Sophie Devonshire: “Um dos maiores riscos da velocidade é acelerarmos na direção errada”

Liderar à velocidade do futuro é, muitas vezes, parar para perceber a direção e o ritmo certos, explica a autora do best-seller “Superfast- How to Lead at Speed” à revista Pessoas.

Um bom líder deve conhecer-se a si próprio, ao seu público e, acima de tudo, deve conhecer a sua equipa. Para Sophie Devonshire, empresária e especialista em marcas, e autora do best-seller “Superfast- How to Lead at Speed”, o entendimento do impacto humano é tão poderoso como conhecer toda a evolução tecnológica que está na origem da era da velocidade. A velocidade é “manter o ritmo certo”, acredita a especialista. Assim como que desacelerar pode ajudar a encontrar a velocidade certa para o sucesso.

No final de outubro, Sophie Devonshire esteve em Portugal para participar no Business Transformation Summit, organizado pela CEGOC. Em conversa com a Pessoas, a especialista falou sobre liderança, revelou receitas para o sucesso e projetou o futuro dos líderes na era da velocidade.

O que significa ser líder nos dias de hoje?

A liderança num mundo que se move muito rápido é um conceito difícil. Hoje, os líderes são mais visíveis do que nunca e, acima de tudo, precisam de ser aqueles que marcam o ritmo. O que não significa que têm de se mover super rápido durante todos os segundos do dia. Na verdade, é o contrário. Os grandes líderes percebem que marcar o ritmo certo significa parar para planear, pensar lentamente, mas também significa agir rapidamente, porque se não te moveres rápido, a tua concorrência fá-lo-á. Assim, é preciso construir uma organização de uma forma em que consigas ser responsivo — e aproveitar as oportunidades quando elas surgem — e responsável, para que possas ajudar as pessoas, a sociedade e a organização.

A liderança num mundo que se move muito rápido é um conceito difícil.

Quais são os maiores desafios para os líderes desta “era de velocidade”?

Um dos maiores desafios anda à volta do conceito de energia, porque numa cultura always-on — onde a pressão nas pessoas continua e as coisas estão a mover-se tão depressa — gerir a energia enquanto líder ou empresário, gerir a energia da tua equipa ou da tua organização, é muito importante. Há um conceito na engenharia aeronáutica — mais precisamente na ciência dos foguetes — que se refere ao momento em que a crescente velocidade do foguete provoca a diminuição de oxigénio e os danos começam a sentir-se. Por isso, é muito importante para os líderes numa organização encontrarem o momento em que os danos começam a acontecer às pessoas. Precisamos de ter sustentabilidade no que toca à energia das pessoas e no seu sentido de ritmo. Gerir energia, para todos, é uma responsabilidade num mundo que pode ser assoberbante.

 

E quais os maiores riscos?

Um dos maiores riscos, para todos nós, é aceleramos mas na direção errada. Quando estava a fazer a pesquisa para o meu livro, falei com muitos engenheiros sobre a física da velocidade e, também eles, não falam de rapidez mas de velocidade. A velocidade é rapidez numa direção diferente, ou por outras palavras, rapidez na direção certa. Assim, há o risco que as pessoas se movam rapidamente, mas na direção errada e a responsabilidade dos líderes é garantir que essa direção é clara, que há orientação, que há um sentido de propósito que segue o de ritmo.

Colabora, como consultora, na Caffeine, uma empresa de consultoria de branding e desenvolvimento de negócio, no Reino Unido. Nesta era da velocidade, precisamos mesmo de mais cafeína? Ou de nos ajustar a uma determinada quantidade de “cafeína” e a um determinado ritmo?

Somos uma equipa de consultores e trabalhamos com líderes seniores, ajudando-os a estimular as marcas, os seus negócios. Procuramos o propósito e o ritmo, por isso é um bom nome para nós. Mas quando se olha mais profundamente para o que a cafeína faz, enquanto produto, tecnicamente é chamada estimulante psicoativo, que põe o cérebro a mexer e ajuda-te a pensar. Por isso, penso que todos precisamos de alguns shots de estímulo, de diferentes perspetivas, para pensarmos rápido.

Os colaboradores exigem hoje mais flexibilidade no local de trabalho, e um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Como é que os empregadores podem responder às necessidades do futuro, ao mesmo tempo que garantem o sucesso do seu negócio?

Muitas pessoas com quem falei do mundo empresarial estão à procura de um ambiente de trabalho focado nos resultados, em vez de um ambiente de trabalho focado nas horas de trabalho. A responsabilidade de qualquer pessoa que saiba o que se passa dentro da organização, é entender como é que as pessoas podem trabalhar no seu melhor e fazer com que isso possa acontecer.

