Belmiro de Azevedo: As lições de gestão de um empresário livre

I. O engenheiro que se fez gestor e empresário

O criador do Grupo Sonae é, provavelmente, um dos três maiores empresários portugueses do século XX, com Alfredo da Silva e António Champalimaud.

“Assumi como estilo de vida pessoal e atitude empresarial do grupo que dirijo: be prepared, ou seja, prepare-se para decidir com pouca informação, com pouco tempo. Por mera coincidência, o acrónimo Sonae tem, em japonês, exactamente tal significado” escreveu um dia Belmiro de Azevedo no prefácio ao livro de Michael Hammer, um teórico da gestão. Belmiro de Azevedo chegou a empresário pela gestão, um caminho pouco habitual entre os empresários portugueses e que é a sua principal marca no grupo que criou e na escola de gestão prática em que transformou a Sonae.

Assumi como estilo de vida pessoal e atitude empresarial do grupo que dirijo: be prepared, ou seja, prepare-se para decidir com pouca informação, com pouco tempo. Por mera coincidência, o acrónimo Sonae tem, em japonês, exactamente tal significado.

Ao longo dos anos os textos escritos e as entrevistas concedidas por Belmiro de Azevedo revelavam o seu estudo, reflexão e o facto de que não temia expor as suas ideias sobre os assuntos e as decisões — fossem sucessos ou fracassos — empresariais, económicos, políticos e sociais. E dos seus discursos, mais elaborados ou mais espontâneos, ressaltava sempre o seu lado de investigador e estudioso, além da sua experiência longa na gestão. E a história de Belmiro de Azevedo e do Grupo Sonae é feita de histórias, mas também de um fio condutor de estratégias e decisões de gestão.

Em Portugal, Belmiro ficou como sinónimo de empreendedor, empresário, alguém que faz. Como ele próprio disse: “Sou um empresário em consequência da gestão (…) Não herdei nada e foi por acidente, e pela minha capacidade de gerir, que me tornei acionista”. Era ferozmente independente. Belmiro de Azevedo gostava de dizer: “Não devo nem peço favores a ninguém”. E explicava que a sua independência era a prova da sua força: “Independente em sentido absoluto: não dependo financeiramente de ninguém, não dependo politicamente de ninguém”.

A construção de um líder

Belmiro de Azevedo nasceu a 17 de fevereiro de 1938 em Tuias em Marco de Canavezes numa família de origens humildes. O pai, Manuel, era um homem austero, tinha dois hectares de terra e uma carpintaria, e na educação tinha mão pesada. A mãe, Adelina, como relembra Belmiro, “conciliava a vida de todos, era uma espantosa relações públicas e daria uma excelente política. Fez o que na altura se chamava a Quinta classe, o que equivalia a um “doutoramento” em Marco de Canavezes (…) Tinha uma relação de grande amor com a minha mãe, fazia-lhe tudo, excepto aceitar todas as “cunhas” que, por amizade com os amigos, me metia”. Era o mais velho de oito irmãos.

O primeiro nome foi buscá-lo ao tio e padrinho, Belmiro Pinto da Mota. Em Junho de 1998, no auge de uma polémica violenta e sem quartel com o actual Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, que então liderava o Partido Social Democrata e acusara o Governo do Partido Socialista liderado por António Guterres de favorecer os grupos económicos como a Sonae, Belmiro chegou a escrever uma carta que rezava o seguinte: “Professor Marcelo, sabe porque é que eu me chamo Belmiro? Porque o meu padrinho se chamava Belmiro. (…) E sabe quem era esse Belmiro? Um republicano anarquista que liderava a oposição no Marco de Canavezes e esteve várias vezes preso pela PIDE. Agora diga-me, prof. Marcelo, quem era o seu padrinho?”, referindo-se obviamente a Marcello Caetano, que em 1968 substituiu António de Oliveira Salazar. Uma outra carta seria publicada, na íntegra, por três diários nacionais: Jornal de Notícias e Diário de Notícias do então Grupo Lusomundo, de Luís Silva, e o Público do Grupo Sonae.

Na instrução primária começou mal e perdeu o primeiro ano, “por causa de um péssimo professor”, que caçava com o pai de Belmiro. Depois, tornou-se um óptimo aluno tendo feito os quatro anos em três, e graças a professor primário Carlos da Silva Andrade, que incentivou a família teve uma educação diferente da que era comum na sua aldeia natal onde se vivia com grandes dificuldades. Como não havia liceu em Marco de Canavezes, Belmiro acabou por ir estudar para o Liceu Alexandre Herculano no Porto, passando a viver com um tio, que era fiscal de obras. Como recordou, primeiro viveu no Hospital D. Manuel, que estava em construção, depois viveu no laboratório da serra do Pilar em Gaia, também em construção. Com a morte do padrinho, nos anos terminais do secundário tem uma bolsa da Gulbenkian de 1400 escudos por mês, o que com o dinheiro das explicações de matemática lhe permitem ganhar uma certa independência e pagar os seus quartos. Mais tarde funciona como pólo de atracção dos irmãos e como confessou a Maria Filomena Mónica “contribuí para que a família, toda ela, tivesse alguma educação; praticamente todos os meus irmãos acabaram por ter uma educação média”.

