“É normal que o Governo queira interagir com a administração da TAP. E ainda bem”, diz CEO Ramiro Sequeira

A gestão da TAP é feita internamente, garante Ramiro Sequeira. O CEO interino da companhia aérea rejeita que as decisões sejam tomadas pelo Ministério das Infraestruturas e da Habitação de Pedro Nuno Santos, mas admite que a relação é próxima até por causa das negociações relativas ao plano de reestruturação. E “ainda bem”, diz em entrevista ao ECO.

Questionado sobre se lhe foi proposto o cargo de CEO permanentemente após o recuo do alemão Jaan Albrecht Binderberger, Sequeira não quis responder. Explica apenas que, caso a situação se proporcione, terá de avaliar e coloca o foco na recuperação da empresa.

A TAP está a ser alvo de críticas dos sindicatos pela forma como executa o plano. Como vê essas críticas?

Ninguém escolheu estar nesta situação, ninguém está a fazer o plano de reestruturação seja ele maior ou menor, com gosto. Mas é algo que tem de ser feito para salvar a TAP, porque os contribuintes através de uma decisão do Governo deram-nos esta oportunidade. Não nos podemos esquecer. É uma oportunidade para salvar cerca de sete mil postos de trabalho, mas obviamente que sabemos que é um momento que gera alguma incerteza.

Essa decisão tem o reverso da moeda que é uma posição intervencionista do Governo na TAP. Como é que é a sua relação com o Governo? Quem está a gerir a TAP é o ministro Pedro Nuno Santos?

Os contribuintes portugueses estão a salvar a TAP através deste investimento. E o Governo tomou essa decisão através dos contribuintes de salvar a TAP. Ora, é normal que o Governo através desta decisão — e passando a acionista maioritário — queira interagir com a administração e com a empresa. Agora, para que não restem dúvidas: quem gere a TAP é a administração da TAP.

Em todas as empresas há uma relação entre administração e acionista. Neste caso, acionista maioritário. E é isto que acontece aqui. Já é o normal, mas se pusermos isto dentro do contexto de auxílio de Estado e de pandemia, mais normal é e mais intensa pode ser esta relação. Há uma interação muito dinâmica entre administração e acionistas porque esta situação é nova para ambas as partes.

Há uma relação entre acionista e administração, mas o acionista não toma decisões de gestão diária nem participa, por exemplo, em reuniões com sindicatos como está a acontecer…

Não sei. Teríamos de analisar como todas as empresas, que tiveram ou têm alguma gestão pública, estão a gerir o novo dia a dia. O novo dia a dia é dentro de uma pandemia. A relação é normal e é normal que o acionista pergunte e possa fazer sugestões e pedidos, mas num contexto de pandemia esta relação intensifica-se. Quando falamos da normalidade da gestão das empresas, não se pede todos os dias um auxílio do Estado e tem de se entregar à DGComp um plano de restruturação.

Essa proximidade ainda bem que existe. Temos um processo muito importante que é a validação deste plano de reestruturação perante Bruxelas que, devemos recordar, é o Estado que está a interagir em grande parte. A administração da TAP tem estado, mas a liderança está a ser feita pelo Estado. É certo o que disse que não se interage diariamente, mas estas medidas são excecionais.

Essa proximidade ainda bem que existe. Temos um processo muito importante que é a validação deste plano de restruturação perante Bruxelas que, devemos recordar, é o Estado que está a interagir em grande parte. A administração da TAP tem estado, mas a liderança está a ser feita pelo Estado.

Está a participar no processo de escolha do próximo CEO?

Não, naturalmente que não. Não sou um membro integrante do processo.

Tem intenção de ficar na TAP com a nova equipa de gestão?

Eu aceitei este desafio num momento muito difícil em várias frentes e, ao aceitar este processo, foi com uma ambição muito bem definida que era manter o dia-a-dia porque o dia-a-dia continua. Não podemos esquecer que não temos 400 voos, mas ainda temos 70 a 80 voos por dia. É uma operação que tem de ser cuidada, é a sustentabilidade da empresa a curto prazo. Vim ajudar no plano de restruturação e entregá-lo a tempo e horas, a 10 de dezembro do ano passado, e depois tentar levar a bom porto uma negociação crucial para este plano, com 14 sindicatos. E isso também acabou por acontecer.

O que me foi proposto — ser CEO interino — abracei com este espírito de missão e com uns limites muito bem definidos. Sobre o futuro, o que posso dizer é que sou um quadro da TAP, estou disponível para ajudar a TAP, mas todo este assunto do CEO é um assunto que pertence ao acionista. Não posso entrar em pormenores, são questões do acionista.

E o acionista sondou-o para uma eventual posição de CEO permanentemente?

É um processo que o acionista está a liderar e que não posso responder.

E se lhe perguntar, aceita?