O futuro será flexível e vai ter em conta o facto de termos diferentes personalidades e formas de trabalhar. Os líderes visionários são aqueles que estão um passo à frente, em termos de reconhecerem que a mudança não é algo pelo qual estamos a passar agora, mas sim uma constante do negócio. Entender que a criatividade e sucesso vêm, frequentemente, de pessoas que têm diferentes perspetivas na vida e que têm a energia para concretizar, é uma forma de reconhecer que é necessário tempo para as pessoas descansarem e recuperarem, para irem buscar estímulos a outros locais, e não só no escritório. Pensar em formas diferentes de trabalhar é uma parte vital para conseguir marcar o ritmo certo para a organização.

Os grandes líderes percebem que marcar o ritmo certo significa parar para planear, pensar lentamente, mas também significa agir rapidamente, porque se não te moveres rápido, a tua concorrência fá-lo-á.

O que pode acontecer se os líderes não seguirem essa tendência?

O que tem sido fascinante, nos últimos anos, é vermos a rapidez com que as empresas conseguem falhar. O risco de não tomar ação correta é o fracasso. Se pensarmos em empresas como a Uber que, do nada, cresceu para uma empresa avaliada em 58 biliões de dólares, em 58 países, em cinco anos. As empresas podem mover-se mesmo muito, muito depressa. O risco para as startups e scaleups é que, também elas precisam de crescer, sem desacelerar. Por isso, ter o ritmo certo independentemente do tamanho do negócio, é a diferença entre o sucesso e a dificuldade.

Assim sendo, que recomendações podemos encontrar no livro “Superfast: Lead at Speed“, para liderar na era da velocidade?

Uma das coisas que as pessoas acham difícil é que, para se liderar em vez de gerir, tudo começa com uma pausa para o líderes pensarem quem são enquanto pessoas. Há quem o considere um pouco narcisista, mas é essencial. Também recomendo estar o mais próximo possível do teu cliente ou consumidor, porque o entendimento humano sobre o teu público vai ajudar a tomar decisões mais rápidas. E, por fim, entender a tua equipa. Dispensar tempo para conhecer a equipa é uma enorme vantagem competitiva. Abrandar para ganhar tempo pode levar a uma grande aceleração. No livro, uma das recomendações é que os indivíduos criem uma rede de cérebros. Assim será possível ir mais longe, e mais rapidamente, com a ajuda dos outros, mas é preciso garantir que não são pessoas exatamente iguais a si, ou pessoas que parecem diferentes, mas pensam da mesma forma. É necessário trazer novas perspetivas, trazer uma criança para resolver um problema complexo para adultos, ou alguém de outra indústria.

A diversidade cognitiva é um tema cada vez mais atual nas organizações. Qual a importância desta diversidade de competências para os líderes, na era da velocidade?

A diversidade cognitiva é essencial para liderar na era da rapidez. À medida que o mundo muda, e os nossos problemas de negócio se tornam mais complexos que nunca, já não é possível que as coisas sejam resolvidas ou criadas por uma só pessoa. A recombinação de ideias que são diferentes umas das outras é o que cria mudança e inovação positiva. Há um conceito de que falo no livro, designado “creative abrasion”, que defende que com a diversidade cognitiva é possível “polir ideias”, porque há diferentes perspetivas e pessoas que estão dispostas a argumentar, discutir e debater. Sem essa diversidade cognitiva não é possível criar ideias novas e inteligentes. Seremos hamsters numa roda, sempre à volta dos mesmos problemas.

A responsabilidade de qualquer pessoa que saiba o que se passa dentro da organização, é entender como é que as pessoas podem trabalhar no seu melhor e fazer com que isso possa acontecer.

Qual tem sido a maior mudança no mundo da liderança, nos últimos anos?

O que está a mudar é que as pessoas no mundo empresarial sentem-se mais confortáveis em falar desta ideia de “entendimento humano” — que tradicionalmente era visto como o lado mais soft dos negócios — ao mesmo tempo que falam sobre o que se passa com a tecnologia. Na verdade, acredito que manter o ritmo certo impulsiona o desempenho, por isso há uma razão muito racional para passar tempo a entender os humanos. São as emoções que levam à mudança. Trabalhei durante anos em estratégia de marcas e descobri que as pessoas compram emocionalmente, e justificam-se racionalmente. O mesmo acontece na transformação dentro das organizações. As pessoas têm de querer mudar, de comprar a tua visão e o teu sonho. Uma das maiores mudanças, mesmo nos últimos anos, é que há um maior reconhecimento de que os líderes têm de começar a falar do lado emocional do negócio.

Como projeta o futuro?

