Sente-se “desligado” das suas funções e lideranças? Mais de metade dos profissionais dizem que sim

Há um antes e um depois 2020 na forma como trabalhamos e como interagimos com lideranças e colegas. A adoção de modelos de trabalho mais flexíveis, mas o envolvimento dos profissionais foi afetado. Mais de metade (59%) admite sentir-se “desligado” das suas funções e lideranças desde o início do ano passado. E a lacuna entre as expectativas dos colaboradores e dos empregadores parece ser mais profunda.

Esta é a conclusão do mais recente questionário da Peakon, plataforma de engagement de colaboradores, divulgado pela Adecco Portugal. Depois de inquirir 90 milhões de profissionais, a Peakon confirmou a necessidade de os empregadores colocarem o foco no bem-estar, físico e psicológico, dos seus trabalhadores.

“Tradicionalmente, pensava-se que o baixo engagement dos funcionários era um subproduto de uma liderança fraca ou tóxica, de uma falta de transparência ou responsabilidade a nível organizacional, e de uma elevada rotatividade de funcionários. Embora todos estes fatores sejam válidos, os empregadores precisam de aprofundar melhor as relações com os profissionais que contratam para compreender o que está na base deste baixo envolvimento dos colaboradores com as suas organizações”, defende Carla Rebelo, CEO da Adecco Portugal, citada em comunicado.

“É incontornável que as empresas que querem ser sustentáveis e reter talento tenham de compreender que o nível de engagement das pessoas não depende apenas do que que os profissionais esperam obter das suas funções e posição na empresa (salário, realização pessoal, perspetivas de evolução de carreira), mas também, e ainda mais importante, o que esperam dos seus empregadores”, continua.

No relatório “Heartbeat”, a Peakon dá conta da existência de uma “enorme lacuna” entre as expectativas que os profissionais estão a sentir e o que as organizações acreditam estar a proporcionar. “No futuro, as organizações que colmatarem essa lacuna serão mais bem-sucedidas”, pode ler-se. Para atenuar o fosso entre as expectativas dos colaboradores e dos seus empregadores, a plataforma de engagement de colaboradores traça algumas orientações:

1. Expectativas emergentes

Em primeiro lugar, refere a Peakon, os profissionais esperam que os seus empregadores ajudem a responder às preocupações ambientais, forçando as empresas a fazer mudanças na forma como operam. As expectativas relacionadas com a sustentabilidade ambiental aumentaram 128% para os empregados da geração Z (nascidos entre 1995 e 2015). Millennials (1981-1994), geração X (1965-1980) e baby boomers (nascidos entre 1945 e 1964) registaram aumentos de expectativas de 62%, 56% e 59%, respetivamente.

“Os colaboradores esperam que os seus empregadores não só partilhem os seus valores, mas também demonstrem vontade de agir sobre eles. Todas as gerações mostram uma preocupação crescente com a diversidade e a inclusão no local de trabalho. Daqui resulta que os colaboradores esperam que os seus empregadores façam esforços tangíveis para construir culturas diversas e inclusivas que venham de um lugar de honestidade”, lê-se em comunicado.

Outro dado que explica o desencontro entre expectativas de trabalhadores e dos empregadores tem a ver com o trabalho flexível e remoto. Um inquérito recente do LinkedIn a 1.590 profissionais empresariais confirma que a grande maioria quer flexibilidade. “Quando solicitados a optar por regressar ao escritório a tempo inteiro, continuar em trabalho remoto ou trabalhar com um modelo flexível e misto, apenas 5% dos inquiridos querem regressar ao escritório a tempo inteiro”, refere a Peakon, acrescentando que 73% quer uma abordagem flexível e mista.

“As empresas terão de conhecer as ferramentas de que necessitam para ajudar cada funcionário a florescer, equilibrando ao mesmo tempo as exigências do seu papel e das suas vidas e dar-lhes autonomia para o fazer.”

2. Bem-estar, prioridade máxima

Também a preocupação global dos profissionais com a questão do bem-estar aumentou no último ano e meio, na ordem dos 17% a nível global, e dos 28% entre os inquiridos da geração Z. “Estimando-se que o fenómeno crescente do burnout, agudizado em ambiente de pandemia, tem custos económicos globais superiores a 320 mil milhões de dólares por ano, esta postura das organizações é particularmente importante numa altura em que existem perigos muito claros e presentes que têm o potencial de reduzir o bem-estar global”, alerta.

O “Heartbeat” conclui que é fundamental que as organizações olhem profundamente para as lideranças, para que as pessoas compreendam a importância de apoiar o bem-estar dos colaboradores. Para aqueles que não o considerem uma prioridade, poderá ser necessário ações de coaching para cultivar competências que apoiem o bem-estar dos funcionários de forma contínua.

3. Redefinição de produtividade

Com os novos modelos de trabalho torna-se necessário redefinir também alguns conceitos. Os profissionais estão preocupados com a forma como os empregadores veem a sua produtividade quando trabalham a partir de casa. “Sentem receio de serem considerados pouco produtivos se, por exemplo, não conseguirem dar resposta imediata a uma solicitação por email“, o que acaba por ser também um fator gerador de stress.

É, por isso mesmo, “essencial a definição de novas métricas para avaliar o ritmo de trabalho e produtividade em ambiente remoto”.