“Não foi preciso inventar a liderança feminina, foi preciso retirar fricções”

Rita Trabulo, responsável pela área de Sustentabilidade e Desenvolvimento de Negócio da CCA Law Firm iniciou a sua colaboração com o escritório, em 2005, com o foco em Corporate Law e em Startup Law, acompanhando de perto PME e Startups, nas várias fases de implementação da atividade, rondas de investimento, projetos de M&A e reestruturação empresarial, assessorando os clientes de um modo transversal.

Atualmente, é responsável pela implementação dos projetos de inovação, na CCA, pela gestão do plano de formação criado pelo CCA ON, bem como, pela gestão e coordenação das parcerias CCA, nomeadamente as parcerias para o empreendedorismo. O escritório publicou o 4.º Relatório de Sustentabilidade que concluiu que a empresa cresceu com “consciência, inovação e compromisso com a equipa e com os clientes”, segundo a firma. Leia a entrevista.

A CCA foi pioneira na implementação de políticas e reporte ESG no setor jurídico em Portugal. O que motivou esta aposta numa altura em que o tema ainda não era central na advocacia?

Na CCA, o ESG não começou como “um tema” ou uma trend, mas sim como uma forma de estar. Ao longo da última década fomos consolidando políticas e práticas na dimensão social, de governance e ambiental que, hoje, enquadramos como ESG. E não é por acaso que o ponto de partida foi (e continua a ser) o mesmo: as pessoas. Quando cuidamos das pessoas, do seu desenvolvimento, da sua segurança psicológica, do seu equilíbrio e do seu sentido de pertença, estamos a proteger aquilo que mais sustenta a qualidade do serviço jurídico: equipas fortes, consistentes e capazes de responder com rigor e criatividade. Não é novidade dizer que a sustentabilidade de longo prazo do setor jurídico depende de atrair, reter e permitir que as pessoas cresçam.

Depois, há um traço identitário. A CCA tem uma génese inovadora e disruptiva: sempre quis transformar. Transformar implica trazer mais elementos “para cima da mesa” quando pensamos o futuro — e isso inclui reconhecer que o setor da advocacia não vive num mundo à parte. A evolução regulatória, as expectativas dos clientes e a forma como o trabalho jurídico se faz (tecnologia, IA e novos modelos de trabalho, por exemplo) mudaram profundamente e continuam a mudar.

Por fim, há uma dimensão que também temos de considerar, ligada à transparência e à responsabilização. Reportar é uma forma de prestar contas e de comunicar com clareza (às pessoas da CCA, aos clientes, aos fornecedores e aos parceiros) sobre o que fazemos, como evoluímos e como queremos continuar a crescer.

O 4.º Relatório de Sustentabilidade demonstra um crescimento “com consciência”. Quais foram os principais desafios na medição e reporte do impacto ESG numa sociedade de advogados?

Quando falamos em “crescimento com consciência”, falamos de robustez: medidas que se enraízam, entram no processo e passam a fazer parte do “modo CCA” de operar. O maior desafio, na prática, é transformar intenção em rotina: recolha de dados, criação de procedimentos, definição de responsabilidades e consistência ao longo do tempo. A tecnologia ajuda muito, mas só funciona quando a organização compreende por que recolhe dados e para que os vai usar. Isto é particularmente verdade em organizações de serviços — onde parte do impacto é “difuso” e depende de padrões de trabalho, mobilidade, consumo e decisões diárias.

Para nós, o reporte não pode ser apenas um exercício de verificação numérica. Queremos números fiáveis, sem dúvida, mas queremos também contexto, cultura e narrativa, e por isso sempre optámos por incluir iniciativas, ações e escolhas que são essenciais para o nosso desenvolvimento contínuo. É um equilíbrio semelhante ao que se observa em relatórios de “responsible business” que combinam métricas com explicação de prioridades e compromissos. E, com o tempo, e com a colaboração com entidades externas, estes processos afinam-se.

Como garante a CCA que o compromisso com a sustentabilidade se estende a toda a cadeia de valor e não apenas às operações internas?

Nós olhamos para o ESG como uma jornada construída passo a passo, com consciência do ponto de partida e das limitações reais. E, sim, os primeiros “tijolos” foram mais internos, nesta nossa Estrada de Tijolos Amarelos, usando a metáfora do Caminho de Oz: um percurso onde cada etapa nos dá mais clareza, maturidade e capacidade de ir mais longe.

