Humanos mais humanos. Será assim o trabalho em 2020, segundo os diretores de pessoas

O mercado de trabalho está em mudança e, segundo o relatório da Comissão Europeia sobre as “10 tendências que moldam o futuro do trabalho na Europa”, algumas das alterações que se avizinham estão relacionadas com a forma como as pessoas realizam as suas funções, com as qualificações de que precisam, o espaço onde trabalham, as relações laborais e a forma como o trabalho é organizado, distribuído e recompensado.

Trabalhar em equipa com robôs, ter uma maior rotatividade entre empregos, trabalhar como freelancer, ponderar carreiras em países em desenvolvimento, o aumento da automação de funções, uma maior bipolarização salarial e, ao mesmo tempo, uma fusão dos espaços trabalho-casa ou o começo da estagnação do combate às desigualdades de género, tudo isto são tendências para o trabalho no futuro.

A Pessoas falou com 10 gestores de recursos humanos para saber o que eles pensam das tendências que “moldam o futuro do trabalho na Europa”. As respostas retratam o que os especialistas acham que vai mudar o mercado de trabalho em 2020.

Das competências digitais aos “ajudantes virtuais”, que caminho?

“O perfil dos consumidores é, cada vez mais, omnichannel“, afirma Sílvia Duarte, chief happiness officer da Dott. E isso, claro, altera as necessidades das empresas e, consequentemente, o tipo de trabalhadores que querem atrair e reter nas suas estruturas. Os consumidores estão mais presentes em todos os espaços, sejam eles físicos ou digitais, apresentando uma vontade maior de se “relacionar com as marcas, independentemente de onde elas estejam. Esta é uma revolução do mercado e do consumidor, tornando a digitalização essencial uma grande responsabilidade para a marca que quer crescer“, explica, em entrevista à Pessoas.

Assim, também na visão da Altice, o grande desafio de 2020 é “a transformação digital“. “Impacta diretamente nas competências que devemos desenvolver nos nossos trabalhadores e nas competências que procuramos no mercado. Para uma organização de telecomunicações e de tecnologias de informação e comunicação, as competências nestas áreas são um fator determinante na integração neste mercado de trabalho e para a evolução e progressão profissional“, acrescenta Graça Rebôcho, diretora de recursos humanos da telecom.

Catarina Tendeiro, diretora de recursos humanos da Ageas Portugal, comenta que há uma clara procura por novas competências e perfis especializados em áreas como a tecnologia, a inovação, o digital, a proteção de dados e o data analytics. “Isto reflete a preocupação das empresas desenvolverem ferramentas de inteligência artificial, automação de funções, entre outras”.

A mensagem de atração e retenção de talento tem, por isso, de acompanhar a evolução dos tempos, tornando-se mais interessante para as novas gerações e conseguindo cativá-las a entrarem nas empresas – especialmente num momento em que a força de trabalho, não só em Portugal como na Europa, se torna mais velha e os talentos “super qualificados” começam a interessar-se por mercados menos desenvolvidos. Para Sandra Brito Pereira, diretora de gestão de pessoas do Banco Montepio, esta transformação tem a vantagem de obrigar as empresas a encontrarem melhores estratégias e soluções para reter talento, “com uma rede mais ampla e mais colaborativa de oportunidades, uma ligação mais próxima e individualizada ao ciclo de desenvolvimento de cada um e uma grande exigência ao nível dos gestores de equipas para estarem muito atentos a todos os sinais, de forma a manterem as equipas em alerta.”

“As próprias expressões ‘employer branding‘ e ‘employee value proposition‘ não se utilizavam há poucos anos e, hoje em dia, são críticas para qualquer direção de gestão de pessoas. Hoje os fatores são multidimensionais” tendo, por isso, de ser enfatizadas variáveis mais apelativas na procura e retenção de profissionais segundo as “diferentes tipologias”, explica a gestora de pessoas.

Também neste sentido, Sílvia Duarte fala sobre inteligência artificial (IA) e conta que a Dott já tem um departamento dedicado a tratamento de dados e à construção de inteligências para ler informações de negócio, de forma a ajudar à tomada de decisão. Além disso, o marketplace português está a construir “chatbots, automatizações e processos de IA que ajudem a tornar a experiência das pessoas — compradores, trabalhadores e marcas parceiras — em experiências mais fortes e impactantes. A nível global temos ainda um departamento que cria informações que permitam que a gestão e as equipas tomem as melhores decisões para executar a sua estratégia“.

