal, colocando também nas suas mãos a decisão sobre o seu percurso”, continua.

Já este ano surgiu um novo e grande desafio para o gestor: a direção-geral do Recheio. “É uma enorme responsabilidade cujo exercício me obriga a convocar toda a experiência e toda a bagagem que acumulei ao longo destes anos. Sem dúvida que a carreira que fui construindo reforça a minha confiança”, finaliza Nuno Begonha.

Nuno Begonha esteve sete anos na Polónia, a liderar o departamento comercial da Biedronka.

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