Coaching. Amor ou ódio?

Duplicar a produtividade. Fortalecer a cultura empresarial. Aumentar a motivação e o sentimento de pertença dos colaboradores. Estes são apenas alguns dos vários benefícios que a implementação de uma cultura de coaching pode trazer para as organizações. Contudo, nem sempre encontramos terreno fértil para pôr em prática esta disciplina de forma estratégica.

O coaching é ainda um “nice to have”, mas não faz parte da gestão das empresas. Acontece pontualmente em sessões de formação, mas não está integrado num programa de desenvolvimento estruturado. É um fenómeno de moda, mas com anticorpos criados ainda antes de se tornar moda. E, hoje em dia, carece de credibilidade.

Fatores culturais, questões de liderança, falta de regulamentação, “coaching de divã” e uma vertente comercial excessiva são apenas alguns dos motivos apontados por estes profissionais para justificar a aversão das pessoas pelo coaching.

Um “nice to have”…

Para Ana Tereza Maçarico, consultora e mentora na Optimistic Consulting, o coaching está na moda. “Quando as empresas querem mostrar que são modernas e estão preocupadas com os colaboradores, é muito comum falarem em coaching”, começa por dizer. No entanto, só programas estruturados e integrados na gestão das empresas, e relacionados com a estratégia de negócio é que podem alcançar resultados altamente eficazes, considera.

“Uma coisa é ter no plano de formação sessões pontuais e quase de curiosidade intelectual, outra coisa é ter uma verdadeira cultura de coaching nas organizações, e isso poucas têm”, diz Tereza Maçarico, acrescentando que o coaching não assume a mesma importância de uma estratégia de negócio ou de posicionamento de mercado. “Ainda é um nice to have, mas não é estratégico”, remata.

Mas, afinal, o que faz um coach?

Por definição, um coach é um profissional especializado em mudança e desenvolvimento profissional e pessoal. Numa empresa, é responsável por trabalhar com os colaboradores, individualmente e em equipa, com o objetivo de acelerar, mediante diferentes técnicas de apoio, o seguimento e alcance dos objetivos da organização.

Segundo a International Coaching Federation (ICF), o trabalho de um coach numa empresa pode aumentar a produtividade até 70%. Mas, para Nuno Machado Lopes, strategic coach & exO trainer, apesar de as empresas serem cada vez mais conscientes da necessidade de investir em Learning & Development, raramente avançam para soluções de coaching.

Uma regressão na cultura de coaching

Para o coach estratégico, neste momento, há dois desafios que os líderes têm pela frente: técnicos e adaptativos. “O software resolve os problemas técnicos, mas não resolve os adaptativos, que não são tecnologia. O que está a acontecer é que os líderes tentam usar tecnologia para resolver problemas adaptativos”, diz.

"As questões adaptativas são aquelas com que as empresas não conseguiram e continuam a não conseguir lidar e, por isso, vemos muitas empresas a quererem voltar ao antigamente, dizendo que sentem falta do calor humano no escritório.”

Se, numa primeira fase do atual quadro da pandemia mundial, o principal desafio foi pôr as equipas a trabalhar remotamente, o que foi “relativamente simples de resolver”, agora o desafio é maior. “As questões adaptativas são aquelas com que as empresas não conseguiram e continuam a não conseguir lidar e, por isso, vemos muitas empresas a quererem voltar ao antigamente, dizendo que sentem falta do calor humano no escritório” refere.

A vontade de voltar ao local de trabalho e ao “horário das 9 às 5” é, para Nuno Machado Lopes, resultado da necessidade de controlo e microgestão por parte das organizações. “As pessoas estão em Zoom calls back to back. É microgestão através da tecnologia e esse é, precisamente, o grande desafio dos líderes”, diz. Desafio esse que não se resolve enquanto não existir uma cultura inclusiva nas empresas.

“Se eu olho para a Maria e ela está naquilo que parece uma cama ou um sofá, lá estamos nós a pensar que a Maria não está a levar o seu trabalho a sério. Se, durante a videochamada, aparece um cão ou um gato, como é que ela faz o seu trabalho?”, exemplifica. Mais do que tirar estas conclusões, Nuno Machado Lopes considera importante perceber que “pessoas que não são produtivas remotamente, não eram produtivas no trabalho”.

Para Ana Tereza Maçarico, a pandemia evidenciou uma liderança pouco coach: controlam-se tempos de trabalho e não resultados. “As lideranças sentem necessidade de controlar o tempo que as pessoas estão disponíveis para trabalhar e os colaboradores, por sua vez, sentem necessidade de estarem sempre disponíveis para não serem criticados e julgados”, afirma a consultora.

"Há uma regressão na cultura de coaching, de desenvolvimento e de resultados.”

“Isto acaba até por ser até anti-coaching, porque o coaching, em vez de controlar, dá as ferramentas e a motivação para a outra pessoa encontrar os seus próprios caminhos e soluções. Há uma regressão na cultura de coaching, de desenvolvimento e de resultados“, considera.