No caso da área de gestão de pessoas, a automatização vem “libertar” para que os profissionais se foquem “na experiência do trabalhador e na relação com o mesmo“, vindo ainda possibilitar o “tracking da formação dos funcionários, mostrando o progresso, por onde passou e onde quer chegar”. “Acreditamos que existam algumas tarefas repetitivas e que poderão ser feitas por uma automatização, onde a IA pode ser uma aliada, vindo ajudar a que nos consigamos focar noutras funções como a cultura e as relações. A IA não vem roubar empregos a ninguém, vem ajudar a tornar o trabalho do colaborador mais eficaz”, esclarece Sílvia Duarte, acrescentando: “Todas essas informações standard podem ser atualizadas de uma forma mais fácil por IA (…). Isto permite um maior foco na experiência e na personalização da pessoa que está a trabalhar connosco“.

Contudo, a chief happiness officer sugere que nunca devemos esquecer que lidamos com pessoas, “com seres emocionais” e que a “inteligência artificial ainda não consegue ler isso“.

“Contaminação” entre experiência e juventude

Ligada à tendência digital, 2020 será também ano de priorização da formação continua. Deste modo, Sandra Brito Pereira aponta “a requalificação dos colaboradores em função da transformação digital em curso” como a grande tendência de trabalho para o próximo ano.

Também Maria João Ferreira, diretora de recursos humanos da Mercadona, refere que a gestão de pessoas em 2020 passará por “potenciar a aprendizagem constante dos seus profissionais, através da aposta no reforço das suas competências e conhecimentos, investindo na formação contínua para consolidar, não apenas o desenvolvimento atual e futuro das equipas como o crescimento sustentado da empresa a longo prazo“.

A Ageas frisa igualmente a urgência em requalificar os trabalhadores com as competências tecnológicas mais recentes. Catarina Tendeiro explica ainda que, para equilibrar esta necessidade de constante formação com o mercado — que nem sempre oferece oportunidades tão elevadas quanto as qualificações dos trabalhadores –, é importante que estes escolham “opções mais eficazes para o seu perfil e que estas tenham um valor acrescentado aos seus objetivos de carreira“.

Por sentirem sempre a necessidade de requalificar os seus funcionários e, pelas “profundas mudanças nos modelos de negócio devido, sobretudo, à adoção de novas soluções tecnológicas”, na Ageas criou-se, em parceria com a Nova SBE, a business academy, uma “academia personalizável” que permite escolher a formação mais adequada ao perfil de cada trabalhador. Além disso, nesta “escola” o formato dos planos de estudo são curtos e de tempo ilimitado para completar – “temos webinars, aulas gravadas, vídeos, e-books, entre outros”, avança a diretora de recursos humanos.

Por sua vez, Helena Henriques, diretora de recursos humanos do Millennium bcp, considera que “o foco da gestão de RH deverá ser o de potenciar as valências de ter, no mesmo local de trabalho e em simultâneo, várias gerações com saberes, competências e experiências de vida diferentes. Promover sempre equipas diversificadas e multigeracionais é o mais importante porque asseguramos mais valor para a empresa e para os clientes“.

O Millennium aposta, assim, na conciliação da “experiência e da maturidade de uns, com a energia e as novas formas de trabalhar de outros” pois, para Helena Henriques, a inclusão passa por “juntar o que é diferente e que acrescenta valor“. De forma a reter talento, especialmente das nova gerações, o Millennium implementou o programa inGenious que se foca na identificação, desenvolvimento e retenção de talento. A diretora de recursos humanos diz que “é preciso investir na motivação, dar objetivos claros, feedback e perspetivas de valorização profissional. (…) É fundamental assegurar que os colaboradores se sintam reconhecidos e tenham uma perceção da sua evolução dentro da organização onde trabalham, sentindo que colaboram e acrescentam valor com o seu contributo.”

Sabendo também que a transformação digital é um dos “grandes desafios” que o banco enfrenta, o Millennium criou “uma nova área na academia interna do BCP – Academia MBA Digital – para dotar toda a organização de conhecimentos técnicos e da cultura de suporte a um processo de mudança de negócio com base em novas ferramentas digitais”, refere Helena Henriques.