Mas focar no interno nunca foi “fechado” em si mesmo. Mesmo em serviços jurídicos, há uma cadeia de valor clara, seja a upstream, com os nossos fornecedores, seja a downstream, com os nossos clientes e comunidade. Não podemos assim esquecer o impacto das nossas decisões, das nossas escolhas e também o impacto, direto e indireto, do nosso aconselhamento e a forma como influenciamos padrões no ecossistema jurídico e empresarial. Ao comunicarmos o que fazemos e ao participarmos em grupos e iniciativas externas, influenciamos e sensibilizamos, e isso é parte do efeito “de rede” do setor.

Agora, com mais maturidade, estamos mais focados na cadeia de valor, sobretudo nos nossos fornecedores, através da sensibilização, da partilha de expectativas e da integração progressiva de critérios, privilegiando parcerias estáveis e relações responsáveis.

E há um motor adicional que é incontornável: os clientes. Existe pressão crescente para que as sociedades de advogados demonstrem o que fazem em ESG, porque os próprios clientes precisam de assegurar coerência na sua cadeia de valor e responder ao quadro regulatório e reputacional. O que era nice to have tornou-se, em muitos processos de seleção, must to have.

A paridade salarial não aparece por acaso. Aparece quando existem carreiras bem estruturadas, escalões definidos, critérios compreendidos e avaliações periódicas. Quando o modelo é consistente, o género (ou qualquer característica individual) não tem espaço para interferir”

A CCA alcançou a paridade salarial e apresenta uma forte representação feminina em cargos de liderança. Que políticas concretas permitiram atingir estes resultados?

A CCA tem mais de 70 anos e, ao longo do tempo, foi consolidando algo que hoje é muito claro: mérito, competências e transparência de processos. A paridade salarial não aparece por acaso. Aparece quando existem carreiras bem estruturadas, escalões definidos, critérios compreendidos e avaliações periódicas. Quando o modelo é consistente, o género (ou qualquer característica individual) não tem espaço para interferir.

No que toca à forte representação feminina em cargos de liderança, a nossa experiência é simples: não foi preciso “inventar” a liderança feminina, foi preciso retirar fricções e garantir que o percurso profissional é possível em todas as fases de vida. Entram aqui políticas de conciliação e flexibilidade, aplicáveis a mulheres e a homens, que reduzem desigualdades típicas do setor e aumentam retenção de talento.

Nesse enquadramento, a nossa Política de Parentalidade e medidas de conciliação, incluindo mecanismos que protegem remuneração e progressão durante fases familiares exigentes, são um acelerador de equidade real, porque preservam o essencial: continuidade de carreira, previsibilidade e justiça interna.

O facto de 82% das promoções terem sido atribuídas a mulheres reflete uma estratégia deliberada ou é o resultado natural da cultura da organização?

É, sobretudo, resultado natural da cultura e do modelo de avaliação. Quando a progressão é baseada em critérios claros e em desempenho, e quando o ambiente permite que as pessoas mantenham trajetória ao longo do tempo (sem penalização “silenciosa” por escolhas de vida), então os resultados refletem o talento que existe na organização.

De que forma a diversidade e a inclusão contribuem para a qualidade do serviço jurídico prestado aos clientes?

Podemos dizer que, em larga medida, a advocacia é resolução de problemas complexos, certo? Ora, tal exige leitura fina e atenta do contexto, criatividade, capacidade de antecipação e rigor. As equipas diversas trazem mais perspetivas e questionam melhor os “pontos cegos”. Por esta razão, preferimos falar em culture add em vez de cultural fit: não queremos pessoas que pensem igual. Queremos pessoas que elevem a conversa, questionem, melhorem a análise e aumentem a qualidade da decisão.

Além disso, há uma dimensão muito pragmática. As pessoas que se sentem seguras e valorizadas têm mais foco, mais estabilidade e maior capacidade de resposta, e isso traduz-se em serviço mais consistente.

E, do lado do mercado, também é uma expectativa crescente. Cada vez mais os clientes pedem evidência de inclusão “real” e coerência, não se ficando apenas na narrativa.

Existe pressão crescente para que as sociedades de advogados demonstrem o que fazem em ESG, porque os próprios clientes precisam de assegurar coerência na sua cadeia de valor e responder ao quadro regulatório e reputacional. O que era nice to have tornou-se, em muitos processos de seleção, must to have”

O programa “StockVibe” é descrito como inovador no setor. Como funciona e que impacto tem tido no envolvimento e sentido de pertença das equipas?

