Estratégia sem Orçamento é Retórica, Orçamento sem Estratégia é Ruído

Em muitas organizações, a estratégia vive numa apresentação elegante, o plano de negócios num documento pouco visitado e o orçamento anual numa folha de cálculo exaustiva. Três exercícios distintos, três calendários diferentes, três narrativas que raramente se encontram. O resultado é previsível. Decisões taticamente coerentes, mas estrategicamente erradas. A pergunta incómoda é esta: Se estratégia, plano de negócios e orçamento não dizem exatamente a mesma história, qual deles está errado?

O orçamento é frequentemente apresentado como um exercício técnico, quase administrativo. Um somatório de custos, proveitos, investimentos e desinvestimentos, cuidadosamente equilibrado para cumprir metas. Mas esta neutralidade é uma ilusão perigosa. Cada linha orçamental é uma escolha estratégica. Cada euro alocado ou não alocado traduz prioridades, apostas e sobretudo renúncias. Fingir que o orçamento é apenas um reflexo da operação corrente é abdicar de uma das mais poderosas ferramentas de governação ao dispor da gestão.

Quando o orçamento contradiz a estratégia, é sempre o orçamento que vence. Não por ser mais inteligente, mas por ser executável.

Ao incorporar a lógica de opções reais, cada decisão de alocação passa a ser também uma opção de flexibilidade futura que pode gerar valor adicional dependendo de como o cenário se desenrola, reforçando a importância de escolhas estratégicas que mantenham a organização ágil e pronta para aproveitar oportunidades inesperadas.

O plano de negócios deveria ser a tradução operacional da estratégia com objetivos claros, iniciativas concretas, métricas, prazos e responsáveis. Na prática, demasiadas vezes funciona como um documento de compromisso vago, suficientemente ambicioso para agradar e suficientemente flexível para justificar desvios. Sem uma ligação explícita ao orçamento anual e à autovaliação de riscos e solvência (ORSA), o plano de negócios transforma-se num álibi elegante. A estratégia estava certa, a execução é que falhou. Mas execução sem meios não é execução. É wishful thinking!

A dimensão ORSA exige que a gestão não apenas identifique riscos, mas também os quantifique, projete impactos e assegure que os recursos financeiros e de capital estão adequados para cobrir esses riscos. Um plano de negócios e um orçamento alinhados com ORSA não refletem apenas desejos estratégicos, mas a realidade de risco e solvência da organização.

Quando se incorpora a análise de opções reais, o valor do plano de negócios também passa a refletir o potencial de adaptação e de exploração de novas oportunidades, mostrando que flexibilidade e capacidade de reação são ativos estratégicos, que embora intangíveis afetam o valor criado.

Alinhar estratégia, plano de negócios, orçamento e ORSA não significa fazê-los coincidir no calendário; significa garantir que respondem às mesmas perguntas fundamentais:

• Que escolhas estratégicas estamos a fazer?
• Que riscos estamos dispostos a assumir?
• Que capacidades estamos a financiar?
• O que não estamos a desenvolver? e
• Porquê?

No setor segurador, esta coerência é crítica.

Crescimento, rentabilidade, solvência e resiliência não se maximizam simultaneamente. Qualquer plano que prometa tudo está na prática a decidir nada.

Um orçamento alinhado com a estratégia e com o ORSA deixa de ser um instrumento de controlo ex post e passa a ser um compromisso explícito da gestão. Um compromisso com determinadas apostas, determinados níveis de risco e determinados horizontes temporais. Isso implica abandonar a lógica defensiva de cumprir o número e substituí-la por uma lógica muito mais exigente de cumprir a intenção estratégica e respeitar o risco assumido e a solvência requerida. Um desvio orçamental deixa de ser automaticamente um fracasso e passa a ser um sinal a interpretar. O verdadeiro fracasso é cumprir o orçamento e falhar a estratégia ou comprometer a solvência.

Integrar o pensamento de opções reais ajuda a perceber que cada decisão orçamental tem valor além do imediato, podendo abrir caminhos futuros que aumentam o retorno estratégico e reduzem o risco de perda de oportunidades.

No final, a questão mais reveladora não é quanto vamos gastar ou ganhar no próximo ano. É outra, bem mais desconfortável. Se amanhã alguém olhasse apenas para o nosso orçamento anual, seria capaz de perceber qual é a nossa estratégia e se estamos a respeitar os limites de risco e de capital definidos no ORSA? Se a resposta for não, então a estratégia não está no papel certo, o risco não está a ser gerido e provavelmente nada disto está a ser executado corretamente. E a verdade mais incómoda é que muitas empresas de seguros estão mais preocupadas em impressionar acionistas e investidores do que em garantir que ainda existirão amanhã para cumprir o que prometeram.

Ao folhearmos as contas amanhã, alguém sabe o futuro que escolhemos hoje?