Martim de Botton: “Atualmente, sente-se que o trabalho é muito descartável. É preciso compromisso”

Martim de Botton, CEO do LACS, é o 55º convidado do podcast “E Se Corre Bem?”. O seu percurso é marcado pela passagem na marca Santini, da qual foi administrador e onde esteve oito anos, mas também pela sua vontade de lançar um negócio próprio, da qual nasceu a Aruki Sushi Delivery, antes mesmo da Uber Eats. Hoje em dia, é CEO de um cluster criativo, que pretende ser um ecossistema único em Portugal através do networking, da sinergia e da inovação.

“Ao longo da vida, é preciso alguma sorte e estar no sítio certo à hora certa. E foi o que me aconteceu. Eu tinha acabado o curso de gestão, ia lançar um projeto próprio e, de repente, o meu pai liga-me e diz-me que tinha acabado de falar com o Eduardo Fuertes, da família Santini, e que ele nos ofereceu a possibilidade de nos juntarmos a eles na sociedade e de entrarmos com uma parte do capital do Santini. O meu pai disse-me que não tinha tempo para ficar com o projeto, mas que gostava que alguém da família ficasse. E eu aceitei”, contou Martim de Botton.

Esta sociedade, que começou em 2009, foi o ponto de partida do caminho profissional do atual CEO do LACS. Observar a dinâmica da família Santini no negócio acabou por lhe mostrar que liderança significa fazer parte, colaborar, e não apenas dar ordens: “Na altura, a família Santini eram três pessoas. Eles entravam às 6h30 para fazer o gelado e saíam da loja à 1h da manhã, depois de terem fechado a caixa”.

Este role model acabou por definir muito do que é a liderança de Martim de Botton que, depois de oito anos no Santini, sentiu que precisava de ter um negócio próprio, onde realmente aprendesse a fazer por si do zero. “Estive oito anos no Santini, onde aprendi muito. Correu tudo lindamente e a marca cresceu bastante, mas sentia que a ´pancada´ que levava a aprender era diferente do que se estivesse num negócio meu. Queria sair da zona de conforto”, confessou.

Com esse objetivo em mente, sai do Santini para lançar um projeto novo, em 2017: “Esse projeto, que seria maior, derivou para um projeto mais pequeno de sushi delivery, o Aruki. O sushi começava a estar na moda e o delivery era algo que estava a começar a crescer. Já no Santini tinha lançado um projeto delivery, portanto aqui seria um modelo semelhante ao que já havia lá fora (porque a Uber Eats ainda não tinha chegado a Portugal). E aqui estive quatro anos, que foram duríssimos, mas do ponto de vista de aprendizagem foram espetaculares. Trabalhava seis a sete dias por semana, das 7 horas da manhã até à meia-noite“.

No Aruki teve 70 funcionários, o que significava 70 ordenados a pagar e, para Martim de Botton, essa era a sua prioridade – garantir que todos os colaboradores recebiam os salários. “Eram 70 famílias, o que é uma responsabilidade enorme. Nunca falhamos nos ordenados, que sempre foi uma regra fundamental, mas houve vários problemas financeiros e foi uma aprendizagem enorme porque cheguei a estar a dever dinheiro a um fornecedor e a ir bater-lhe à porta para dar a cara e dizer-lhe que não conseguia pagar“, revelou.

Para o CEO, dar a cara é fundamental perante uma situação como esta que, apesar de só lhe ter acontecido uma vez, admite ter sido crucial para o seu percurso: “Lembro-me de que quando cheguei a esse fornecedor, expliquei por que não estávamos a conseguir pagar, mas que queria perceber com ele como poderíamos resolver. E a primeira coisa que ele me disse foi que pelo facto de eu ter ido lá e ter dado a cara, sabia que eu ia pagar. E isso prova que dar a cara faz a diferença“.

Depois de finalmente viver a experiência de ter um negócio seu, este acabou por chegar ao fim com a democratização do delivery e é nesse momento que Martim de Botton decide lançar-se noutro projeto de vida, desta vez, em família: uma viagem de quatro meses com os seus dois filhos e a sua esposa. “Eu e a minha mulher já falávamos disso há muitos anos, até antes de termos filhos, mas eu confesso que pensava que não ia acontecer. No entanto, parece que os astros se alinharam para isso. Saí do Aruki, recomecei a trabalhar com a família e, nessa altura, tomo essa decisão. E lá fui eu com os meus filhos e com a minha mulher conhecer o mundo durante quatro meses. Visitamos 11 países e, em termos de união familiar, foi algo que não tem comparação“, disse.

Após esta experiência, que considerou crucial para “ganhar mundo”, regressa a Portugal em Maio de 2022, volta ao family office, e é aí que surge a proposta de ir para o LACS. “Quando o meu pai me falou sobre essa possibilidade, eu disse que sim. O LACS é um negócio sexy, que nasceu dos flex offices. E é engraçado porque o negócio foi evoluindo, isto porque quando o LACS nasceu, em 2018, a sua oferta de valor era mais para startups e indústrias criativas, mas hoje, ao fim de sete anos, já temos empresas do Estado a querer ir para o LACS“.

Ao todo, o LACS tem cinco espaços – três em Lisboa e Cascais, e um no Porto – com mais de 300 empresas e três mil trabalhadores. “São 30 mil metros quadrados sob gestão, completamente cheios. E há lista de espera”, revelou Martim de Botton, responsável por essa gestão. Dos 70 trabalhadores no Aruki passou para uma realidade bem mais complexa e exigente, mas garante que, mesmo assim, não considera um ´chefe´. “Eu abomino a palavra chefe. E trago muito isso do lado da restauração, onde aprendi que a proximidade com as pessoas que estão a trabalhar para nós é fundamental. Também foi sempre esse o exemplo que me foi dado pelo meu pai e pelo meu avô, que é o leadership by example“.

Para o CEO do LACS, esta proximidade, além de promover uma liderança alinhada com os valores que lhe foram passadas e que deseja manter, também tem como objetivo de alterar a mentalidade de que o “trabalho é descartável” e facilmente substituível. “É preciso compromisso, dedicação e vestir a camisola. Acho que isto faz falta hoje em dia. Atualmente, sente-se que o trabalho é muito descartável. Por isso, quando falo desta proximidade e do tipo de liderança que tenho, é justamente para evitar que isso aconteça. É tentar passar para as pessoas a ideia de que ´isto também é teu´“, explicou.

Fazer com que as pessoas sintam o seu negócio como sendo um pouco delas também é, segundo Martim de Botton, bastante vantajoso, mas reconhece que para adotar este tipo de liderança é fundamental ter tolerância ao erro: “Eu não me importo que as pessoas falhem, até agradeço que falhem. Se falharem duas ou três vezes na mesma coisa, isso aí já acho estranho. Mas se falharem uma vez, ótimo. Significa que arriscaram, então ainda bem”.

“A pergunta ´e se corre bem?´ é fundamental e devia ser mais aplicada no dia-a-dia das pessoas. Se correr bem, excelente. E se não correr bem, ainda bem que tentaste. A cultura portuguesa, muitas vezes, não permite o erro. Aqui há muito a política de dizer que alguém é um falhado porque não conseguiu algo e acho que é exatamente o oposto. Deve valorizar-se a coragem que teve porque tentou“, concluiu.

Este podcast está disponível no Spotify e na Apple Podcasts. Uma iniciativa do ECO, na qual Diogo Agostinho, COO do ECO, procura trazer histórias que inspirem pessoas a arriscar, a terem a coragem de tomar decisões e acreditarem nas suas capacidades. Com o apoio da Nissan e dos Vinhos de Setúbal.