Casa em vez de escritório, contracting em vez de outsourcing

“Há claramente uma mudança de paradigma em curso no que diz respeito ao trabalho. As pessoas passaram de uma mentalidade em que procuravam a estabilidade, segurança, o emprego para a vida, para agora estarmos perante candidatos que valorizam o propósito da empresa, os desafios que lhes são apresentados, os valores que se vivem numa organização e que desenham a forma como as pessoas trabalham, a flexibilidade do trabalho“, começa por dizer Ana Sousa, VP people da Farfetch.

Ana Sousa refere, porém, que falta algum trabalho dos “policy makers” no que diz respeito a adaptar “as instituições sociais e de ensino, para que as pessoas sintam que não há obstáculos burocráticos à vontade de mudança e até alguma legislação laboral que nem sempre está ajustada à vanguarda daquilo que algumas empresas já fazem ao nível de flexibilidade e de rewarding“. Na perspetiva da Farfetch será, por isso, necessário garantir que os desenvolvimentos tecnológicos, já por si potenciadores de crescimento económico, “são de facto elementos inclusivos e não discriminatórios”.

As pessoas passaram de uma mentalidade em que procuravam a estabilidade, segurança, o emprego para a vida, para agora estarmos perante candidatos que valorizam o propósito da empresa, os desafios que lhes são apresentados, os valores que se vivem numa organização e que desenham a forma como as pessoas trabalham, a flexibilidade do trabalho.

As novas tecnologias e gerações estão a transformar e a modernizar o local de trabalho. Neste sentido, para Sofia Veríssimo, country manager da TomTom, “no próximo ano, o local de trabalho irá tornar-se mais virtual, deverá ser menos centralizado, com maior flexibilidade e mobilidade“. Segundo conta à Pessoas, a determinar esta tendência de trabalho estão as gerações Z e Millennial, que “precisam de flexibilidade, mobilidade e autonomia. Esses aspetos tornar-se-ão tão valorizados como o salário e os benefícios, sendo assim cruciais ao recrutamento e retenção de talento de topo“. Desta forma, para Sofia Veríssimo, “as empresas devem redefinir o local de trabalho e criar uma cultura positiva, flexível e colaborativa, pensada para satisfazer as necessidades das novas gerações”.

“Colaboração, flexibilidade e sustentabilidade“, ainda que sejam aspetos que têm ganho destaque nos últimos anos, são a tendência de trabalho em 2020 para a Ageas Portugal. “Os novos edifícios serão sentidos, não como um escritório ou espaço físico de trabalho mas, sim, como uma comunidade de trabalho, um espaço onde se pode estar, alimentar novas ideias e construir o futuro da empresa”, explica Catarina Tendeiro.

Na perspetiva da TomTom, “o tradicional escritório está seriamente ameaçado pelo trabalho remoto. No futuro, o local de trabalho não terá de ser num local fixo“. Sofia Veríssimo sublinha ainda a extrema importância da flexibilidade de horários, acrescentando que alguns estudos mostram que empregados que decidam o local e a forma como trabalham são mais felizes, muito mais empenhados e têm níveis de produtividade mais elevados. Neste sentido, a country manager frisa que “trabalhar remotamente permite que a vida profissional e a pessoal coexistam harmoniosamente. Por exemplo, os pais podem atender a responsabilidades parentais e desempenhar funções profissionais no conforto das suas casas”, conclui.

Felizes, remotamente

A Altice Portugal tem evoluído nos direitos e apoios concedidos aos trabalhadores para melhor conciliarem as suas responsabilidades profissionais com a parentalidade e a assistência à família. Assim, apesar de ainda procurar a adoção de soluções individualizadas, a operadora, devido aos meios tecnológicos que disponibiliza, criou o programa “Work@Home“, através do qual “os trabalhadores podem optar por trabalhar alguns dias em casa, desde que, naturalmente, a função o permita“, explica Graça Rebôcho, diretora de recursos humanos.

Além disso, a Altice faculta a flexibilização horária e dispensa a assiduidade em ocasiões especiais: o dia de aniversário do funcionário, o primeiro dia de aulas do filho e dois dias de dispensa por mês (adicionais às licenças e dispensas previstas na lei) no caso de o trabalhador ter um filho menor de 12 meses de idade.

