A ilusão da competência

“Há mais ignorantes cheios de certezas do que inteligentes cheios de dúvidas”. Bertrand Russell tinha razão. Famoso filósofo britânico, dos mais influentes pensadores do século XX, transcreveu na frase o que vários estudos têm vindo a alertar sobre os efeitos perversos de se confundir autoconfiança com competência e talento. Tendemos a confundir demonstrações de confiança com liderança potencial. Tal é evidenciado num estudo recente (2019), de Margaret Ann Neale (Universidade de Stanford) e Peter Belmi (Universidade da Virginia), que destaca como as pessoas com um desenvolvimento profissional caracterizado pelo excesso de confiança – aqueles que acreditam ser melhores do que os outros, mesmo que as evidências mostrem o contrário – podem alcançar o sucesso com relativa facilidade, mesmo não possuindo a competência necessária – o reverso da síndrome do impostor.

Os autores refletem sobre como a confiança é sobrestimada em ambientes corporativos de hoje onde, em geral, quando alguém se expressa de forma mais assertiva ou revela grande autoconfiança perante os seus pares, é imediatamente considerado(a) mais capaz, sem se avaliar cabalmente se as suas competências são as mais adequadas para determinadas responsabilidades presentes e futuras. Na verdade, falhas de caráter podem ser confundidas com qualidades de liderança, mais valorizadas em determinado contexto. Traços como excesso de confiança e egocentrismo devem ser vistos como sinais de alarme e não necessariamente como carisma. Em vez disso, são tomados como características de um líder carismático, resultando num excedente de líderes incompetentes, o que reduz as oportunidades para pessoas competentes e mantém baixo o nível de qualidade da liderança.

Precisamos substituir os nossos critérios de avaliação de liderança por critérios mais eficazes na previsão de desempenhos reais, eliminando a desconexão entre a realidade da liderança e nossas suposições sobre a mesma. Existe um abismo entre os traços de personalidade e comportamentos necessários para ser escolhido como líder e os traços e habilidades que são necessários para ser capaz de liderar competentemente. Criamos estereótipos implícitos de líderes que não têm consciência das suas fraquezas. Um líder surge quando os seus seguidores substituem o seu próprio narcisismo pelo dele, de modo que esse amor pelo líder revela uma forma subliminar de amor próprio, projeção essa especialmente comum quando os próprios líderes são narcisistas. O narcisismo de outra pessoa, a sua forte autoestima e impacto, exercem uma grande atração por alguém que abriu mão de tudo isso, como se fosse invejado(a) por manter um estado de espírito (aparentemente) feliz.

Não existe, porém, uma forma fácil de determinar se a confiança de alguém corresponde à sua capacidade. A autoconsciência tende a aumentar com o talento, ou seja, quanto mais sabemos, mais conscientes ficamos. O conhecimento especializado aumenta a consciência das nossas próprias limitações. Inversamente, quanto menos soubermos, menos conscientes estaremos das nossas limitações. Não acredito em incompetência – acredito, sim, em competência aplicada no contexto errado. No seu “Decálogo” (1951), que vale a pena revisitar, Bertand Russell escreveu: “Não consideres que valha a pena proceder escondendo evidências, pois as evidências inevitavelmente virão à luz”.

*Rui Nascimento Alves é diretor de recursos humanos e membro da direção da APG.