Vasco Pedro, CEO da Unbabel: “Se não atingirmos objetivos, rapidamente o risco se torna pesadelo”

Em entrevista ao ECO no final de janeiro, CEO da Unbabel Vasco Pedro dava conta das "dores de crescimento" motivadas pelo aumento da pressão de uma ronda Série C. O Covid-19 motivou reestruturação.

Na sequência do impacto da crise do coronavírus no mundo e, em particular em setores como o turismo e a aviação — nos quais se movem alguns dos grandes clientes da Unbabel — a startup fundada por cinco portugueses decidiu avançar para uma reestruturação que levou ao despedimento de 35% das 266 pessoas que trabalham na empresa, avançou o ECO esta terça-feira.

“Anunciámos hoje internamente uma reestruturação da empresa. Esta medida vai afetar 35% dos nossos colaboradores. Enquanto empresa tecnológica que opera no mercado global, com clientes em indústrias variadas, algumas das quais afetadas pela situação económica resultante da pandemia do Covid-19, tivemos de tomar esta decisão, indesejável, mas infelizmente necessária, para garantir a continuidade e a sustentabilidade da empresa”, detalhava Vasco Pedro, CEO e cofundador da empresa, em comunicação oficial.

Em resposta a um post na rede social Facebook, Vasco Pedro acrescentou ainda que a “decisão muito difícil, numa situação difícil”, foi “necessária para manter a viabilidade da empresa e dos empregos da maioria dos nossos colaboradores”. “A Unbabel é uma startup, e como tal o nosso financiamento e sustentabilidade rege-se pela expectativa do nosso crescimento. Com a crise global que se começa a apresentar as projeções de crescimento são substancialmente reduzidas e como tal, se não tomarmos as medidas urgentes que estamos a implementar, a empresa não conseguiria continuar a operar“, acrescentou o cofundador e CEO da startup. “Dado a conjuntura atual a possibilidade de levantar dinheiro será impossível nos próximos 18 meses, pelo que infelizmente temos de tomar esta decisão”, acrescentou ainda.

Em conversa com o ECO, no final de janeiro deste ano, Vasco Pedro dava conta dos desafios inerentes a um crescimento rápido, desencadeado pela angariação de uma ronda Série C no valor de 60 milhões de dólares. Em 2019, a Unbabel cresceu geograficamente — acrescentando aos escritórios de Lisboa e de São Francisco, novas localizações em Pittsburgh, Nova Iorque e Singapura — e duplicou a faturação para dez milhões de dólares. Ao mesmo tempo, disparou contratações: o número de trabalhadores também duplicou, com a contratação de 179 pessoas.

“Foi um ano muito importante. (…) Duplicámos o tamanho. Duplicar no geral é sempre complicado mas, da fase em que estávamos para onde estamos agora, isso obriga a uma grande maturidade da empresa a nível de processos, de coisas que não tínhamos como a infraestrutura básica que vai permitir à empresa escalar do ponto de vista de colaboradores. Quando somos 30 ou 40 à volta de uma sala é muito fácil uma pessoa gerir. Quando, de repente, passamos a 200 e deixamos de conhecer toda a gente, a complexidade aumenta”, assinalou Vasco Pedro na entrevista que reproduzimos abaixo.

Vasco Pedro, cofundador e CEO da Unbabel.D.R.

Entre Portugal e os Estados Unidos. Onde passa mais tempo?

No ano passado, passei a maioria do tempo lá onde. Agora, com mais de 200 pessoas cá, é importante eu passar tempo suficiente nos Estados Unidos para ajudar no crescimento do escritório, da parte de estratégia nos Estados Unidos e dos investidores mas, também cá, porque temos em Portugal a maioria das pessoas, e grande parte da cultura acontece aqui.

Como tem crescido a Unbabel?

Somos agora 266 pessoas. Em Lisboa, São Francisco, Pittsburgh e Nova Iorque, e agora Singapura. A ideia é manter estes escritórios e, provavelmente, abrir mais um ou dois na Europa. Não está fechado, mas provavelmente será Alemanha e Suécia. Os países nórdicos são um mercado importante para nós no geral. No nosso use case de customer service, um dos grandes benefícios é que, quanto mais difícil é a língua, mais vantajoso é usar a Unbabel. E, nos países nórdicos, é mais difícil encontrar pessoas que queiram fazer serviços de apoio ao cliente: são mais caros e um tipo de trabalho que não é particularmente apetecível.

Qual o balanço de 2019?

Temos estado a rever e foi um ano muito importante. Contratámos 179 pessoas, ou seja, duplicámos o tamanho. Duplicar no geral é sempre complicado mas, da fase em que estávamos para a que estamos agora, obriga a uma grande maturidade da empresa a nível de processos — de coisas que não tínhamos como planeamento de carreira ou reviews de performance de antigos colaboradores –, digamos que uma infraestrutura básica que vai permitir à empresa escalar do ponto de vista de colaboradores.

Quando somos 30 ou 40 à volta de uma sala é muito fácil uma pessoa gerir. Quando, de repente, passamos a 200 e deixamos de conhecer toda a gente, a complexidade aumenta. E aí é preciso criar esses processos, ter pessoas a liderar que tenham tido essa experiência. Portanto, foi um ano de muita mudança e de maturação desse ponto de vista.

A pressão vem, tanto de investidores que puseram 60 milhões de dólares de investimento como de colaboradores, que se juntaram à empresa porque se juntaram a um foguetão e querem que isso aconteça.