O StockVibe nasceu de uma ideia simples, a de reconhecer a permanência e a contribuição de forma concreta, alinhada com a lógica de participação no crescimento, inspirado em modelos de stock options (adaptados à realidade e à estrutura do escritório).

O impacto é cultural e muito prático, pois reforça o sentimento de pertença, cria linguagem comum sobre contributo e futuro, e envia uma mensagem inequívoca às equipas: o percurso conta.

Num setor onde a retenção é um tema estrutural, iniciativas que reforçam vínculo e reconhecimento não são meros benefícios, mas sim mecanismos de estabilidade e consistência, que protegem qualidade, conhecimento acumulado e relação com o cliente.

A aposta na saúde mental tem sido clara, com recurso a tecnologia e parcerias especializadas. Porque consideram este tema crítico num contexto de advocacia?

Porque o risco é real e está bem documentado em estudos nacionais e internacionais. A pressão de prazos, a intensidade de trabalho, a exposição ao risco e a responsabilidade, a exigência de disponibilidade e a gestão de expectativas pode, quando não são bem geridos, degradar rapidamente o bem-estar e o desempenho.

Relatórios recentes no setor jurídico mostram sinais muito claros: no Life in the Law 2025 (LawCare), 59,1% reportaram “poor mental wellbeing”, quase 79% dizem trabalhar regularmente além do horário contratado, e 56,2% conseguem ver-se a sair do seu local de trabalho nos próximos cinco anos — com impacto direto em produtividade, retenção e risco reputacional.

Se olharmos para o Estudo de 2021, da IBA – International Bar Association, no que respeita ao índice WHO-5 (World Health Organization-Five Well-Being Index), a pontuação média geral das pessoas inquiridas foi de 51%. Ora, uma pontuação abaixo de 52% é um indicador para que um profissional de saúde faça um rastreio de depressão e sugere que é necessária uma avaliação mais formal dos problemas de bem-estar mental. Mais, uma parte significativa das pessoas participantes (1 em 3) referiu impacto negativo do trabalho no bem-estar. Estes são alguns exemplos e o cenário nacional não divergirá muito.

Por isso, na CCA, tratamos a saúde mental como um tema crítico de sustentabilidade organizacional. E aqui a tecnologia (com respeito absoluto pela privacidade e pelo espaço de cada pessoa) e as parcerias especializadas ajudam-nos a escalar literacia, apoio e formação, incluindo iniciativas como primeiros socorros psicológicos, alinhadas com práticas promovidas no setor.

Relatórios recentes no setor jurídico mostram sinais muito claros: no Life in the Law 2025 (LawCare), 59,1% reportaram “poor mental wellbeing”, quase 79% dizem trabalhar regularmente além do horário contratado, e 56,2% conseguem ver-se a sair do seu local de trabalho nos próximos cinco anos — com impacto direto em produtividade, retenção e risco reputacional”

A redução de quase 33% das emissões de CO₂ é um resultado expressivo. Quais foram as medidas com maior impacto?

Em entidades prestadoras de serviços como uma sociedade de advogados, a pegada carbónica tende a concentrar-se menos nas emissões diretas e mais no Scope 3, em particular no commuting e nas viagens de negócio. Foi por isso que as medidas com maior impacto foram as que atuaram sobre estes “drivers” e sobre os hábitos que os determinam.

Em primeiro lugar, a sensibilização e literacia ambiental: sem consciência e sem alinhamento interno, nenhuma política ganha tração nem se transforma em prática quotidiana. Depois, os modelos híbridos e o home office, que reduzem de forma clara as emissões associadas ao commuting, sem comprometer a qualidade do serviço; pelo contrário, quando bem geridos, reforçam foco e produtividade. Em paralelo, trabalhámos a melhor gestão de recursos e resíduos, incluindo decisões quanto a fornecedores com impacto na eficiência e na redução de desperdício, e mantivemos a política de redução de impressões e práticas paper-lite.

Por fim, nas viagens de negócio, a abordagem passou por otimizar e prevenir emissões sempre que possível. Mais reuniões virtuais quando o contexto e o perfil do cliente o permitem, planeamento antecipado para evitar deslocações redundantes, e um conjunto de boas práticas que estamos a reforçar, como preferência por transporte coletivo, sempre que viável, partilha de viagens entre colegas para o mesmo destino, e escolha conscienciosa do modo de transporte.

