Pedro Ramos: “2018 foi brutal, entraram na TAP mais de 1.200 pessoas”

“Olá, eu sou o Pedro. Como se chama? Bem-vindo!”. É assim que Pedro Ramos, diretor de recursos humanos do grupo TAP, dá as boas-vindas a mais um conjunto de novos trabalhadores da empresa. A sessão é uma espécie de check-in para o arranque da viagem pelo interior da companhia. Nesse dia 1, os novos trabalhadores recebem a “visita” de diretores dos diferentes departamentos: ao lado dos recursos humanos estão os responsáveis pela manutenção, engenharia, operações e até o CEO. De microfone na mão, Pedro parece tão à vontade com as perguntas como com as respostas.

O gestor estava há poucas semanas na empresa quando a nova estratégia de recrutamento da TAP começou a ser implementada. Nessa altura, em setembro de 2017, a companhia aérea arrancou com processos de recrutamento sistemáticos, que resultaram numa “explosão” de contratações.

“Quinze dias depois de entrar já estávamos em processos de recrutamento intensos. 2018 foi um ano brutal, entraram na companhia mais de 1.200 pessoas e, ainda por cima, em funções de elevadíssima formação como pilotos. Fomos buscar pilotos a todas as partes do mundo, fizemos roadshows em várias cidades, e alguns regressaram ao país pelas asas da TAP”, conta o responsável, recordando a altura em que, de 15 em 15 dias, eram contratados pela companhia 22 pilotos.

Ainda que o papel de diretor de recursos humanos tenha sido assumido há pouco menos de dois anos, a TAP já não era uma desconhecida para Pedro Ramos. Antes, passou por vários departamentos até chegar à gestão dos destinos de mais de 12.000 trabalhadores. O seu escritório é, por isso, um entra e sai de gente. E isso inclui comunicar em várias plataformas, divididas entre o online e o offline. “Vivemos neste momento dois processos antagónicos: um crescimento brutal e uma transformação cultural”, analisa o responsável.

"É uma empresa muito certificada e, por isso, tem de ajustar todos os procedimentos às novas regras e novos modelos, requalificação, formação e desenvolvimento.”

O grande desafio de contratar muito, sublinha Pedro Ramos, passa por valorizar a experiência que já existe e integrar a nova. É que na estrutura da empresa há todo o tipo de perfis, desde funcionários com 30 anos de casa até recém-chegados. “A proximidade é um dos nossos valores e estar próximo do negócio é fundamental. Sem ir ao terreno e envolver as partes, sem fazer isto, seria difícil. Falar com as pessoas é o que eu faço todos os dias. Há uma proximidade e envolvimento muito grandes, e sem estes não conseguimos fazer os processos de transformação”, analisa.

Por isso, Pedro assegura que todos os mais de 12 mil trabalhadores têm um canal de comunicação aberto, estimulado por circuitos externos assim como assente numa estratégia de comunicação interna. “Temos intensificado os processos de comunicação interna, muito direta com todos os públicos, que não está nos recursos humanos mas que é um braço armado. Há uma grande interação tanto através do portal do colaborador como do myTap, uma app que todos nós temos e que tem todos os interfaces com a empresa. Através dela consigo interagir, mandar mensagens, valorizar colegas. São claramente formas que temos de nos aproximar, assim como o canal de televisão interna, entre outras”, diz, acrescentando que, para além disso, “a empresa criou diferentes fóruns, como um comité de pessoas onde se discutem temas de pessoas com os pares como o absentismo”.

Vivemos neste momento dois processos antagónicos: um crescimento brutal e uma transformação cultural.

Ainda que comunicar a TAP seja um trabalho de todos os dias, um dos fatores que também dita o perfil dos trabalhadores da companhia aérea é a constante necessidade de atualizar conhecimentos. Por isso, todos os colaboradores do grupo têm, desde há poucos anos, acesso à universidade da empresa: um edifício inteiro perto do aeroporto onde as salas de aula podem ser, tanto numa secretária comum como “a bordo” de um avião. É ali que a tripulação e os pilotos simulam aquele que vai ser o seu trabalho nos meses seguintes.

“A manutenção é uma área muito crítica, e de facto onde surgem muitos desafios de gestão de equipas, relação líder-liderado, questões com as condições normais de trabalho que é preciso definir, novos aviões que chegam e com novos requisitos. É uma empresa muito certificada e, por isso, tem de ajustar todos os procedimentos às novas regras e novos modelos, requalificação, formação e desenvolvimento”, explica.

Contratar bem é, assim, um dos grandes desafios, sobretudo para manter a taxa de retenção “de quase 100%. “Temos de ser rápidos em tudo, e isso tem precisamente a ver com o processo que estamos a sofrer neste momento. Não dá para demorar demasiado tempo com grandes estudos e aplicações. E sobretudo, não podemos estar à espera de ter tudo pronto para depois implementar um grande processo”, esclarece, sublinhando a importância de ter “muitas quick wins”: fazer muitas coisas em pouco tempo e que tenham um efeito imediato e facilmente possam crescer e evoluir para outras áreas da organização. “Estamos a falar de processos de gestão de performance, melhoria de questões relacionadas com o absentismo, de comunicação contra a sinistralidade laboral, de processos de desenvolvimento de lideranças, reorganização de carreiras. E depois todo um processo de envolvimento, procura de soluções, perceber o que interessa numa área e não interessa tanto noutra, e depois implementar, testar e avaliar. Tudo quase em simultâneo, porque não há muito tempo. Novas pessoas para muitas áreas, marketing, finanças, jurídica, de vendas ou de aviões. São desafios grandes e intensos e as respostas têm de ser imediatas porque os resultados têm de ser avaliados no momento”.

Os destinos deles nas mãos dele

Começou a carreira em desenvolvimento e formação no início da última década de 90. Foi diretor de recursos humanos e administrador executivo da Groundforce mas o seu percurso passou também pela Carris, pela OGMA, pela Imprensa Nacional-Casa da Moeda. Com mais de 20 anos de experiência, Pedro Ramos entrou para a TAP uns anos antes – passou inclusivamente pela área de operações – mas foi em agosto de 2017 que passou a tomar conta dos “destinos” das pessoas da companhia. Diz que tem com todos os trabalhadores do grupo – mais de 12.000 – um canal de comunicação aberto. E isso materializa-se na possibilidade de troca de mensagens diretas como através da observação dos “olheiros” dos recursos humanos, membros da sua equipa que estão onde Pedro não consegue estar. Gerir pessoas com 30 anos de casa ou outras com menos de 30 de idade é desafiante? Mais ainda “numa empresa tão grande”, aponta Pedro.

No entanto, o diretor de recursos humanos do grupo acrescenta que essa é também uma das vantagens da companhia. “Não há choque, há complementaridade. Não acredito nessa história de gerações, de analisar as coisas por gerações. Obviamente que há comportamentos-tipo, os mais novos têm menos paciência, a forma como o tempo e os projetos se gerem é diferente. Mas achamos que somos um bom caso de articulação de pessoas com muitos anos de empresa e muita experiência e pessoas novas que chegam à companhia. Essa é uma preocupação nossa, e gestão de pessoas. Uma das coisas boas que a TAP tem é este ambiente. Este fervilhar de toda a gente querer participar na transformação”, explica.

BI

Pedro Ramos

Diretor de recursos humanos da TAP desde agosto de 2017

12.000 pessoas sob gestão