Sophie Devonshire: “Um dos maiores riscos da velocidade é acelerarmos na direção errada”

Liderar à velocidade do futuro é, muitas vezes, parar para perceber a direção e o ritmo certos, explica a autora do best-seller “Superfast- How to Lead at Speed” à revista Pessoas.

Um bom líder deve conhecer-se a si próprio, ao seu público e, acima de tudo, deve conhecer a sua equipa. Para Sophie Devonshire, empresária e especialista em marcas, e autora do best-seller “Superfast- How to Lead at Speed”, o entendimento do impacto humano é tão poderoso como conhecer toda a evolução tecnológica que está na origem da era da velocidade. A velocidade é “manter o ritmo certo”, acredita a especialista. Assim como que desacelerar pode ajudar a encontrar a velocidade certa para o sucesso.

No final de outubro, Sophie Devonshire esteve em Portugal para participar no Business Transformation Summit, organizado pela CEGOC. Em conversa com a Pessoas, a especialista falou sobre liderança, revelou receitas para o sucesso e projetou o futuro dos líderes na era da velocidade.

O que significa ser líder nos dias de hoje?

A liderança num mundo que se move muito rápido é um conceito difícil. Hoje, os líderes são mais visíveis do que nunca e, acima de tudo, precisam de ser aqueles que marcam o ritmo. O que não significa que têm de se mover super rápido durante todos os segundos do dia. Na verdade, é o contrário. Os grandes líderes percebem que marcar o ritmo certo significa parar para planear, pensar lentamente, mas também significa agir rapidamente, porque se não te moveres rápido, a tua concorrência fá-lo-á. Assim, é preciso construir uma organização de uma forma em que consigas ser responsivo — e aproveitar as oportunidades quando elas surgem — e responsável, para que possas ajudar as pessoas, a sociedade e a organização.

A liderança num mundo que se move muito rápido é um conceito difícil.

Quais são os maiores desafios para os líderes desta “era de velocidade”?

Um dos maiores desafios anda à volta do conceito de energia, porque numa cultura always-on — onde a pressão nas pessoas continua e as coisas estão a mover-se tão depressa — gerir a energia enquanto líder ou empresário, gerir a energia da tua equipa ou da tua organização, é muito importante. Há um conceito na engenharia aeronáutica — mais precisamente na ciência dos foguetes — que se refere ao momento em que a crescente velocidade do foguete provoca a diminuição de oxigénio e os danos começam a sentir-se. Por isso, é muito importante para os líderes numa organização encontrarem o momento em que os danos começam a acontecer às pessoas. Precisamos de ter sustentabilidade no que toca à energia das pessoas e no seu sentido de ritmo. Gerir energia, para todos, é uma responsabilidade num mundo que pode ser assoberbante.

 

E quais os maiores riscos?

Um dos maiores riscos, para todos nós, é aceleramos mas na direção errada. Quando estava a fazer a pesquisa para o meu livro, falei com muitos engenheiros sobre a física da velocidade e, também eles, não falam de rapidez mas de velocidade. A velocidade é rapidez numa direção diferente, ou por outras palavras, rapidez na direção certa. Assim, há o risco que as pessoas se movam rapidamente, mas na direção errada e a responsabilidade dos líderes é garantir que essa direção é clara, que há orientação, que há um sentido de propósito que segue o de ritmo.

Colabora, como consultora, na Caffeine, uma empresa de consultoria de branding e desenvolvimento de negócio, no Reino Unido. Nesta era da velocidade, precisamos mesmo de mais cafeína? Ou de nos ajustar a uma determinada quantidade de “cafeína” e a um determinado ritmo?

Somos uma equipa de consultores e trabalhamos com líderes seniores, ajudando-os a estimular as marcas, os seus negócios. Procuramos o propósito e o ritmo, por isso é um bom nome para nós. Mas quando se olha mais profundamente para o que a cafeína faz, enquanto produto, tecnicamente é chamada estimulante psicoativo, que põe o cérebro a mexer e ajuda-te a pensar. Por isso, penso que todos precisamos de alguns shots de estímulo, de diferentes perspetivas, para pensarmos rápido.

Os colaboradores exigem hoje mais flexibilidade no local de trabalho, e um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Como é que os empregadores podem responder às necessidades do futuro, ao mesmo tempo que garantem o sucesso do seu negócio?

Muitas pessoas com quem falei do mundo empresarial estão à procura de um ambiente de trabalho focado nos resultados, em vez de um ambiente de trabalho focado nas horas de trabalho. A responsabilidade de qualquer pessoa que saiba o que se passa dentro da organização, é entender como é que as pessoas podem trabalhar no seu melhor e fazer com que isso possa acontecer.

O futuro será flexível e vai ter em conta o facto de termos diferentes personalidades e formas de trabalhar. Os líderes visionários são aqueles que estão um passo à frente, em termos de reconhecerem que a mudança não é algo pelo qual estamos a passar agora, mas sim uma constante do negócio. Entender que a criatividade e sucesso vêm, frequentemente, de pessoas que têm diferentes perspetivas na vida e que têm a energia para concretizar, é uma forma de reconhecer que é necessário tempo para as pessoas descansarem e recuperarem, para irem buscar estímulos a outros locais, e não só no escritório. Pensar em formas diferentes de trabalhar é uma parte vital para conseguir marcar o ritmo certo para a organização.