“Sou uma acérrima defensora da mobilidade como um dos fatores mais determinantes do crescimento orgânico de uma organização e do desenvolvimento de talento. Cada vez mais os projetos são um fator decisivo aliados a capacidade de decisão e autonomia, logo é preciso (…) saber ‘vender’ um projeto e não apenas um conjunto de tarefas“, conta a diretora de gestão de pessoas do Banco Montepio. Com isto, Sandra Brito Pereira mostra que também se torna cada vez mais importante diversificar as equipas de trabalho, além de sublinhar a tendência de crescimento de diferentes “modalidades” de emprego, como é o caso do freelancing. É, por isso, natural, que a estratégia para captação de talento tenha de mudar e focar-se mais especificamente no projeto e menos nas funções ou na organização.

“Com uma forma de trabalhar mais ágil, os projetos de inovação passam, necessariamente, por ciclos de produção mais curtos e pela necessidade de intervenção de profissionais externos. Esta é a transição natural do modo de trabalhar que se está a proliferar internamente, e por isso, acolhemos os freelancers de forma natural”, explica a gestora de pessoas. O Montepio tem, assim, dado passos no sentido de uma “maior flexibilidade, mobilidade, rotatividade e informalidade”, de forma a estarem preparados para o facto de o “trabalho para a vida toda“ ser “claramente a exceção e não a regra“ daqui para a frente. Para o banco, “é da confluência destes dois mundos e da complementaridade destas tendências que advém a grande riqueza para o trabalho em equipa, com perfis de grande diversidade e que muito poderão contribuir para a inovação, tão crítica para as organizações que estão num esforço continuado de renovação e reinvenção para enquadrar todas estas transformações sociais e digitais.”

Neste sentido, outra das tendências de trabalho para 2020 passa pelo contracting. “Penso que o contracting vai começar a crescer nos mercados em que há muita procura, como é o caso das tecnologias. Já são várias as empresas que usam o modelo contracting em vez de outsourcing. Este regime, também muito associado ao trabalho remoto, é melhor para a relação com o talento e para o talento“, refere Pedro Oliveira, CEO da Landing.jobs.

Ao passo que outsourcing é um modelo contratual utilizado para tarefas para as quais existem recursos internos capazes de o fazer mas que, por razões de custo, duração, complexidade da função ou apenas para permitir que o trabalhador interno se possa dedicar a outras funções, não o fazem, um contractor é um profissional que, devido ao seu nível de especialização, é contratado individualmente ou através de uma empresa para desempenhar um projeto com muito mais autonomia.

“As empresas têm assim de se preparar para ter este duplo papel de abrangência e customização, com elasticidade e flexibilidade, tendo líderes com uma forte componente de desenvolvimento coach, de modo a colocarem perguntas poderosas nas alturas certas”, remata Sandra Brito Pereira.

Ser humano numa era digital

“Acredito que o futuro será cada vez mais humano. Desenvolver as competências humanas pode levar a resultados incríveis. Por isso, a tendência de mercado terá foco na tecnologia, mas será distinta pelas características da Mentalidade de Crescimento, a Mentalidade de Ecossistema e a Mentalidade de Futuro”, afirma Sílvia Duarte, chief happiness officer da Dott.

A Mentalidade de Crescimento baseia-se no facto de o nosso cérebro ser um músculo e, por isso, dever ser treinado com o “fazer, errar, repetir e refletir“. Por sua vez, a Mentalidade de Ecossistema mostra que, independentemente de ser um concorrente ou a própria equipa, quanto mais partilhamos, mais ganhamos. “É nesta troca que as soluções ousadas tendem a surgir”. E, por fim, a Mentalidade de Futuro traduz-se em “imaginar e visualizar o futuro, pensar e ter o objetivo de atingir algo considerado impensável até então. Para isso deve-se saber definir objetivos e metas para o conseguir, acima de tudo saber fazer as perguntas certas para construir esse futuro (…). Como se fazem as perguntas certas? Fazendo centenas de perguntas erradas. É necessário construir um ambiente em que isso seja possível, que possa ser visto como natural e como uma característica positiva.” Contudo, as três as mentalidades “só são passíveis de desenvolver se houver criatividade, flexibilidade e capacidade de adaptação“, alerta a chief happiness officer.