A única coisa que verdadeiramente sabemos é que a mudança vai continuar e este mundo não vai desacelerar. A tecnologia, mas também as expectativas das pessoas, vão continuar a mudar tudo, por isso aquelas pessoas que têm medo ou não são realistas sobre isto, vão descobrir um verdadeiro desafio. Há coisas muito entusiasmantes no mundo em que estamos: significa que se alguém tem uma boa ideia é mais provável que a consiga fazer acontecer. As empresas estão a fazer coisas incríveis, mas temos de reconhecer que um mundo super rápido vai colocar mais pressão nas pessoas, e que depende de cada um de nós fazer escolhas. Temos de estar atentos e ser responsáveis quando pensamos no impacto que a tecnologia tem na humanidade, e estar preparados para pensar qual o impacto dos negócios no mundo.

Uma carta aos nossos leitores

Vivemos tempos indescritíveis, sem paralelo, e isso é, em si mesmo, uma expressão do que se exige hoje aos jornalistas que têm um papel essencial a informar os leitores. Se os médicos são a primeira frente de batalha, os que recebem aqueles que são contaminados por este vírus, os jornalistas, o jornalismo é o outro lado, o que tem de contribuir para que menos pessoas precisem desses médicos. É esse um dos papéis que nos é exigido, sem quarentenas, mas à distância, com o mesmo rigor de sempre.

Aqui, no ECO, estamos a trabalhar 24 horas vezes 24 horas para garantir que os nossos leitores têm acesso a informação credível, rigorosa, tempestiva, útil à decisão. Para garantir que os milhares de novos leitores que, nas duas últimas semanas, visitaram o ECO escolham por cá ficar. Estamos em regime de teletrabalho, claro, mas com muita comunicação, talvez mais do que nunca nestes pouco mais de três anos de história.

  • Acompanhamos a cobertura da atualidade, porque tudo é economia.
  • Escrevemos Reportagens e Especiais sobre os planos económicos e as consequências desta crise para empresas e trabalhadores.
  • Abrimos um consultório de perguntas e respostas sobre as mudanças na lei, em parceria com escritórios de advogados. Contamos histórias sobre as empresas que estão a mudar de negócio para ajudar o país
  • Escrutinamos o que o Governo está a fazer, exigimos respostas, saímos da cadeira (onde quer que ele esteja) ou usamos os ecrãs das plataformas que nos permitem questionar à distância.

O que queremos fazer? O que dissemos que faríamos no nosso manifesto editorial

  • O ECO é um jornal económico online para os empresários e gestores, para investidores, para os trabalhadores que defendem as empresas como centros de criação de riqueza, para os estudantes que estão a chegar ao mercado de trabalho, para os novos líderes.

No momento em que uma pandemia se transforma numa crise económica sem precedentes, provavelmente desde a segunda guerra mundial, a função do ECO e dos seus jornalistas é ainda mais crítica. E num mundo de redes sociais e de cadeias de mensagens falsas – não são fake news, porque não são news --, a responsabilidade dos jornalistas é imensa. Não a recusaremos.

No entanto, o jornalismo não é imune à crise económica em que, na verdade, o setor já estava. A comunicação social já vive há anos afetada por várias crises – pela mudança de hábitos de consumo, pela transformação digital, também por erros próprios que importa não esconder. Agora, somar-se-ão outros fatores de pressão que põem em causa a capacidade do jornalismo de fazer o seu papel. Os leitores parecem ter redescoberto que as notícias existem nos jornais, as redes sociais são outra coisa, têm outra função, não (nos) substituem. Mas os meios vão conseguir estar à altura dessa redescoberta?

É por isso que precisamos de si, caro leitor. Que nos visite. Que partilhe as nossas notícias, que comente, que sugira, que critique quando for caso disso. O ECO tem (ainda) um modelo de acesso livre, não gratuito porque o jornalismo custa dinheiro, investimento, e alguém o paga. No nosso caso, são desde logo os acionistas que, desde o primeiro dia, acreditaram no projeto que lhes foi apresentado. E acreditaram e acreditam na função do jornalismo independente. E os parceiros anunciantes que também acreditam no ECO, na sua credibilidade. As equipas do ECO, a editorial, a comercial, os novos negócios, a de desenvolvimento digital e multimédia estão a fazer a sua parte. Mas vamos precisar também de si, caro leitor, para garantir que o ECO é económica e financeiramente sustentável e independente, condições para continuar a fazer jornalismo de qualidade.

Em breve, passaremos ao modelo ‘freemium’, isto é, com notícias de acesso livre e outras exclusivas para assinantes. Comprometemo-nos a partilhar, logo que possível, os termos e as condições desta evolução, da carta de compromisso que lhe vamos apresentar. Esta é uma carta de apresentação, o convite para ser assinante do ECO vai seguir nas próximas semanas. Precisamos de si.

António Costa

Publisher do ECO

Comentários ({{ total }})

Sophie Devonshire: “Um dos maiores riscos da velocidade é acelerarmos na direção errada”

Respostas a {{ screenParentAuthor }} ({{ totalReplies }})

{{ noCommentsLabel }}

Ainda ninguém comentou este artigo.

Promova a discussão dando a sua opinião