Sim, com Inteligência

Na indústria seguradora, a função de gestão de riscos é tão forte quanto as pessoas que a compõem. Mas a verdade, por mais desconfortável que seja, é que a maioria das empresas de seguros trata o risco como um mal necessário, e não como a vantagem competitiva que ele deveria ser. E pagam um preço alto por isso, mesmo que ainda não o saibam.

A gestão de talentos nas áreas de risco recebe, invariavelmente, um apoio retórico generoso, mas um investimento estrutural marginal. Enquanto as áreas comerciais e de subscrição são mimadas com remunerações competitivas, visibilidade e oportunidades de carreira, as equipas de risco são confinadas a guetos organizacionais, rotuladas como uma espécie de polícia do “não”, quando deviam ser arquitetas do “sim com inteligência”. Este desequilíbrio não é apenas injusto; é perigoso.

Vejamos o contexto. A inteligência artificial está a transformar a subscrição, a gestão de sinistros e o relacionamento com os clientes. Mas quem é que, nas empresas de seguros, realmente entende os riscos embutidos nos algoritmos que estão a ser implementados? Quem questiona a qualidade dos dados que alimentam decisões automáticas? Quem está a preparar a organização para um colapso sistémico desencadeado por um ciberataque ou por uma crise geopolítica? Exatamente as mesmas equipas de risco que continuam a ser tratadas como um centro de custo e não como o cérebro estratégico da organização.

Talvez o problema não sejam as equipas de risco. Talvez o problema sejais Vós, líderes, que continuam a encarar o risco como um exercício de compliance, em vez de o verem como a única coisa que separa a Vossa empresa da próxima crise existencial.

A função de gestão de riscos precisa de se tornar um motor de talento. Mas para isso, é preciso oferecer algo mais do que “oportunidades de desenvolvimento” e vagas promessas de “rotações funcionais”, que nunca acontecem. É preciso pagar melhor. É preciso dar assento à mesa das decisões reais. É preciso deixar que os profissionais de risco digam “não” e que sejam ouvidos. É preciso, acima de tudo, deixar de tratar o risco como um departamento e passar a tratá-lo como uma competência central de liderança.

Os sistemas de avaliação também precisam de uma revolução. Avaliar um profissional de risco com base nos mesmos critérios genéricos que se aplicam a um comercial é, no mínimo, um erro conceptual. A qualidade do julgamento, a capacidade de antecipar o imprevisível, a coragem para desafiar pressupostos consagrados, não se mede com KPIs standard. Mede-se com a diferença que fazem quando tudo o resto falha.

E já agora, a função de risco não pode continuar a operar em silo. Mentoria cruzada? Formação conjunta? Isso não são benesses. São pré-requisitos de sobrevivência. Se os comerciais e subscritores não entendem risco, estão a subscrever passivos disfarçados de prémios. Se os líderes do negócio não entendem risco, estão a gerir com os olhos postos no retrovisor ou, pior, de olhos vendados.

A função de gestão de riscos devia ser a principal incubadora de liderança das organizações. Sim, leu bem. Os melhores líderes não são os que sabem vender; são os que sabem decidir sob incerteza. E quem é que, nas empresas de seguros, passa a vida a tomar decisões sob incerteza? As equipas de risco. Quem é que compreende alocação de capital, fragilidades operacionais e trade-offs estratégicos melhor do que ninguém? As equipas de risco. Então por que é que as lideranças estão cheias de perfis comerciais e financeiros, e tão poucos vêm do risco? Por que é que continuam a ver o risco como um deserto de carreira e não como o campo de treino de elite, que o é.

Os chief risk officers têm uma oportunidade histórica, o de construir a próxima geração de líderes, articulando uma visão moderna e ousada para a função, recrutando talento de forma ampla e integrando o desenvolvimento de liderança no trabalho diário, e não em programas avulsos que ninguém leva a sério.

No fundo, a questão não é se valorizam a gestão de riscos. A questão é se tratam o talento no risco com a mesma seriedade estratégica com que tratam o talento nas vendas ou no produto. Porque, num mundo de incerteza crescente, a resiliência é a única vantagem competitiva que realmente importa. E a resiliência não se constrói com burocracia; constrói-se com pessoas que entendem o risco como estratégia.

As empresas de seguros que acordarem para esta realidade vão liderar o futuro. As que continuarem a tratar o risco como um mal necessário vão descobrir, tarde demais, que estavam a proteger-se exatamente daquilo que as fortalecia.

os que sabem vender; são os que sabem decidir sob incerteza. E quem é que, nas empresas de seguros, passa a vida a tomar decisões sob incerteza? As equipas de risco. Quem é que compreende alocação de capital, fragilidades operacionais e trade-offs estratégicos melhor do que ninguém? As equipas de risco. Então por que é que as lideranças estão cheias de perfis comerciais e financeiros, e tão poucos vêm do risco? Por que é que continuam a ver o risco como um deserto de carreira e não como o campo de treino de elite, que o é.

Os chief risk officers têm uma oportunidade histórica, o de construir a próxima geração de líderes, articulando uma visão moderna e ousada para a função, recrutando talento de forma ampla e integrando o desenvolvimento de liderança no trabalho diário, e não em programas avulsos que ninguém leva a sério.

No fundo, a questão não é se valorizam a gestão de riscos. A questão é se tratam o talento no risco com a mesma seriedade estratégica com que tratam o talento nas vendas ou no produto. Porque, num mundo de incerteza crescente, a resiliência é a única vantagem competitiva que realmente importa. E a resiliência não se constrói com burocracia; constrói-se com pessoas que entendem o risco como estratégia.

As empresas de seguros que acordarem para esta realidade vão liderar o futuro. As que continuarem a tratar o risco como um mal necessário vão descobrir, tarde demais, que estavam a proteger-se exatamente daquilo que as fortalecia.