Se essa pergunta existisse teria de avaliar, da mesma maneira que avaliei quando me perguntou se queria ser CEO interino. Não foi uma resposta direta, pensei e tive que avaliar os prós e os contras. Mais do que isso, é importante eu me sentir motivado e capaz para qualquer coisa que faça na vida. Se esse momento existisse teria que fazer essa avaliação também a nível pessoal.

Qual imagina que seja o seu papel na TAP a médio ou longo prazo?

Acho que o mais importante que o meu papel ou o papel de alguém é o que deveria ser, ou o que se espera que seja esse momento. Acho que os trabalhadores da TAP, e até me atreveria a dizer os portugueses também, anseiam por um novo ciclo porque este tem sido muito doloroso, tem sido longo e portanto a incerteza, que nós falávamos há pouco, é importante para todos passarmos a certezas.

O que eu prevejo é que esse momento que coincide, com a pequena retoma — que possa existir este verão –, que passemos a essas certezas, que tenhamos uma comissão executiva estabelecida, um CEO naturalmente e uma equipa diretiva já também estabelecida. Com algumas saídas, estamos não só a ajustar os quadros, pela quantidade de pessoas a sair e pela dimensão que a empresa vai ter, mas estamos também a fazer a reestruturação do organograma da própria empresa e muitas segundas linhas passam a ter oportunidades.

É importante ter muita gratidão pelas pessoas que saíram e estão a sair ao longo deste processo, mas haverá um momento em que já saíram todos os que tinham que sair, ou os que desejaram sair, e os que estão são os que vão levar a empresa nesta nova fase e para a frente. Portanto eu penso e desejo, e estou a trabalhar enquanto CEO atual, para que esse momento aconteça o antes possível.

Já haverá retoma no verão?

Obviamente que a administração não domina todas as variáveis, mas esse é o foco: termos a partir do verão essa luz ao fundo do túnel. Obviamente não vai ser maravilhas porque a empresa vai continuar com dificuldades financeiras, a receita e a procura vão continuar abaixo de mínimos históricos. Falta saber como a vacinação se vai comportar nos principais mercados e em Portugal. Haverá incerteza e não se vai passar do 8 ao 80, mas acho que esse é primeiro ciclo que temos de ter a curto prazo. Enquanto trabalhador da TAP, porque me considero um trabalhador da TAP, estarei disponível para ajudar da forma que seja.

As projeções são de equilíbrio operacional em 2023 e resultados líquidos positivos em 2025?

Certo. Essa é a projeção entregue no plano em Bruxelas.

Mantêm-se com o novo confinamento?

Sim.

Mais do que estar rentável para uma possível compra ou venda, a TAP tem de estar rentável para sobreviver e a TAP tem ainda mais mérito porque é das poucas empresas que têm sobrevivido e tem avançado ao longo dos tempos com algum crescimento, com produto reconhecido, com alguma dimensão, sem estar dentro de um grande grupo.

Este processo de reestruturação vai tornar a empresa mais ágil, rentável e apetecível para um eventual comprador no fim do processo?

Mais do que estar rentável para uma possível compra ou venda, a TAP tem de estar rentável para sobreviver. A TAP tem ainda mais mérito porque é das poucas empresas que têm sobrevivido e tem avançado ao longo dos tempos com algum crescimento, com produto reconhecido, com alguma dimensão, sem estar dentro de um grande grupo. Se olharmos à nossa volta, poucas são as empresas de bandeira (para não dizer quase nenhuma) que conseguem fazer este trajeto sem estar dentro de um grande grupo. E a TAP tem conseguido.

Sobre a pergunta em concreto, temos de fazer este exercício para sobreviver, para sermos rentáveis, para conseguirmos dar um bom produto ao nosso cliente e termos uma empresa estável para os nossos trabalhos. Se no final desse processo houver interessados ou não, é algo que por si é futurologia porque não existe nada palpável. Em contexto pandémico ainda é mais difícil pensar nisso. Sim é muito importante, mas pela TAP.

Mas tem de haver uma estratégia de saída para o Estado. A entrada em bolsa ainda é uma possibilidade?

É uma pergunta que tem de ser feita ao acionista.

Como é que sai a imagem da TAP deste processo? Sai como uma empresa que pagava demasiado e que o Estado teve de salvar?

Vai depender da opinião de cada um. O que posso dizer é o que estamos a fazer, que é tentar que — mais do que a imagem — a empresa financeira, operacional e organizacionalmente saia reforçada, sustentável e mais eficiente. De todos os pontos de vista. Esse é o desejo de todos os que trabalhámos neste plano de reestruturação.

Agora é muito importante a fase de implementação, partindo do princípio que será aprovado, que todos esperamos e acreditamos que sim. Essa fase é muito importante porque acho que, em todas as crises, há oportunidades. Os portugueses deram-nos a oportunidade de salvar a TAP independentemente de considerações. Estamos perante a maior crise da história da TAP. Podíamos não ter a oportunidade de salvá-la, mas temos e vamos fazê-lo e torná-la mais eficiente de todos os pontos de vista.