A solidão como risco empresarial

A solidão é hoje um dos maiores desafios numa gestão de equipas. Tal como nos alerta o artigo mais recente da Harvard Business Review, intitulado “Loneliness is reshaping your workplace”, é um perigo que, silenciosamente, se tem infiltrado na cultura de muitas empresas e, também, nas próprias lideranças. Este diagnóstico não surpreende quem acompanha, de perto, a realidade de muitas organizações. O que surpreende verdadeiramente é a persistência e o efeito deste custo oculto.

Quando as relações se fragilizam, a cooperação diminui. E quando a cooperação diminui, a inovação abranda. O impacto até pode não se sentir em termos de lucros e perdas, mas os atrasos, as reuniões estéreis e as equipas que estagnam tornam-se realidades demasiado visíveis.

Gosto do teletrabalho pela liberdade que proporciona, mas preocupa-me o efeito contrário que se observa nas dinâmicas internas das empresas: menos conversas casuais, menos aprendizagem espontânea, menos confiança construída em pequenos gestos. Quando não desenhamos, de forma intencional, a pertença, com hábitos de reunião, mentorias entre pares e momentos simples de conexão, as equipas tendem a mascarar fragilidades com uma eficiência aparente.

O trabalho híbrido precisa de uma arquitetura social que estabeleça momentos de encontro, com um propósito e cadência específicos, para permitir criar qualidade nas interações. Em Portugal, onde a proximidade e a conexão fazem parte da nossa identidade, este tema exige maior pragmatismo.

No meu dia a dia com as empresas, vejo diariamente este problema. Processos e resultados impecáveis não compensam relações frágeis. A solidão reduz a capacidade de cooperar, de inovar e de tomar decisões com coragem e conhecimento. E este é um desafio que não se resolve com slogans, mas, sim, com uma liderança humana e de proximidade.

Como evitamos a solidão? Da minha experiência profissional, vejo resultados quando se alinham três áreas-chave: propósitos clarificados e um objetivo comum, a redefinição de hábitos e rituais (com reuniões mais curtas, mas mais frequentes e feedbacks bilaterais) e uma avaliação regular de sentimentos de pertença e bem-estar da equipa, através de indicadores de conexão e segurança psicológica integrados na gestão. São decisões simples, mas com um impacto direto na eficiência e custo de uma empresa.

É fundamental que encaremos o sentimento de pertença a uma equipa como estratégia e não como um adereço. Equipas coesas decidem melhor, executam mais rápido e erram menos. Na otimização de custos esta é uma verdade decisiva. A eficiência não é apenas técnica, mas também social. Líderes que incorporam estes princípios constroem organizações mais resilientes e humanas, onde resultados e a colaboração caminham lado a lado.

Se a solidão é um risco, pertencer pode ser uma estratégia. Até porque a solidão deixou de ser um problema individual, para ser um desafio organizacional com impacto direto na produtividade, na retenção de talento e na saúde mental. Ignorá-la pode tornar-se caro, por isso, reconhecê-la e agir é ganhar uma vantagem competitiva. E o segredo para uma organização mais eficiente pode estar simplesmente numa liderança que una exigência com humanidade e proximidade.