Os desafios da competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais

Luís Ferreira Lopes, assessor económico do Presidente da República, coordenou “um livro a várias mãos acerca de quase tudo o que está a acontecer às nossas vidas”, porque é tempo de “pensamento estratégico e visão sistémica”. Foram 18 os decisores convidados, de vários quadrantes da vida económica, empresarial e académica. “Esperança e Reinvenção: Ideias para o Portugal do Futuro” chega às livrarias a 7 de julho, as receitas revertem a favor do Banco Alimentar contra a Fome. E o ECO publica em antecipação o texto de António Rios Amorim, presidente executivo da Corticeira Amorim, sobre “Os desafios da competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais“.

I. Qualquer crise é, em si mesma, uma grande oportunidade

Ao longo da História, os grandes avanços sucederam ‐se a grandes catástrofes. A distância temporal é, normalmente, necessária para que esta proposição se revele, mas a sua superação deve permitir uma saída com maior vigor e determinação, capaz de detonar um novo período de crescimento e de criação de valor.

Crises são momentos de reflexão, de ajustamento e, sobretudo, de pragmatismo: decisões suspensas ou pendentes tornam ‐se inevitáveis; planos adiados ou a carecer de validação tornam ‐se mais evidentes; e a busca de alternativas e de soluções mais criativas alarga as opções e relança novos horizontes.

Como é que, num período tão crítico para todos nós, podemos criar uma nova esperança?

Começa por termos confiança em nós próprios. Temos de pensar, discutir, planear bem, executar com determinação e criar confiança nos cidadãos, nos trabalhadores e na sociedade.

Portugal tem o dever de preparar a retoma das atividades e de criar condições que possam resultar em mais uma oportunidade de afirmação da nossa identidade, da nossa capacidade e, principalmente, da nossa autoestima.

Temos, no nosso país, um povo com carácter que, a cada dia, está mais bem preparado. Somos, a cada dia, mais elogiados, e a admiração dos outros pelo que somos é crescente.

Falta ‐nos, tão ‐somente, ter mais confiança no que somos e utilizar a nossa grande capacidade de adaptação e de flexibilidade para ganharmos vantagem. Resumindo, temos de ter mais intencionalidade e, sobretudo, maior ambição.

Portugal, até ao momento, tem gerido adequadamente toda a problemática que advém da atual pandemia. Para a história ficará a eficiente gestão no que toca à saúde pública – e também o nosso profundo pesar por todas as vidas que se perderam. Para a atualidade mais imediata fica, infelizmente, o inevitável dano económico resultante. A perceção internacional da nossa gestão da crise sanitária é claramente positiva e, por isso, há que aproveitar esse momento para alavancar aquilo que de melhor fazemos e reafirmar a marca Portugal.

II. O mundo é cada vez mais “pequeno”, mas o nosso alcance tem de ser cada vez maior

Pensar uma empresa apenas para o mercado doméstico não revela grande ambição. Qualquer projeto empresarial deve equacionar o potencial de ser escalado a uma dimensão verdadeiramente global. Se não apostarmos em projetos portugueses de dimensão e continuarmos a diabolizar o sucesso, vamos terminar com os centros de decisão nacionais relevantes e ficar dependentes, para tudo, de outrem.

Trazer a liderança da industrialização da cortiça para Portugal foi um desígnio de Américo Amorim, que, desde cedo, mostrou a sua determinação em fazer crescer a base transformadora de Portugal, competindo agressivamente com concorrentes já solidamente estabelecidos no mercado mundial. E fê‐lo levando os nossos produtos a todas as geografias. «O nosso mercado é o mundo» é uma frase que frequentemente o ouvíamos dizer, e «Nem um só mercado, nem um só país, nem um só produto e nem uma só divisa» foi o lema que lhe permitiu resistir aos ataques de competidores muito mais poderosos e implantados há muito mais tempo nos mercados que eram estratégicos para o nosso crescimento.

Há imenso mérito em exportar, pois permite o acesso a mercados de grande potencial, facilita a inovação e propicia a introdução na empresa de processos e de sistemas que, de outra forma, demorariam mais tempo a implementar. Permite também ter uma relação multicultural e de conhecimento de vários comportamentos e atitudes.

