“A arte da liderança partilhada: co-liderar ou contracenar?”

Começo exatamente pelo princípio. Quando decido criar o Doutor Finanças, em 2014, o Doutor Finanças era o Rui Bairrada e o Rui Bairrada era o Doutor Finanças. Nessa fase inicial, o Doutor Finanças era a minha identidade, o reflexo das minhas ideias sobre como ajudar as pessoas com o seu Crédito Habitação. No entanto, com o tempo e com o crescimento, a missão do Doutor Finanças escalou e passou a ser partilhada por cada vez mais pessoas.

Mudam-se os tempos, mas (não) as vontades. O que mudou foi o ritmo, as necessidades, os desafios e, mais importante, a consciência de que o caminho para o crescimento não pode ser feito sozinho. No ano em que escrevemos o ato dos dez anos de história, era já claro que não podia estar sozinho em palco. Os modelos de liderança têm de servir o momento que a empresa vive, as ambições e os diferentes desafios. Num período em que se ambiciona um crescimento célere, num contexto de enormes desafios, é fundamental conseguir agitar as águas, garantindo os diferentes focos e capacidade de resposta.

Admitir que nos faltam contracenas e reconhecer que só com o elenco completo conseguimos entender a verdadeira peça é um passo determinante para garantir evolução. Sabendo bem onde se quer chegar é determinante para a tomada de decisões, mas muitas vezes a grande questão é como o conseguimos fazer. É nestes “como” que os líderes encontram as ferramentas certas, para terem impacto e acrescentar valor à sociedade.

E foi este contexto que nos levou, no Doutor Finanças, a avançar para um novo modelo assente na co-liderança.

Sei bem que não é consensual, nem comum no tecido empresarial português. Mas a rapidez com que o mundo avança e com que os desafios surgem exige uma maior antecipação para a criação de oportunidades e de formas de dar resposta. Tudo isto requer uma liderança com foco no hoje e no amanhã. É aqui que se sente o verdadeiro poder da co-liderança: um equilíbrio de forças.

Esta solução, apesar de pouco consensual, não é nova. Há vários exemplos. A gigante Oracle decidiu avançar para um modelo de co-liderança para acompanhar uma maior eficiência operacional e um crescimento acelerado da empresa. Mas há mais: a Google, no seu início também apostou num modelo de liderança partilhada, ou a empresa de moda Chanel. Exemplos não faltam. E as razões para se avançar com um modelo destes podem ser muito diferentes. A divisão de responsabilidades é enriquecida quando existe diversidade de pensamentos e colaboração das competências dos líderes. Quando as empresas decidem arriscar e avançar para um modelo de co-liderança, a transparência na tomada de decisões é fundamental e a diminuição do risco de dependência excessiva de uma única pessoa ajuda em todo o processo.

Mas como tudo tem desafios, co-liderar não é exceção. Um deles pode mesmo passar pela falta de alinhamento e o caso da SAP revela-se um bom exemplo disto, em que houve a necessidade de um dos co-CEO passar a ser o único CEO, sendo justificado pela decisão de refazer o modelo para assegurar uma direção forte e inequívoca em tempos de crise sem precedentes.

Apesar dos desafios, a co-liderança agiganta o crescimento e a evolução, com benefícios como a integração de pensamentos, de ações e de presenças em todas as áreas da organização. Partilhar o palco da liderança com dois co-CEO não é sobre dividir poder, é sobre somar talentos e competências. É uma forma de empoderar a história em conjunto, através da complementaridade, da confiança e do alinhamento estratégico.

Não vejo esta perspetiva sobre a liderança do futuro, mas sim como a liderança do presente — a que transforma o hoje para que seja melhor que o ontem, e que prepara o caminho para um amanhã ainda mais impactante.

Encontro neste novo modelo mais pontes do que muros e confio plenamente nos resultados que ele trará. Acredito que aquilo que nos move, enquanto líderes, permanece inabalável: a inspiração, a colaboração, a atitude facilitadora, que, juntas, criam espaços onde cada um pode viver o seu propósito, sonhar, crescer e garantir o crescimento sustentável da organização.