CEO portugueses mais satisfeitos com equipas do que espanhóis ou italianos

Mais de metade dos CEO portugueses estão altamente satisfeitos com as equipas executivas que os rodeiam, nível de satisfação que supera o registado tanto entre os pares espanhóis como entre os italianos. Estes dados constam de um novo estudo da EgonZehner, multinacional de recrutamento de gestores, ao qual o ECO teve acesso em primeira mão.

De acordo com o estudo “How CEOs feel about their top teams” — que tem por base as respostas de 37 CEO de “muitas das maiores e mais bem-sucedidas organizações em Portugal” (no total, abrangem 180 mil trabalhadores) — 53% dos diretores executivos portugueses estão altamente satisfeitos com as suas equipas de topo. Em comparação, 33% dos CEO espanhóis e 25% dos CEO italianos indicam esse nível de satisfação.

Por outro lado, por cá, apenas 3% dos diretores executivos dizem não estar suficientemente satisfeitos com as suas equipas executivas. Já em Espanha e em Itália, esse desagrado abrange 9% dos CEO ouvidos, como mostra o gráfico abaixo.

Questionado pelo ECO sobre estas diferenças, Jorge Valadas, responsável pela operação da EgonZehnder em Portugal, defende que “a maior satisfação dos CEO portugueses pode estar ligada a uma atitude mais pragmática e resiliente, moldada por um histórico de superação de adversidades“.

“No entanto, essa satisfação não significa ausência de desafios“, avisa o responsável, sublinhando que os líderes portugueses reconhecem a necessidade de atrair talento com competências em áreas emergentes (como a inteligência artificial), mas “enfrentam limitações estruturais“.

“Muitas equipas executivas continuam a ser compostas por perfis mais tradicionais, o que exige um esforço deliberado de desenvolvimento, tanto individual como coletivo, para que a equipa funcione como um verdadeiro motor estratégico da organização“, nota Jorge Valadas.

Além das dificuldades na atração deste talento, os CEO portugueses admitem que a resiliência e a adaptabilidade são desafios no seio das suas equipas de topo.

O estudo da EgonZehner revela mesmo que “22% não acreditam que as suas equipas estejam preparadas para conversas difíceis”. E só 14% dos CEO portugueses dizem que as equipas conseguem integrar, de modo confortável, feedback externo de modo a aumentar a agilidade.

“Estas dificuldades refletem, em parte, a centralidade da figura do CEO nas organizações portuguesas, que pode gerar dependência e limitar a autonomia das equipas“, afirma Jorge Valadas.

A expectativa de que as soluções venham ‘de cima’ reduz a proatividade e a capacidade de resposta em momentos de pressão.

“A expectativa de que as soluções venham ‘de cima’ reduz a proatividade e a capacidade de resposta em momentos de pressão“, acrescenta o mesmo.

Para resolver estas falhas, Luís Giolo, head of Iberia da EgonZehnder, salienta que o primeiro passo é a criação de “espaços seguros para diálogo“, isto é, “conversas francas, facilitadas por quem saiba promover alinhamento e confiança”. “O envolvimento ativo do CEO é essencial para que este processo tenha impacto real“, realça o responsável.

“A transformação das equipas deve acontecer em duas dimensões: o desenvolvimento pessoal de cada executivo e o fortalecimento da dinâmica coletiva da equipa de topo. Esta deve funcionar não apenas como um conjunto de líderes de pelouros, mas como uma unidade estratégica, capaz de definir e executar o rumo da organização“, argumenta Luís Giolo.

Encontrar bons líderes está mais difícil

Luís Giolo não tem dúvidas: recrutar bons líderes é hoje mais difícil do que há uns anos, até porque a liderança atual exige muito mais do que conhecimento técnico ou experiência setorial, adianta.

“Os líderes têm de lidar com múltiplos stakeholders, navegar num ambiente de disrupção constante e posicionar as suas organizações perante temas complexos como sustentabilidade, diversidade ou inteligência artificial”, detalha o head of Iberia da EgonZehnder.

Em declarações ao ECO, o responsável frisa também que, neste momento, a competição pelo talento é global, sendo que as empresas internacionais (“especialmente na área da tecnologia”) têm usado os modelos híbridos de trabalho como forma de captar os profissionais onde eles se encontram. “Muitas vezes como ponto de partida para uma relocalização futura”, aponta Luís Giolo.

Perante este cenário, o responsável entende que as empresas portuguesas precisam de desenvolver mecanismos que lhes permitam competir, “o que passa por melhorar gradualmente os pacotes de compensação, mas também por investir no desenvolvimento das suas equipas executivas“. “Equipas mais eficazes tornam as organizações mais atrativas e capazes de crescer com o talento que conseguem captar”, declara.

As empresas portuguesas precisam de desenvolver mecanismos que lhes permitam competir nesse cenário, o que passa por melhorar gradualmente os pacotes de compensação, mas também por investir no desenvolvimento das suas equipas executivas.

Já sobre as lideranças portuguesas, Jorge Valadas destaca que têm uma “combinação única de sensibilidade cultural e respeito pela estrutura organizacional“. Além disso, a “dimensão reduzida” do mercado nacional leva muitos líderes a desenvolverem competências, como a fluência em várias línguas, o que os torna “particularmente adaptáveis”, assegura o mesmo.

“No entanto, essa adaptabilidade convive com uma valorização da hierarquia e dos cargos formais, o que pode limitar a fluidez das dinâmicas internas“, alerta.

“Acresce a isto uma tensão estrutural: a dificuldade em oferecer pacotes remuneratórios competitivos, especialmente a profissionais com experiência internacional, que muitas vezes não conseguem regressar ao país por falta de oportunidades alinhadas com os padrões globais“, assinala Jorge Valadas.