Preparar a próxima geração para reforçar o legado do Grupo

Quando se fala em sucessão em empresas familiares é sempre sobre a escolha do líder dentro da próxima geração. O estudo cuidadoso da longevidade dos maiores e melhores grupos familiares mostra no entanto que há algo muito mais importante – preparar e estimular todos os jovens da família que vão receber ações para a preservação do legado, garantir que o futuro corpo acionista domina o negócio, que está unido e que cada um contribui como um acionista ativo para o fortalecimento da Família e do Negócio. Estes acionistas ativos podem ou não ter papéis executivos, o mais importante é que em Conselho de Acionistas ou de Família possam entender o desempenho do negócio e opinar sobre o seu rumo a todos os níveis.

Naturalmente que os atuais ou futuros acionistas que não se revejam nas responsabilidades e no estímulo partilhado pelo crescimento e valorização do negócio terão toda a liberdade de alienar as suas ações e para tal o modelo de governação acionista da empresa estabelece regras normalmente integradas no Protocolo de Família ou até num Pacto Social de Acionistas.

Se assim não for, se houver acionistas que não são envolvidos e se sentem excluídos, o risco de desagregação e de fim do controlo familiar do negócio é enorme porque abre a porta a investidores externos agressivos apostados em destruir esse controlo familiar. A Sogrape e a Semapa, apenas para referir dois casos públicos, passaram grandes dificuldade por causa de desavenças familiares aproveitadas por investidores externos para tentar tomar conta do negócio.

O mais importante para a longevidade saudável de um grupo empresarial familiar é de facto ter um corpo de acionistas unido e empenhado. Para além disso o estatuto e a vida de cada um face ao negócio é secundário : alguns podem ter posições executivas, outros escolhem profissões e carreiras que nada têm a ver com o negócio. Mas estão todos a par do que se passa no negócio, ninguém falta às reuniões do Conselho de Família e há uma união inquebrantável no compromisso de preservar o legado e fortalecer a Família e o Negócio.

E o processo de sucessão não faz parte desta preparação da próxima geração? Claro que sim. Temos referido várias vezes que a gestão do processo de sucessão não é apenas uma das prioridades do líder da Família – é a sua maior prioridade. Sob a sua orientação, a geração no poder deve identificar e estimular desde bem cedo o talento na geração seguinte e uma vez encontradas oportunidades com potencial à altura desenvolver essas oportunidades ativamente.

E se alguém de fora preencher melhor os requisitos de futuro líder? Alguns Grupos obrigam a que o líder seja da Família, mas naturalmente essa obrigação de liderança em cosanguinidade pode inibir o melhor desenvolvimento do negócio. É óbvio que um grupo empresarial familiar tem vantagens em ter como líder executivo um elemento da família – preservação do ethos e dos valores, reforço do sentido de família alargada na organização ou o fortalecimento da imagem externa do Grupo pela confiança e acessibilidade que transmite.

Não obstante estas vantagens, que pesam e muito, a liderança deve ser guiada por fatores meritocráticos e a Família será sempre mais bem servida com o melhor líder, seja ele da Família ou não. O que a Família tem a fazer é preparar o sucessor para que este tenha um nível de mérito (nomeadamente preparação académica e profissional e skills de liderança) superior a possíveis alternativas externas.

Acontece assim na Mota Engil, na NORS e em muitos outros casos o que mostra que este caminho é claramente possível… se o líder atual tiver sempre presente que a gestão do processo de sucessão é a sua prioridade máxima.