Como evitar que a crise da empresa vizinha se torne sua?

Em caso de crise de uma empresa do seu mesmo setor, deve ou não distanciar-se publicamente? Deve ou não o seu CEO ser o porta-voz? O especialista Daniel Laufer deu as respostas ao ECO.

Quando em setembro de 2015 explodiu o escândalo das emissões poluentes da Volkswagen, a vizinha BMW estava em grande risco de vir a ser contagiada pela crise. Afinal, eram ambas alemãs e fabricantes automóveis de renome com estruturas organizacionais semelhantes. O que fez a empresa de Harald Krüger? Emitiu um comunicado, no qual negava qualquer relação com a VW e explicava claramente o que as separava — uma opção que o especialista em comunicação de crise Daniel Laufer elogia.

Em Portugal para a conferência “Quando uma crise de outra empresa se torna sua: como combater o contágio de crise?”, o professor neozelandês explicou ao ECO que medidas devem as empresas tomar para evitarem ser contaminadas pelos momentos difíceis das vizinhas e em que momento deve o líder executivo assumir o papel de porta-voz.

“O contágio relaciona-se com os laços que as empresas partilham entre si — por exemplo, sendo da mesma indústria — e com o facto de já estarem ligadas a certos tipos de crise”, começa por sublinhar Laufer. Nesse sentido, o especialista, identifica quatro grandes fatores de risco que proporcionam essa contaminação: a partilha do país de origem com a empresa em crise, da indústria, da estrutura organizacional e do posicionamento estratégico.

Tal explica, por exemplo, avança o académico, o alto risco de contágio sentido pela Delta Airlines, quando a violenta expulsão de um passageiro de um voo da United Airlines veio parar às notícias. As imagens do homem arrastado pelos corredores do avião da transportadora norte-americana correram mundo. Próxima da United por partilharem a nacionalidade e o setor, a Delta receou ficar associada ao escândalo e decidiu, por isso, tomar uma posição de distanciamento claro. Em comunicado, a empresa de Edward H. Bastian explicou que o problema que estava na ribalta — o sistema da United vendia mais bilhetes do que os assentos disponíveis — não estava a acontecer na Delta, porque o software usado era diferente. “Se ficassem em silêncio, a crise alastrar-se-ia”, reforça o professor da Victoria, University of Wellington.

Gritar aos sete ventos que a crise do vizinho não está relacionada com a sua empresa não é, contudo, sempre uma boa opção. Daniel Laufer salienta que, em casos de baixo risco de contágio, emitir um comunicado deste tipo é sinónimo de chamar a atenção e levantar suspeitas. “Nesses casos, a empresa não deve responder de todo”, defende.

Daniel Laufer é especialista em comunicação de crise. Trabalhou na PwC antes de seguir a vida académica.

O peso das palavras de um CEO

Deve ou não ser o líder executivo de uma empresa o seu porta-voz? “Depende”, responde o antigo consultor da PwC e especialista em comunicação de crise. Daniel Laufer sublinha três pontos a ter em consideração, nessa escolha: a habilidade comunicacional do gestor, a severidade da crise e a cultura do país em que a empresa opera.

“Diferentes pessoas dentro das companhias têm diferentes capacidades comunicacionais. O CEO não é necessariamente o melhor a comunicar e isso tem de ser considerado“, nota o professor. O caso muda, no entanto, de figura, quando uma crise explode. “Se a crise tem grande magnitude — há muitos feridos, foi preciso pedir a devolução de muitos equipamentos — o CEO é esperado”, assinala.

Laufer faz questão de notar que também nesta matéria a resposta não é tão clara como parece. Isto porque as palavras de um líder tendem a ser significativamente mais pesadas. “Se a crise não é assim tão severa e o CEO é o porta-voz, a companhia corre o risco de dar a entender que a situação é mais complicada do que a inicialmente percebida”, afirma.

Quanto à cultura do país em que a empresa opera, o académico compara os consumidores chineses aos neozelandeses e afirma que os primeiros atribuem muito mais valor à comunicação vinda de um líder executivo, já que se trata de um país “marcada pela hierarquia”.

Portanto, conta feitas, evitar herdar da empresa vizinha um problema exige tomar agilmente decisões entre o branco e o preto. Ainda que não haja uma receita mágica para tal, o professor apela à ponderação e ao conhecimento dos seus clientes de modo a que a comunicação seja talhada à sua medida e não falhe neste momentos mais sensíveis.

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