Exclusivo Dona do Colombo e NorteShopping passa cheque anti-inflação de 500 euros

A Sierra, a dona do centro comercial Colombo e do NorteShopping, atribuiu um apoio extraordinário de 500 euros para ajudar a mitigar o impacto da inflação nos rendimentos dos colaboradores. O apoio abrangeu 79% dos trabalhadores da companhia que tem em marcha um plano de transformação. Dos mais de 50 projetos sinalizados, cerca de metade estão concluídos.

“Perante o contexto inflacionário que vivemos, a Sonae Sierra vai apoiar os seus colaboradores mais expostos ao aumento geral do custo de vida. A empresa decidiu atribuir um valor adicional de 500 euros, neste mês de dezembro, a
79% dos seus colaboradores, num total de 710 pessoas nas diferentes geografias em que opera“, adianta Inês Drummond Borges, chief transformation officer da Sierra, o braço imobiliário do grupo Sonae, à Pessoas/ECO.

“Atendendo às diferentes geografias onde estamos, a atribuição deste apoio é feita da forma mais adequada a cada região“, precisa a responsável. Portugal, Espanha, Alemanha, Itália, Roménia, Grécia e Marrocos são os mercados onde a companhia opera.

E, nesta época festiva, a Sierra atribuiu ainda a “todos os seus colaboradores dois dias e meio de férias adicionais”.

Com uma inflação a atingir em 2022 níveis de há 30 anos, com forte impacto nos rendimentos dos colaboradores, pressão inflacionista que deverá manter-se no próximo ano, a chief transformation officer da Sierra, admite que na empresa estão a olhar para o tema “com bastante preocupação” e a “tentar encontrar também modelos flexíveis para minimizar o impacto”.

“Estamos a olhar para como é que podemos justamente dar flexibilidade às pessoas para gerir esse impacto impacto desses custos inflacionados no seu bem estar, dependendo da circunstância em que estão. Há duas grandes áreas que estamos a estudar: energia e alimentar”, diz.

“Estamos a tentar perceber como é que podemos compor algumas soluções que permitam às pessoas fazer escolhas mais adequadas à sua circunstância pessoal. Particularmente com estas duas variáveis”, afirma, sem mais detalhes.

Plano de transformação: metade dos projetos sinalizados concluídos

Em outubro de 2021, a Sierra anunciou um novo posicionamento que passou pela ampliação a novas áreas de atividade, como o negócio de gestão de fundos de investimento imobiliários — que “permitirá alargar a criação de veículos desenhados à medida das preferências de cada parceiro, alavancando a experiência acumulada ao longo de 30 anos em imobiliário, com investidores institucionais e privados” — e o alargamento da sua atividade de promoção imobiliária a “projetos urbanos sustentáveis e diferenciadores”, que integram diferentes usos imobiliários (residencial, escritórios, lazer e comercial), explicou na época a empresa.

“A Sonea Sierra tem uma nova estratégia de negócio desde há cerca de dois anos e que passa pela diversificação das áreas de realstate em que opera. Deixar de ser apenas uma empresa especialista em centros comerciais, para passar a tirar partido dos skills das suas pessoas para desenvolver linhas de negócio complementares à linha de negócio tradicional, pelo qual a empresa é mais conhecida”, refere Inês Drummond Borges.

Um plano de negócio que colocou em marcha um plano de transformação que passa, também, pelo eixo pessoas. “Temos consciência de que a nossa organização não está preparada para entregar com sucesso esta nova estratégia, porque nesta fase precisamos de alguns skills que antes não precisávamos”, diz. “Precisamos de pessoas que têm aquilo que não temos em casa. Precisamos de as ir buscar fora e de as integrar com as que existem.”

“É um misto de recrutamento com desenvolvimento de talento interno e, incontornável, de desenvolvimento das lideranças”, refere. “Sabemos que, na experiência de trabalho no dia-a-dia aquilo que mais influencia é a liderança direta, como quem está a liderar faz a gestão daquela equipa, daquela pessoa. Portanto, neste processo de transformação, o desenvolvimento de lideranças é absolutamente fundamental.”

“Qual é a transformação organizativa que estamos a procurar? Em primeiro lugar, criar uma organização muito mais comercial. A Sierra não tinha no passado de ser uma organização muito comercial, isto é, uma organização muito focada nas necessidades dos clientes, no cliente investidor”, comenta a chief transformation officer.