Exportar é, por isso, uma obrigação, seja ao nível de bens transacionáveis, seja ao nível dos serviços. Grande parte das empresas compreendeu bem melhor esta realidade com a crise de 2008‐2012, que começou por ser internacional e depois se converteu em doméstica.

O contexto internacional vai alterar ‐se: o livre movimento de pessoas, bens e capitais tal como o tínhamos conhecido abrandará. A crise financeira de 2008, a guerra comercial sino ‐americana, que originou tarifas alfandegárias de ambos os lados, o fecho recente de fronteiras e o reforço da autossuficiência reverterão a globalização na qual o crescimento do comércio mundial se baseou. Um mundo mais fracionado será a perspetiva mais realista de futuro.

III. Priorizar e executar ações com impacto nas empresas a curto e médio prazos

A maior dificuldade neste momento é a de não se poder antecipar a longevidade desta crise e, justamente por isso, ser particularmente difícil articular as medidas necessárias para relançar a economia. A incerteza, a complexidade e a ambiguidade do contexto económico futuro serão certamente dificuldades acrescidas. No que depende de nós, e no imediato, devemos desenvolver medidas e apoios a curto prazo, alguns já lançados pelo Governo, que aumentem dramaticamente a liquidez e permitam a sobrevivência de muitas empresas e, consequentemente, a salvaguarda de milhares de empregos. Numa segunda fase, devemos disponibilizar linhas de crédito competitivas para iniciar a recuperação económica. É fundamental haver proximidade de serviços de aconselhamento e apoio às PME no aproveitamento das medidas criadas para a sobrevivência e o relançamento.

Comercialmente, num momento tão difícil, não podemos teorizar muito sobre as oportunidades. Não existem vitórias morais, apenas encomendas que permitam manter as linhas de produção em atividade e os trabalhadores com a ocupação adequada. Por isso, urge o maior pragmatismo possível e rapidez nesse tipo de decisões. Torna‐se imperativo evitar que o amanhã seja pior do que o hoje. No campo dos incentivos, devemos concentrar ‐nos nos apoios na dinamização da eficiência, no aumento da produtividade e na introdução de tecnologia que trará, a prazo, um aumento de competitividade e, consequentemente, uma melhor performance, que resultará num maior investimento e crescimento. Especialmente em 2020 e 2021, anos em que os investimentos vão ser ajustados em baixa por todas as empresas, o reforço dos apoios e dos incentivos, de forma a cobrirem uma maior fatia do investimento, permitirá acelerar decisões que, de outra forma, só se tomariam mais tarde.

Circunstâncias extraordinárias obrigam a medidas excecionais, e o tempo urge.

Mas, claramente, este objetivo de sobrevivência implica, também, muito trabalho de casa, de forma a sairmos mais fortes desta crise. Por tudo isto, devíamos abordar um plano de ação focado em oito grandes temas, orientado por um objetivo nacional de aumento apreciável do peso das exportações no PIB:

1. Utilização de recursos online como forma de identificar novos negócios e como meio de promover os nossos produtos e de assegurar o acesso articulado à nossa rede tradicional de clientes diretos
2. Promoção de Portugal no exterior;
3. Incentivo à internacionalização;
4. Inovação;
5. Competitividade;
6. Adequação da dimensão das empresas;
7. Desenvolvimento e retenção de talento;
8. Sustentabilidade.

1. Utilização de recursos online como forma de identificar novos negócios e como meio de promover os nossos produtos e de assegurar o acesso articulado à nossa rede tradicional de clientes diretos

As feiras que não se vão realizar e as viagens de prospeção que não se vão fazer serão substituídas, com menores custos, pelo recurso aos meios digitais, pelas bases de dados alargadas e, sobretudo, pelas possibilidades de negócio que o online market intelligence nos pode aportar.