Depois, também toda a parte dos Estados Unidos: 2019 ficou marcado por três realidades. Primeiro, um crescimento do ponto de vista de pessoas e de processos; depois, a mudança de uma empresa que está toda no mesmo sítio para uma empresa mais global, e de como é que a comunicação e a cultura acontecem — de como integramos as novas pessoas e outros escritórios com subculturas ligeiramente diferentes, mas que têm de se integrar tendo espaço para ter a sua expressão individual como entidades — e, por fim, por ter sido um ano de bastante crescimento. Mais do que duplicámos a nossa faturação: estava abaixo dos cinco milhões e passámos para acima de dez milhões, foi um crescimento bastante grande, o que foi ótimo, mas cria muita expectativa de rocketship (foguetão). E portanto há muita pressão de toda a gente de continuar a escalar e a crescer, o que é uma coisa fantástica.

A pressão é top-down?

É dos dois lados. Desde o início que temos uma visão muito ambiciosa do que queremos fazer e isso é bom porque nos leva sempre a ir mais longe mas o reverso da moeda é que nunca estamos satisfeitos com o que atingimos até ao momento, há sempre aquela sensação de “foi bom mas podíamos ter feito mais”. E essa pressão é positiva desde que seja contrabalançada depois com espaço de descompressão, porque empurra a empresa no sentido certo. A pressão vem, tanto de investidores que puseram 60 milhões de dólares de investimento como de colaboradores, que se juntaram à empresa porque se juntaram a um foguetão e querem que isso aconteça.

Na fase em que estão e, tendo em conta a ronda levantada no ano passado, torna-se mais difícil levantar dinheiro?

Se atingirmos bons resultados torna-se mais fácil porque a percentagem de empresas que chegam a esse ponto é um funil bastante reduzido. E quando se olha para isso, versus capital disponível para investir nessas empresas, há menos concorrência por isso é mais fácil.

Se não atingirmos os objetivos não só se torna mais difícil como o gasto da empresa é muito maior porque a operação é muito maior e, portanto, mais rapidamente o risco se torna num pesadelo.

Por outro lado, se não atingirmos os objetivos não só se torna mais difícil como o gasto da empresa é muito — maior porque a operação é muito maior — e, portanto, mais rapidamente o risco se torna num pesadelo.

Se eu pensar nas vezes em que levantámos dinheiro, acho que a Série A, em que conseguimos angariar cinco milhões, foi a mais difícil. Estávamos numa fase em que se tem poucos dados, e o investimento tem muito a ver com a equipa, com a visão, com o facto de o lead investor acreditar. E, tipicamente, como há muito seed investment, o funil é muito largo e esse é o ponto em que há maior estreitamento: há pouco capital para o número de empresas a tentar levantar Série A, o que significa que há muito mais escrutínio, mas muito menos dados para provar que é um negócio a crescer de maneira fantástica.

Até à Série B, a pergunta era “será que vamos sobreviver?”. A partir da Série B, a pergunta passou a ser “quão grande consegue ser a empresa?”. Não estamos a gerar capital suficiente para pagar os salários a toda a gente — por isso é que temos de recolher investimento, porque estamos a investir muito nesse crescimento — mas já estamos a gerar capital suficiente para que a empresa não morra, para que não desapareça. Isso, para um fundador, traz outros desafios, mais complexos em certos aspetos mas menos de “vida ou morte” constantemente.

Não estamos a gerar capital suficiente para pagar os salários a toda a gente mas já estamos a gerar capital suficiente para que a empresa não morra, para que não desapareça.

Até à Série B, temos a sensação de que todas as decisões são potencialmente decisões fatais e isso é algo que prefiro não ter, prefiro mais agora. Nos primeiros três anos — e isto é igual para uma startup, para uma loja ou qualquer outra empresa — a dedicação tem de ser mais do que total, tem de ser uma obsessão. E o que acho que acontece quando um negócio cresce — e aí qualquer negócio — é que há espaço para outras coisas. No nosso caso, porque já temos uma equipa de liderança de pessoas experientes, não passa tudo pelos fundadores. No início, a minha função era a de um programador — quantas mais horas trabalhasse, mais código produzia, por isso mais avançava. O meu trabalho agora, como CEO, baseia-se no número de boas decisões que tomo. E isso tem outros desafios mais complexos, mas não é tão dramático como no início. De certa maneira, a vantagem de ser dramático é que as decisões são rápidas, a execução é rápida e, para quem gosta de adrenalina, é fácil ficar viciado.

Como é que mudou, desde o início?

Creio que foi muito a partir da Série A: foi um momento em que comecei conscientemente a pensar a transição de fundador para CEO e no que isso significava. Como é que eu conseguia tornar-me ou continuar a ser o líder de que a empresa precisava. E fiz uma série de coisas no sentido de avançar conscientemente. Avaliações diferentes, expor-me a mentores diferentes, ter um coach específico para trabalhar aspetos distintos, tentar elevar a maneira como consigo ver o negócio de uma forma mais estratégica de pensar.

Quais os planos para 2020?

Os desafios são continuar o que estamos a fazer: nos Estados Unidos, que já representam 50% da nossa receita. Não sei se será sempre o nosso maior mercado mas, nos próximos dois ou três anos, acho que sim. A Europa tem muito potencial: do ponto de vista de mercado de tradução e de costumer service é um mercado enorme mas é muito fragmentado. E a Ásia é muito apetecível, está a crescer muito rápido.

A linguagem é uma coisa global e, portanto vamos acabar por estar em todos os mercados. Neste momento e, nos próximos dois anos, queremos continuar a expandir nos Estados Unidos, crescer na Europa e começar a olhar para a Ásia. Por isso é que abrimos no final do ano um escritório em Singapura, para começarmos a olhar para a Ásia. Na parte de tecnologia, vamos continuar a criar eficiências para integrar a inteligência artificial em cada vez mais as tarefas, de maneira a que liberte o ser humano para ser mais produtivo e criativo.

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