Para a Farfetch uma das grandes tendências de trabalho no futuro passa por criar mais e melhores experiências personalizadas. “Criar uma ‘employee experience‘ única e à medida de cada um, atrair talento e desenvolvê-lo de uma forma ágil, promovendo um ambiente psicologicamente seguro e capaz de promover a cultura da empresa, continua a ser determinante e é algo que deve ser feito de forma continuada por todas as empresas que procuram contratar num mercado global”, avança Ana Sousa.

A empresa de e-commerce de moda de luxo, com escritórios em 13 cidades do mundo, promove um ambiente de diversidade cultural e geracional. A diferença de perfis da empresa “faz da Farfetch um ‘melting pot‘ [caldeirão] muito interessante”. A VP people acredita no valor que esta mistura de perfis traz aos negócios, “diferentes experiências, percursos, perspetivas são sempre enriquecedoras no trabalho de equipa. (…) O respeito é o valor que tem que estar na base de qualquer cultura que promove a diversidade. Essa é a magia da diversidade: todos diferentes em prol de uma missão comum”.

Entendendo que desenvolver o lado humano é também quebrar barreiras na igualdade de género, a Altice e o BNP Paribas têm trabalhado nesse aspeto. Apesar da tendência para um abrandamento no combate a desigualdades de género, Graça Rebôcho, diretora de recursos humanos da Altice, avança que as várias medidas que promovem a igualdade “continuarão a contribuir para a construção de um maior equilíbrio de género no mercado de trabalho e para potenciar o acesso das mulheres a cargos de gestão de topo”.

Além da participação em fóruns que promovem o networking e a partilha de conhecimento e boas práticas no que toca a igualdade de género e de atuarem junto das escolas, sensibilizando raparigas para a escolha de áreas mais tecnológicas, a operadora revela também o seu compromisso com esta questão devido à adoção de medidas como a criação de áreas específicas na organização destinadas à promoção de uma estratégia no âmbito da igualdade de género, o reforço do compromisso da organização no seu código de ética, a adoção do “Código de Boa Conduta para a Prevenção e Combate ao Assédio” e a criação de um canal de denúncia de práticas indevidas em matéria de direitos humanos e práticas laborais.

Por sua vez, Hervé Reynaud, head of HR do BNP Paribas Portugal, aponta como tendência de trabalho para o próximo ano “o desenvolvimento dos trabalhadores e a criação de condições necessárias à igualdade de oportunidades para todos. Trabalhamos para assegurar que as mulheres podem desenvolver as suas capacidades, talento e criatividade. A igualdade de género é uma condição essencial para a aceleração do desenvolvimento económico e para a contribuição para um futuro melhor“.

No último processo de promoção profissional em 2019, o BNP Paribas aproximou-se do equilíbrio entre o número de homens e mulheres promovidos e, segundo Hervé Reynaud, continuarão “a trabalhar para que estes números se aproximem ainda mais”. Dito isto, apesar da propensão negativa, o banco acha que ainda está longe de estagnar no que toca ao combate das desigualdades de género, “especialmente em posições de maior senioridade que ainda são, na sua maioria, ocupadas por homens“.

O BNP tem um programa formativo, sobretudo na preparação dos futuros líderes, em que faz questão de ter uma frequência paritária, tendo estabelecido este ano uma parceria com a PWN Lisbon (Professional Women’s Network) “para lhes dar a oportunidade de ter uma progressão de carreira dinâmica ao participarem em iniciativas inovadoras e transversais, assim como de networking, online ou pessoalmente”, conta Hervé Reynaud.

Anualmente realizam ainda a Diversity Week que, contando já com a 4ª edição, dedica cinco dias à “celebração das diferenças e à promoção de um local de trabalho inclusivo“. No mesmo sentido, foi também criada pelo BNP a MixCity, uma “comunidade aberta a todos os profissionais, cujo objetivo é uma organização diversa a todos os níveis, onde cada um tem a oportunidade de se sentir integrado”.

Assim, como refere Graça Rebôcho, “o envolvimento e compromisso da gestão de topo com a igualdade de género, bem como o alinhamento dos valores e cultura organizacionais, são determinantes para o sucesso da organização na construção deste caminho pela igualdade de género“. Até porque, tal como indica Hervé Reynaud, a igualdade de género traz “uma maior produtividade nacional e crescimento económico, uma maior performance organizacional e uma capacidade melhorada de atrair talento e reter trabalhadores”.