O paradoxo mais sensível do momento nos RH: lealdade ou inércia?

À medida que 2026 avança, a questão que os recursos humanos precisam de enfrentar não é se os colaboradores ficam, mas o porquê. Será uma questão de lealdade ou uma pura inércia? Este paradoxo surge num contexto em que a Inteligência Artificial (IA) e a automação aceleram a um ritmo superior ao da capacidade de adaptação das empresas. O futuro do trabalho começou, mas não da forma que muitos previam. Não é um futuro dominado apenas pela tecnologia, mas pela capacidade de curadoria e julgamento humano sobre essa tecnologia, sobretudo na forma como atraímos, desenvolvemos e mantemos talento.

Durante anos falámos de soft skills, um termo que tem vindo a perder parte da sua força. Num mundo onde o conhecimento técnico é cada vez mais acessível (e comoditizado) através da IA, outros tipos de competências tornam-se os verdadeiros diferenciadores de valor. Entre elas, a capacidade de síntese crítica, que significa olhar para múltiplos outputs muitas vezes contraditórios, e decidir o que faz mais sentido para o contexto específico. A IA gera opções e o humano gera decisões.

Com a automação a eliminar tarefas transacionais, liderar equipas passa a exigir a capacidade de gestão de conflitos, expectativas e ansiedades como uma verdadeira competência técnica. Não podemos nunca esquecer que a IA não consegue “ler a sala”, essa continuará a ser uma responsabilidade humana. Ficará a nosso cargo fazer a engenharia de contexto, ou seja, traduzir outputs lógicos de uma máquina para a realidade cultural, política e humana da organização.

Desta forma, medir e desenvolver estas três competências – análise crítica, gestão de conflitos e engenharia de contexto – exige uma rutura com os modelos tradicionais de avaliação, que já não captam o que é realmente relevante. Estas capacidades não se avaliam em grelhas genéricas nem se desenvolvem em workshops teóricos.

Exigem sim experiências reais, tais como episódios críticos, feedback quase imediato e observação de comportamentos concretos. Algumas formas concretas de implementar tais experiências incluem simulações de baixo risco, exposição a situações difíceis, a rotação de contextos entre colegas para reforçar a empatia sistémica, ou o contacto deliberado com a complexidade. A exposição comportamental continua a ser, de longe, o melhor preditor de desempenho futuro.

Em paralelo, há decisões que, em 2026, não podem ser tomadas por instinto. O planeamento da força de trabalho, os planos de mobilidade interna e a equidade salarial exigem práticas consistentes de análise de talento. Sem dados sobre a adjacência de competências, decidir entre requalificar um trabalhador ou contratar, torna-se um jogo de azar (muito) caro. O mesmo acontece quando faltam análises salariais de mercado: contratar a preço de mercado e manter equipas estagnadas cria compressão salarial e, num contexto em que as diretivas europeias de transparência salarial entram em vigor com força total, cria tensões e potenciais riscos legais.

No que diz respeito ao recrutamento, os dados podem ser um poderoso aliado da equidade, reduzindo enviesamentos clássicos, como o “pedigree” académico ou contratações por proximidade. Também aqui o equilíbrio é essencial: modelos treinados com base em históricos pouco diversos tendem a reproduzir padrões, limitando a diversidade. A verdade é que, quando a análise de dados tende para uma monitorização excessiva, esta deixa de ser uma ferramenta de apoio à decisão e passa a ser uma taxa de vigilância. O talento percebe a diferença e não tolera a segunda.

No fundo, a questão mantém-se: os trabalhadores ficam por compromisso ou por insegurança? Estamos a criar uma “retenção zombie”, com baixa rotatividade, pouca inovação, bloqueio da progressão e perda silenciosa dos perfis mais ambiciosos. Os seniores não saem (bloqueando a estrutura) e os juniores batem rapidamente no teto. Quando o mercado voltar a aquecer, a “rotatividade reprimida” transformar-se-á numa crise operacional. A resposta passa por descongelar as organizações, promovendo mobilidade interna real, criando desafios nos momentos formais de avaliação, questionando competências desperdiçadas e preparando planos de contingência para funções mais críticas.

A grande ironia deste novo ano é que, quanto mais artificiais nos tornamos, mais caro vale o que é genuinamente humano. A missão dos recursos humanos deixa de ser digitalizarem-se – isso já está feito – e passa a ser sobre reintroduzir a fricção humana certa e o debate num mundo que só quer velocidade. O nosso trabalho vai ser o de impedir que a eficiência mate a eficácia.