Aliás, compreender e aproveitar a digitalização acelerada da economia é um ponto crucial para preparar as organizações para o intitulado «novo normal». Temos sistemas que, a cada segundo, à mais ínfima ação, recolhem e armazenam dados. Temos de saber transformá‐los em conhecimento prospetivo dos nossos clientes, dos nossos mercados e dos nossos concorrentes, e conseguir antecipar tendências de consumo, abrir outros canais de distribuição e criar ofertas personalizadas. Podemos, assim, ter acesso a mais e melhores clientes no mundo inteiro, devendo desenvolver este modelo com mais ambição.

As maiores margens terão de permitir um maior investimento na promoção dos nossos produtos, sobretudo nas redes sociais e no digital. Somos nós quem tem a responsabilidade de promover os nossos produtos, sendo que os nossos distribuidores podem ganhar muito com isso: executando toda a logística e distribuição capilar; assegurando uma margem adequada; e, deste modo, garantindo continuidade do seu negócio com o mercado existente.

2. Promoção de Portugal no exterior

Temos de fazer promoção e campanhas junto dos principais mercados, com a certeza de que as redes de distribuição permitem disponibilizar o produto no momento do go live dessas campanhas, garantindo que as vantagens comerciais não se perdem.

Todos os mercados com forte poder de compra deverão ser prioridade, identificando ‐se claramente os países onde o crescimento económico e do consumo ajudará na evolução da nossa atividade.

O nível de exportações para países como os EUA é muito insignificante. Até porque falamos do maior mercado do mundo, onde tudo é grande e as oportunidades são enormes. Este mercado tem de ser um desígnio nacional. Tem dimensão, poder de compra e capacidade financeira. A nossa aproximação a este mercado tem de ser uma grande prioridade para todos os setores. É um país onde é difícil entrar, pela dimensão e escala, mas as ligações existentes, a boa imagem que temos e a nossa capacidade de adaptação têm de resultar. Para que a investida seja mais rápida e assertiva, terá de haver apoios à instalação ou ao estabelecimento de parcerias.

A Ásia é, neste contexto, a outra zona a priorizar, ainda que a tarefa seja um pouco mais difícil, pela base industrial já existente em alguns países desta geografia.

Os instrumentos a utilizar passariam por: a) estabelecer parcerias com a AICEP e as associações setoriais para lançar campanhas de promoção de setores exportadores; b) apoiar a instalação de equipas comerciais nos principais mercados de consumo (EUA, por exemplo) ou criar incentivos para o estabelecimento de joint ventures ou a aquisição de empresas no exterior; c) promover internacionalmente a marca Portugal.

3. Incentivo à internacionalização

O primeiro passo para a internacionalização é, normalmente, a exportação. É mais rápido, exige menos recursos e permite uma ocupação enorme das equipas. Mas este passo é apenas uma fase inicial num processo mais abrangente que, acredito, falta implementar em grande parte das nossas PME. A forma inicial de ter‐ mos acesso a mercados é através de agentes ou distribuidores. Julgo que, com tempo e já com alguma dimensão, teremos de deslocalizar as nossas equipas comerciais para os principais mercados.

Terá de ser possível criar empresas no exterior que possam servir de plataforma à distribuição dos nossos produtos. A obrigação é fazer essa transição com algum espaçamento temporal e assegurar que o balanço da empresa ‐mãe permita acomodar alguns anos de insucesso até que os resultados apareçam.

Alternativamente e para acelerar a entrada nos mercados, é possível considerar a aquisição ou joint ventures com operadores existentes. Gerir um negócio internacional apresenta um elevado grau de dificuldade e de risco, pelo que é crucial preparar bem estas operações.

A maior proximidade com os clientes dará acesso a mais oportunidades, a uma relação mais capilar e diferenciada e, sobretudo, a uma aceleração do processo de inovação, que permitirá adaptar o nosso desenvolvimento de produtos e tecnologias às necessidades de mercado.

Num momento como este, temos de partir para o ataque, sendo imperativo criar incentivos que permitam capitalizar mais as empresas e, principalmente, dar apoio no propósito da internacionalização ou, no mínimo, criar as fundamentais redes comerciais no exterior.