Os grandes líderes percebem que marcar o ritmo certo significa parar para planear, pensar lentamente, mas também significa agir rapidamente, porque se não te moveres rápido, a tua concorrência fá-lo-á.

O que pode acontecer se os líderes não seguirem essa tendência?

O que tem sido fascinante, nos últimos anos, é vermos a rapidez com que as empresas conseguem falhar. O risco de não tomar ação correta é o fracasso. Se pensarmos em empresas como a Uber que, do nada, cresceu para uma empresa avaliada em 58 biliões de dólares, em 58 países, em cinco anos. As empresas podem mover-se mesmo muito, muito depressa. O risco para as startups e scaleups é que, também elas precisam de crescer, sem desacelerar. Por isso, ter o ritmo certo independentemente do tamanho do negócio, é a diferença entre o sucesso e a dificuldade.

Assim sendo, que recomendações podemos encontrar no livro “Superfast: Lead at Speed“, para liderar na era da velocidade?

Uma das coisas que as pessoas acham difícil é que, para se liderar em vez de gerir, tudo começa com uma pausa para o líderes pensarem quem são enquanto pessoas. Há quem o considere um pouco narcisista, mas é essencial. Também recomendo estar o mais próximo possível do teu cliente ou consumidor, porque o entendimento humano sobre o teu público vai ajudar a tomar decisões mais rápidas. E, por fim, entender a tua equipa. Dispensar tempo para conhecer a equipa é uma enorme vantagem competitiva. Abrandar para ganhar tempo pode levar a uma grande aceleração. No livro, uma das recomendações é que os indivíduos criem uma rede de cérebros. Assim será possível ir mais longe, e mais rapidamente, com a ajuda dos outros, mas é preciso garantir que não são pessoas exatamente iguais a si, ou pessoas que parecem diferentes, mas pensam da mesma forma. É necessário trazer novas perspetivas, trazer uma criança para resolver um problema complexo para adultos, ou alguém de outra indústria.

A diversidade cognitiva é um tema cada vez mais atual nas organizações. Qual a importância desta diversidade de competências para os líderes, na era da velocidade?

A diversidade cognitiva é essencial para liderar na era da rapidez. À medida que o mundo muda, e os nossos problemas de negócio se tornam mais complexos que nunca, já não é possível que as coisas sejam resolvidas ou criadas por uma só pessoa. A recombinação de ideias que são diferentes umas das outras é o que cria mudança e inovação positiva. Há um conceito de que falo no livro, designado “creative abrasion”, que defende que com a diversidade cognitiva é possível “polir ideias”, porque há diferentes perspetivas e pessoas que estão dispostas a argumentar, discutir e debater. Sem essa diversidade cognitiva não é possível criar ideias novas e inteligentes. Seremos hamsters numa roda, sempre à volta dos mesmos problemas.

A responsabilidade de qualquer pessoa que saiba o que se passa dentro da organização, é entender como é que as pessoas podem trabalhar no seu melhor e fazer com que isso possa acontecer.

Qual tem sido a maior mudança no mundo da liderança, nos últimos anos?

O que está a mudar é que as pessoas no mundo empresarial sentem-se mais confortáveis em falar desta ideia de “entendimento humano” — que tradicionalmente era visto como o lado mais soft dos negócios — ao mesmo tempo que falam sobre o que se passa com a tecnologia. Na verdade, acredito que manter o ritmo certo impulsiona o desempenho, por isso há uma razão muito racional para passar tempo a entender os humanos. São as emoções que levam à mudança. Trabalhei durante anos em estratégia de marcas e descobri que as pessoas compram emocionalmente, e justificam-se racionalmente. O mesmo acontece na transformação dentro das organizações. As pessoas têm de querer mudar, de comprar a tua visão e o teu sonho. Uma das maiores mudanças, mesmo nos últimos anos, é que há um maior reconhecimento de que os líderes têm de começar a falar do lado emocional do negócio.

Como projeta o futuro?

A única coisa que verdadeiramente sabemos é que a mudança vai continuar e este mundo não vai desacelerar. A tecnologia, mas também as expectativas das pessoas, vão continuar a mudar tudo, por isso aquelas pessoas que têm medo ou não são realistas sobre isto, vão descobrir um verdadeiro desafio. Há coisas muito entusiasmantes no mundo em que estamos: significa que se alguém tem uma boa ideia é mais provável que a consiga fazer acontecer. As empresas estão a fazer coisas incríveis, mas temos de reconhecer que um mundo super rápido vai colocar mais pressão nas pessoas, e que depende de cada um de nós fazer escolhas. Temos de estar atentos e ser responsáveis quando pensamos no impacto que a tecnologia tem na humanidade, e estar preparados para pensar qual o impacto dos negócios no mundo.

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