TAP: Quando o cliente é o gado e o avião é o curral

Pagar um bilhete na TAP é, hoje, um exercício de masoquismo económico. Pagamos como companhia de bandeira e recebemos como transporte suburbano em hora de ponta — e ainda agradecemos se ninguém levantar a voz e houver um mínimo de cortesia. A TAP conseguiu reinventar o conceito de “monopólio natural”: não domina por excelência, mas porque o passageiro português continua, em muitos destinos, sem alternativa direta e sem peregrinações por aeroportos secundários. Pessoalmente, sempre que posso, para Madrid vou de Iberia, para Bruxelas de Brussels Airlines, para Frankfurt de Lufthansa; a TAP é apenas a opção residual, quando o mercado falha e a geografia obriga.

O espetáculo começa ainda em terra. Passageiros com trolleys rigorosamente dentro das medidas — milimetricamente dentro — são forçados a despachá-los. “Ou despacha, ou não embarca.” Não por excesso de peso, nem por risco de segurança, mas por puro zelo burocrático. Uns passam, outros não. No voo de hoje entra; no de amanhã, com a mesma mala, é barrado. É a economia comportamental em versão aérea: uma lotaria regulada pela arbitrariedade. A regra não é técnica, é hierárquica: quem vai em business passa sempre. O estatuto de frequent flyer não protege; apenas confirma que já foi penalizado antes. Em companhias normais, o processo é simples: se a mala cumpre, entra; se não cumpre, paga. Na Lufthansa mede-se e segue-se. Na Iberia decide-se e avança-se. Na TAP mede-se para dramatizar e decide-se para castigar. Não é regulação: é encenação. E a penalização não acaba no porão. Ao ser forçado a despachar a mala de cabine, o passageiro acrescenta ao voo pelo menos mais 30 a 60 minutos de espera na recolha, perde a única vantagem prática de viajar leve — sair imediatamente do aeroporto — e ainda assume um risco adicional: a mala que não aparece, que chega no dia seguinte ou que vai conhecer outra cidade antes do dono. Paga mais, espera mais e ainda joga à roleta logística.

A tripulação limita-se a executar instruções com o zelo de um fiscal do Estado Novo. Não por sadismo individual, mas por cultura institucional. A TAP funciona como tantas empresas públicas portuguesas (ou semi-públicas, ou “em vias de privatização”, consoante o ministro da semana): ninguém lidera, todos cumprem, e o passageiro é tratado como um problema administrativo. O objetivo não é servir melhor; é aplicar normas com solenidade punitiva. O embarque transforma-se num posto de controlo ideológico: documentos, malas e dignidade sujeitos a inspeção. Economicamente, chama-se a isto degradação de serviço — a clássica race to the bottom. Menos pessoas, menos autonomia, mais formulários e mais conflito. Num mercado competitivo, esta estratégia seria punida (e rapidamente); num mercado politicamente protegido, é subsidiada. Como o prejuízo é coberto pelo contribuinte, o custo é transferido para quem não pode fugir: o passageiro cativo. Eis a lógica da restrição orçamental suave: quando a falência é impossível, a incompetência torna-se sustentável. É também o que descreve a teoria da agência: gestores protegidos por dinheiro público e sem incentivos de mercado passam a servir-se da empresa em vez de a servir. O resultado é previsível — um serviço que se desumaniza, funcionários que se desmotivam e clientes que fogem, quando podem.

Mas à degradação operacional soma-se algo mais grave: falta também brio. A TAP continua a vender bilhetes “premium”, mas já há anos que deixou de servir refeições em voos de médio curso. Cobra como companhia de serviço completo e entrega como low-cost envergonhada. O passageiro paga como cliente e é tratado como suspeito. E depois há o boarding. Em aeroportos estrangeiros, é um processo; na TAP, é um exercício de poder. Filas confusas, prioridades elásticas, anúncios contraditórios e um ambiente geral de desconfiança: todos são potenciais infratores até prova em contrário. O passageiro não entra no avião; submete-se a ele. O problema estende-se também aos horários. Para grandes capitais europeias — Paris, Roma, Londres — a TAP planeia slots de mais de três horas para viagens que duram, em média, duas horas e meia. O atraso já vem incorporado no plano. E, ainda assim, raramente se cumpre. O avião não saiu a horas de outro aeroporto, há uma questão técnica, os controladores aéreos, o vento, Mercúrio retrógrado: na TAP há sempre uma explicação pronta, mas quase nunca um horário respeitado. O atraso deixou de ser exceção; tornou-se método.

E é aqui que entra a ironia suprema: a TAP é hoje pior do que muitas low-cost que tanto despreza. Ryanair, EasyJet, Wizz Air — companhias frias, mas honestas. Aqui o passageiro sabe ao que vai: paga pouco, recebe pouco, e as regras são claras. É um contrato explícito. Na TAP há dissonância: cobra-se como “full service” e entrega-se uma experiência inferior à de uma budget airline. Um voo de Lisboa para Roma pode custar o quádruplo de uma Ryanair, com metade do conforto e o triplo da irritação. O que se vende é uma bandeira — e o que se entrega é uma burocracia aérea. As low-cost perceberam algo elementar: eficiência não exige arrogância. Pode-se ser barato sem ser hostil. Pode-se ser rígido sem ser opaco. Na EasyJet o embarque é cronometrado; na Wizz Air é automático; e na Ryanair, com a sua música cómica ao aterrar, há pelo menos uma certeza reconfortante: quando cumpre o horário, é bem-vinda. Na TAP, o pouso é silencioso e o atraso é estrutural.

Enquanto isso, a TAP persiste num limbo existencial: cara demais para competir com as low-cost, pesada demais para ser ágil e protegida demais para aprender. O caso da TAP é o espelho de uma falência cultural. Quando o produto já não tem valor, resta impor regras para controlar o dano. A economia chama-lhe perda de capital reputacional — e é muito mais grave do que um balanço negativo. Outras companhias, quando chegaram a este ponto, escolheram: reformar-se ou desaparecer. A British Airways fez-se empresa. A Iberia só sobreviveu depois de entrar no grupo IAG. A Lufthansa modernizou-se com disciplina empresarial. As que ficaram presas ao Estado — Pan Am, Sabena, Alitalia — morreram de inércia.

A teoria económica é clara: quando o Estado é simultaneamente regulador, acionista e salvador de última instância, a empresa deixa de responder ao mercado e passa a responder ao ciclo eleitoral. O cliente não escolhe; suporta. O gestor não lidera; administra. O que falta na TAP não é dinheiro; é comando. Falta liderança que entenda que reduzir custos não é humilhar passageiros e que reputação vale mais do que subsídios. Talvez por isso muitos esperem que a venda chegue depressa — que venha um grupo que perceba o básico da economia de mercado: sem clientes satisfeitos, não há empresa que sobreviva. E, se para isso for preciso acabar com o nome TAP e começar do zero, paciência. Pior do que estamos, é difícil ficar. Porque uma companhia aérea nacional que trata o passageiro como gado e chama a isso “procedimento” não merece bandeira — merece reforma. E talvez, depois disso, volte a haver orgulho em dizer: “eu voo na TAP”. Mas isso exige abandonar a lógica da penitência patriótica. E essa — ao contrário de muitos — eu não tenho.