4. Inovação

Sublinhe‐se que a proximidade com os clientes permite não só uma maior fidelização dos mesmos e uma maior rapidez de atuação maior, mas também a antecipação e o desenvolvimento de soluções para esses clientes, gerando assim uma dinâmica de inovação muito mais robusta.

Ao longo do nosso percurso, muitas das mudanças de atitude, e até de inversão da orientação, resultaram, quer de compromissos que se estabeleceram com inúmeros clientes, quer da dimensão que alguns produtos concorrentes aos nossos ganharam em mercados decisivos.

A aposta em I&D permitiu trabalhar na busca e no desenvolvimento de novos produtos de cortiça, na melhoria da performance de muitas soluções existentes e numa maior dinâmica para procurar novas aplicações para a cortiça. Tudo isto suportado numa matéria ‐prima única, natural e renovável, inigualável em termos de ecologia e de sustentabilidade.

O estabelecimento de parcerias com universidades, laboratórios e centros de investigação portugueses e internacionais permitiu‐nos ter esperança e mostrar ao mercado o trabalho de casa que fazíamos, não só com credibilidade técnica, mas, sobretudo, com rigor científico.

5. Competitividade

Internamente, deve lançar ‐se uma análise das oportunidades de melhoria e de simplificação de processos, com pistas para a otimização de custos, a eliminação do desperdício e a redução do capital investido. Essas medidas devem ser aceleradas em momentos como este, pois é importante não apenas colocar tudo em causa para sobreviver, mas também poder prosseguir numa dinâmica ainda maior.

A aposta em tecnologia é um desígnio fundamental de todas as empresas, e a Indústria 4.0 não pode ser uma realidade apenas para setores muito sofisticados. É uma oportunidade para todas as indústrias. Ter acesso, em tempo real, a informação de negócio fiável permite uma atuação mais rápida e uma correção dos desvios mais veloz, o que pode reduzir – e muito – o custo dos nossos produtos.

Por exemplo, a China, que teve uma vantagem inicial com o baixo custo de mão ‐de ‐obra, hoje distingue ‐se, sobretudo, pela rapidez com que faz tudo acontecer e com que se apresenta no mercado. Como costumo dizer, um minuto na China só tem 15 segundos…

6. Adequação da dimensão das empresas

A dimensão das empresas em Portugal é um fator limitativo do crescimento. Comecemos por relativizar a noção de grande empresa: hoje, no nosso PSI18, só há uma meia dúzia de empresas com dimensão à escala internacional. Todas as outras são escrutinadas pelas equipas de research de small/mid caps a uma escala europeia. Temos de ter mais campeões setoriais, líderes à dimensão mundial e empresas globais.

Noutros países, foram as empresas de capital de risco ou os private equity que foram consolidando setores inteiros e lhes deram amplitude, escala e dimensão. A par da evolução tecnológica no mundo, a facilidade de aceder a capital por todos estes colossos financeiros de private equity refundou setores e atividades de um ponto de vista estrutural. O seu modus operandi parece francamente simples. E, comprovadamente, têm muito sucesso porque são indiferentes a qualquer ruído público ou político, fórmula que lhes dá uma flexibilidade de atuação muito superior.

Penso que nas empresas mais tradicionais – e onde frequentemente existe uma forte componente familiar – se necessita deste pragmatismo, que, muitas vezes, é demasiado radical, mas, na maioria dos casos, elimina gorduras, visa o desenvolvimento do negócio e cria valor. Não é preciso vender a empresa para que alguém faça o trabalho que nós podíamos ter realizado.

As grandes empresas terão de se ligar às mais pequenas, criando novas dinâmicas nas cadeias internas de abastecimento, que permitam a mais empresas portuguesas ligarem‐se a este desígnio nacional.

7. Desenvolvimento e retenção de talento

Portugal é um país pródigo em talento. Mas urge consolidar um ecossistema propício à sua formação e retenção: aproximar a Academia das empresas e das organizações, integrando os estudantes no mundo empresarial o mais precocemente possível. O sucesso da Corticeira Amorim no desenvolvimento de novos produtos e de novas tecnologias resultou deste trabalho colaborativo com a comunidade científica e ligada ao I&D e às competências existentes nos centros de investigação e universidades, daí advindo, frequentemente, a resposta necessária a apresentar aos mercados.