A “Caravana Jurídica” é um exemplo pouco comum no setor. Como foi recebida internamente e que aprendizagens resultaram desta iniciativa?

A Caravana Jurídica tem três objetivos simples e muito concretos: diminuir deslocações individuais, reduzir emissões e reforçar ligações entre pessoas. E há um valor cultural por trás: combater a lógica “1 carro / 1 pessoa” e criar uma mobilidade mais colaborativa.

A receção interna foi positiva. Sabíamos desde o início que a adesão seria sempre condicionada pela gestão familiar e logística de cada pessoa e, ainda assim, estimamos impacto em cerca de 15% das pessoas CCA. A grande aprendizagem foi esta: mesmo quando a adesão não é massiva, o simples facto de existir uma iniciativa que “muda a conversa” já produz efeito em duas dimensões, na ambiental e na social, porque cria consciencialização e aproxima as equipas.

Em entidades prestadoras de serviços como uma sociedade de advogados, a pegada carbónica tende a concentrar-se menos nas emissões diretas e mais no Scope 3, em particular no commuting e nas viagens de negócio. Foi por isso que as medidas com maior impacto foram as que atuaram sobre estes “drivers” e sobre os hábitos que os determinam”

De que forma a inteligência artificial e as novas tecnologias estão a transformar o modo como a CCA presta serviços jurídicos?

A CCA tem estado na vanguarda da adoção de tecnologia útil, com pragmatismo e método: testamos, pilotamos, ajustamos e integramos quando acrescenta valor. Esta transformação não passa por “substituir pessoas”, mas por libertar tempo do que é repetitivo, acelerar a pesquisa, a organização e o tratamento de informação, e aumentar consistência e qualidade. O objetivo é claro: criar mais espaço para o que realmente diferencia o serviço jurídico e gera valor para o cliente, ou seja, o pensamento crítico, a estratégia, a negociação, a análise de risco e a compreensão profunda do negócio.

Há um fator decisivo que está a acelerar esta mudança: o cliente também mudou. Com a tecnologia disponível, o cliente chega mais informado, com mais dados, com mais hipóteses já exploradas e, muitas vezes, com ferramentas que lhe permitem comparar abordagens, prazos e qualidade. Isso torna-o mais exigente, não apenas no resultado, mas no processo: quer rapidez, clareza, previsibilidade, linguagem mais acessível, e recomendações que não sejam apenas tecnicamente corretas, mas também operacionais e orientadas à decisão. Em paralelo, surgem novas necessidades: a avaliação de riscos tecnológicos, a governança de dados, o compliance em IA e a cibersegurança, o que eleva a fasquia do aconselhamento e abre novas frentes de valor.

O próprio contexto do setor confirma a tendência: há uma aceleração clara da IA e uma mudança nas expectativas dos clientes, alterando o pano de fundo do trabalho jurídico

Esta evolução não se limita à prática jurídica. A tecnologia também transforma processos internos e de suporte e isso reflete-se diretamente numa prestação de serviços mais eficiente, consistente e escalável.

Por fim, há um princípio que mantemos como âncora: tecnologia exige sempre espírito crítico, governança e responsabilidade. Usar ferramentas não é abdicar de julgamento, mas sim reforçar a capacidade de análise e decisão humana, com critérios, controlo e ética.

Quais são as principais prioridades da CCA em matéria de ESG para os próximos anos?

As prioridades da CCA para os próximos anos assentam num princípio simples: continuar a crescer com consistência, garantindo que o ESG acompanha — e reforça — a forma como gerimos o negócio, como servimos os clientes e como atraímos e retemos talento. O foco estará nos seguintes eixos: Aprofundar a cadeia de valor: trabalhando fornecedores e parceiros e apostando numa resposta mais estruturada a exigências de clientes. Dar mais palco ao Ambiental. A ambição é simples: tomar decisões mais informadas, integrar o tema na operação e assegurar que as medidas de redução são consistentes, monitorizáveis e eficazes.
Manter e evoluir Social e Governance, onde o caminho é longo e sólido, mas nunca “terminado”. Bem-estar, desenvolvimento, inclusão e cultura continuarão no pipeline porque sustentam performance e retenção.