A “panaceia” para resolver problemas estruturais

No centro das razões que justificam esta atual ausência de estratégias de coaching nas organizações — e até mesmo a falta de credibilidade da própria profissão –, Ana Tereza Maçarico destaca a forma como o coaching foi utilizado, desde o seu princípio, pelas lideranças, sendo encarado como a “panaceia” para resolver o que estava a dar origem ao mau funcionamento das equipas. “O que acontecia era que não se resolviam os problemas estruturais e esperava-se que o coaching mudasse as pessoas”, explica.

Desta forma, esta disciplina foi criando alguma aversão nas pessoas, sobretudo por parte de quem era integrado nestes programas. “A sensação era que as pessoas não eram válidas. Era esperado que, ao fazerem coaching, se tornassem pessoas diferentes e que fizessem as coisas de forma diferente”, continua Ana Tereza Maçarico, acrescentando que o coaching, pelo contrário deve basear-se precisamente nos pontos fortes de cada um e não nas suas fraquezas.

Por outro lado, um dos fatores críticos para a implementação de uma cultura coaching é o envolvimento de todos os colaboradores da organização, independentemente do nível hierárquico que ocupem. Significa isto que, tanto líderes como colaboradores de níveis mais baixos devem estar integrados em programas de formação comportamental. “Uma cultura de empresa não funciona de um nível para baixo de uma maneira e de um nível para cima de outra”, diz.

“Há muito coach de divã”

Segundo o “2020 ICF Global Coaching Study”, elaborado pela PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), em 2019, havia cerca de 71 mil profissionais de coaching em todo o mundo, o que representa um aumento de 33% em relação aos números de 2015. Só no continente europeu, há 9.500 profissionais certificados pela International Coaching Federation (ICF) mas, tratando-se de uma profissão não regulamentada, a estes números juntam-se, ainda, os coaches não certificados.

Para todos os efeitos, qualquer pessoa pode ser coach. De acordo com o mesmo estudo, a nível mundial, praticamente três em cada quatro profissionais de coaching (74%) possuem um certificado emitido por uma das entidades profissionais que acredita a formação. A percentagem, relativa a 2019, é quatro pontos percentuais superior ao valor registado em 2016.

"Ainda há muita aldrabice no mercado, há muito coach de divã.”

O grande problema da democratização do coaching é, para Ana Tereza Maçarico, que nem todos sabem realmente fazer coaching. “Ainda há muita aldrabice no mercado, há muito coach de divã. Muitas pessoas tornaram-se coaches porque está na moda, pensando que dá dinheiro. São estes exageros, esta falta de estratégia que acaba por prejudicar os bons profissionais de coaching“, explica a mentora.

A massificação da profissão acaba, para Nuno Machado Lopes, por criar uma saturação de experiências negativas, o que não ajuda na construção de credibilidade. “Basta a pessoa ter uma ou duas experiências negativas para achar, por defeito, que é tudo assim. Como há tanta gente neste momento a ser coach, acabamos por ficar saturados de experiências negativas”, considera. Da mesma forma, a vertente “demasiado comercial” de alguns coaches de maior sucesso pode “inquietar” as pessoas.

Team coaching, a solução para recuperar a credibilidade?

Nas organizações, o desenvolvimento de uma cultura coaching deve ser feito, não só a nível individual, mas também em equipa e, para Ana Tereza Maçarico, o team coaching pode mesmo ser o fator que trará de volta a credibilidade desta disciplina. “Quando faço coaching individual e vou integrando também sessões de team coaching, as pessoas percebem que trabalham no seu desenvolvimento pessoal e organizacional, mas que estão a trabalhar incluídas e integradas num projeto organizacional”, conta.

Por outro lado, para que as empresas invistam em coaching, também é preciso mudar a forma como se apresentam resultados, pois, acima de tudo, para qualquer investimento deve apresentar-se um retorno. “O coaching é uma intervenção cuja relação custo-benefício é difícil de medir e, por isso mesmo, ainda se torna mais importante o team coaching. Conseguimos um retrato da equipa e de cada indivíduo e elaboramos mapas de cores — que identificam zonas de passividade, colaboração, entre outras –, que funcionam como um momento de autoconsciência para a organização”, explica Ana Tereza Maçarico.

Após cerca de nove meses, o exercício é repetido para que a empresa veja o que realmente mudou com as sessões de coaching. “Não se consegue exatamente medir, mas percebe-se que houve uma mudança cultural”, diz.

Mas a comunicação não deve ser feita apenas no final do programa. Aliás, o segredo é uma comunicação recorrente com relatórios de acompanhamento que põem a administração a par da evolução do coachee. “Quem patrocina o programa tem de perceber o que a pessoa está a fazer e como está a evoluir. Não se pode investir e não saber sequer o que o coach e o coachee andam a fazer”, afirma, acrescentando que é precisamente por alguns coaches não darem satisfações que se cria a ideia de que a intervenção pode não compensar.