O conhecimento, as competências formais e a motivação são a pedra‐de‐toque da criatividade, da inovação e da visão de qualquer organização. Temos de assegurar que os nossos jovens com talento encontram oportunidades de crescimento e de valorização em Portugal. As empresas precisam deles!

Nestes últimos meses, testemunhámos o papel fundamental dos recursos humanos na viabilização da atividade de muitas empresas. Temos, pois, de encarar novas abordagens ao trabalho: a flexibilidade que valorize também o equilíbrio entre vida familiar e profissional.

8. Sustentabilidade

Não há memória de um outro acontecimento que tenha exposto de forma tão evidente e profunda a vulnerabilidade dos nossos sistemas económicos e sociais. Tão ‐pouco de um evento inesperado da natureza com esta capacidade de propagação. Muito menos dos dramáticos impactos que esta pandemia tem e terá, a todos os níveis.

Associado a este desígnio premente de «retomar a atividade, preservar o emprego, criar novos postos de trabalho e gerar riqueza para todos», tem de se acrescentar, forçosamente, a segunda parte da equação (que na Corticeira Amorim conhecemos bem!): «em harmonia com a natureza».

Temos de crescer garantindo a segurança e o bem ‐estar de todos, a gestão eficiente dos recursos naturais, a proteção do equilíbrio dos ecossistemas e a circularidade dos processos e da economia, rumo a um modelo de desenvolvimento sustentável e a uma sociedade mais coesa, consciente e preparada para enfrentar com ambição e tenacidade os desafios vindouros.

IV. Resiliência. Há a consciência generalizada de que temos de estar mais bem preparados para a próxima crise.

É crucial sermos resilientes e não fraquejarmos perante a opinião pública ou a visão mais acomodada de muitos dos que nos rodeiam. Temos de lutar e manter todos os negócios com uma determinação inabalável e uma elevadíssima capacidade concorrencial, pois oportunidades existem sempre. Ser positivo para nunca desistir.

Contudo, e admitindo que vamos superar esta crise de efeitos devastadores, temos hoje de preparar as nossas empresas para que possamos sair desta crise com mais energia e com mais músculo do que antes. E ainda com mais ambição, pois, superando a doença e a crise económica, apenas teremos mais razões para nos sentirmos confiantes!

V. Conclusão

Portugal tem vindo a somar, ao longo dos últimos anos, o resultado de uma série de boas decisões que demonstram que, quando aliamos a inevitabilidade à experiência, ao planeamento e à ambição, podemos ser excelentes. De resto, ouvimos sistematicamente os elogios que vêm dos mais diversos quadrantes, sejam económicos, políticos ou sociais. Basta lembrar o primeiro excedente orçamental na história da democracia portuguesa, o aumento sustentado das exportações nacionais, a descida gradual das taxas de desemprego, o aumento da confiança dos agentes empresariais ou o florescimento vertiginoso de atividades como o turismo.

Boas novas que resultam do esforço, da ousadia e do empreendedorismo de um povo que enfrenta as adversidades de cara levantada. Modo de estar – e modo de fazer –, mas, sobretudo, modo de ser, que ficou mais uma vez comprovado com a nossa resposta coletiva à pandemia. Basta atentar ao comportamento do Serviço Nacional de Saúde, à reconversão de muitos negócios ou ao espírito de solidariedade contagiante dos cidadãos. Temos, por isso, todos os ingredientes para transformar esta situação traumática numa vantagem adicional, face a muitos com quem frequentemente gostamos de nos comparar.

Na verdade, o talento, se bem orientado, só pode criar valor, e existe muito e bom talento em Portugal. Temos, pois, de despertar todos estes ativos de confiança, de autoestima e de otimismo, porque somos capazes. Ou, como diz o senhor Presidente da República, «os Portugueses são os melhores dos melhores do mundo». Continuemos este trajeto com mais escala, energia, firmeza, vontade e ambição, construindo o sucesso no qual todos se reveem e do qual todos se orgulham.