A primeira versão do programa de transformação identificou 54 projetos construídos com uma lógica de metodologia agile, ou seja, coisas curtas. Arrancaram 49 ao longo de 2022 e ficaram concluídos 25. Os restantes ainda estão em desenvolvimento.

Agora abrindo o leque a gestão de ativos imobiliários de terceiros, por exemplo, há que ter outros skills. “É toda uma jornada onde é preciso criar mecanismos de escuta ativa do mercado, de desenvolver skills de conhecimento do cliente, mapeamento das suas necessidades, segmentação, priorização de nicho de mercado, que vão ser primeiramente abordados, para tentar reposicionar a empresa. E a Sierra é um bicho complexo: estamos a falar de 12 escritórios e trabalho feito em mais de 50 países. Portanto, não é uma realidade única que analisa a partir de Portugal e de onde emana as diretivas para o que acontece em todos estes mercados”, diz.

Então que pessoas ou skills precisa a nova Sierra? Inês Drummond Borges exemplifica. “Na vertente comercial, precisamos de, sem dúvida, de ir buscar comerciais com experiência em fazer este tipo de trabalho. Noutros países, que não Portugal, temos tido contratações de monta na Alemanha.”

“A primeira versão do programa de transformação identificou 54 projetos construídos com uma lógica de metodologia agile, ou seja, coisas curtas”, diz a chief transformation officer. “Desses 54 projetos, arrancaram 49 ao longo de 2022 e ficaram concluídos 25. Os restantes ainda estão em desenvolvimento.”

“Concebemos o nosso processo de mudança como um movimento interativo e iterativo, pelo que o número e tipo de iniciativas de mudança vai variar ao longo do tempo, em função dos resultados que atingirmos nas várias frentes e dos gaps face às nossas ambições. Por isso, a cada seis meses, voltamos à fase de design do programa para o afinar.

Estender programa de trainees a outros mercados

Dentro do eixo pessoas, “há uma transformação da força de trabalho da Sierra, até porque nalguns casos era preciso renovar pessoas, até por fatores de idade, pessoas que estavam perto do limite de idade, trabalho”, assinala a responsável. “Era preciso fazer uma renovação, e uma renovação estratégica. Temos um esforço de recrutamento enorme, temos 50-60 processos de recrutamento abertos em permanência”, comenta.

Mas, para os perfis que necessita para essa renovação, a companhia debate-se igualmente com escassez de talento.

“Essa escassez sente-se muito na Alemanha. Mesmo para os perfis que queremos, em Espanha também não tem sido fácil. Mas essa escassez tem sido transversal, sentimos muito em Portugal, em Espanha”, diz.

A nível de formação a Sierra apostou em “alavancar o máximo” os conteúdos disponíveis na Sonae Academy relativos a skills comerciais e desenvolver outras “à medida de aquilo que vai fazer diferença para as nossas pessoas.”

A companhia lançou ainda um programa de trainees específico, o Big In. “Temos 13 pessoas em Portugal e planeamos em 2023 (arrancar) em todas as principais outras geografias da Sierra”, adianta.

Modelo de trabalho do futuro?

Num momento, em que o modelo de negócio da Sierra visa contribuir para a construção das chamadas cidades do futuro, de que modo a companhia está a construir o seu modelo de trabalho futuro?

“Temos um modelo híbrido de trabalho, mas estamos a pensar nesta problemática com uma perspetiva mais aberta. Isto não é só sobre o modelo de trabalho, mas sobre soluções de flexibilidade para as pessoas que vão mais além de quantos dias por semana por trabalhar de casa ou tenho de ir ao escritório”, começa por dizer.

O modelo híbrido atual tem “diferentes nuances, consoante as funções das pessoas, nas diferentes áreas da empresa, porque há funções onde essa flexibilidade pode pela natureza da função, ser maior do que outras”.

“A Sierra foi pioneira na Sonae na construção de modelos de flexibilidade, ou seja, de gestão de part-times, flexibilidade de horários, de “compra” de dias de férias, por exemplo. Não temos um modelo em funcionamento parecido com a MC (dona do Continente) — em que os colaboradores, de certas funções, podem ter direito à sexta-feira livre, trabalhando mais horas de segunda-feira a quinta-feira — mas existem diversos modelos de flexibilização, tentando tirar partido da natureza das funções”, diz.

“A semana de quatro dias em concreto não está a ser testada na Sierra, a não ser ao abrigo de um part-time, acordado caso a caso.”