Frequenta a faculdade de Engenharia do Porto onde se licenciou com 16 valores (a segunda melhor média desse ano) em Engenharia Química. “Fui um aluno bastante bom, brilhante mesmo, embora de vez em quando com períodos em que estava quase a chumbar”. Continuou a dar explicações e praticou desporto tendo chegado inclusivamente a jogar andebol, na variante de 11, no CDUP e no FC do Porto, o que lhe deu o sentido de equipa e de liderança. Faz a tropa em 1959-1960, nas vésperas do início da guerra colonial em Angola, e quando estava no 6.º ano do curso começa a trabalhar, com um ordenado mensal de 5.600$00, na Efanor, uma empresa têxtil nos arredores do Porto, de Manuel Pinto de Azevedo, proprietário do jornal Primeiro de Janeiro, um empresário de referência na indústria têxtil, mas então já em decadência.

Na altura, Delgado dos Santos, engenheiro-chefe da Efanor deu-lhe uma lição para a vida explicando-lhe que só havia três maneiras para deter o poder numa empresa: ser patrão, casar com a filha do patrão, ou, muito simplesmente, saber mais do que os outros. Belmiro viria a optar pela última tanto mais que se casaria nesse ano com Maria Margarida Carvalhais Teixeira de Azevedo, licenciada em Farmácia, de quem tem três filhos: Nuno, Paulo e Cláudia.

Ao fim de dois anos, Belmiro decidiu sair da Efanor. Como explicou mais tarde, a insistência da Efanor no algodão como matéria-prima de base acelerou a morte da empresa, porque “as fibras sintéticas já eram muito mais baratas e mais fáceis de aceder”, e o algodão tinha um ciclo de vida demasiado demorado: “Passava-se quase um ano desde a cultura, muitas vezes em Angola e Moçambique, até à entrada na fábrica. Na altura, já havia moda que exigia respostas rápidas e materiais rapidamente adaptáveis”.

Assim a 2 de Janeiro de 1965 está a trabalhar como investigador numa empresa de termolaminados de madeira, pertencente a Afonso Pinto de Magalhães, um banqueiro, empresário e respeitável dirigente do F.C do Porto, clube a que viria a presidir. A empresa chamava-se Sonae (Sociedade Nacional de Aglomerados e Estratificados), nascera tendo por base a ideia de um francês que vendeu a patente a Afonso Pinto de Magalhães. Começou a funcionar em 1959 com o objectivo de produzir aglomerados e estratificados de madeira, e mais tarde também termolaminados. Belmiro de Azevedo refere que quando entrou a empresa estava, em termos técnicos, falida. A empresa era pequena e Belmiro diz: “Vim um bocado para a terra de ninguém (…) Não havia nada para investigar. Era apenas necessário usar o bom senso. Como em terra de cegos quem tem um olho é rei, rapidamente dei a voltará empresa. Era quase só eu. Não existiam grandes quadros”.

Vim um bocado para a terra de ninguém (…) Não havia nada para investigar. Era apenas necessário usar o bom senso. Como em terra de cegos quem tem um olho é rei, rapidamente dei a voltará empresa. Era quase só eu. Não existiam grandes quadros.

Para Belmiro de Azevedo, Afonso Pinto de Magalhães “era uma pessoa que não se envolvia nos negócios das empresas, a não ser no banco e um bocadinho nos seguros”. “Era fundamentalmente um banqueiro, no sentido de um homem que sabia aproveitar as oportunidades de negócio, não um banqueiro, no sentido de um estratega financeiro.”

A partir da Sonae, Belmiro desenvolveu um pequeno grupo de empresas. Não admira pois, que Afonso Pinto de Magalhães — embora Belmiro frise que foi a empresa que pagou, não o banqueiro — lhe ofereça a possibilidade de fazer um MBA. Belmiro escolhe o máximo, Harvard para onde vai em 1973, e aos 35 anos obtém o PMD em Management Development. Aliás Belmiro cedo sentiu as lacunas para exercer as suas funções de diretor-geral e diz que ao fim de três anos na Sonae foi comprar o livro O Guarda-Livros Sem Mestre, por isso, a ida para Harvard permitiu-lhe colmatar as insuficiências de conhecimento em termos financeiros, análise de balanços, marketing. No ano anterior fora constituído o Banco Pinto de Magalhães e Belmiro recusou o convite para administrador.

No seu regresso de Harvard elaborou um Estudo Estratégico do Grupo Pinto de Magalhães a pretexto de um estudo de planificação da Sonae a médio prazo e que foi apresentado aos quadros e dirigentes do grupo em fevereiro de 1974 no Hotel Praia Golfe em Espinho. Procurava dar coerência organizativa ao Grupo Pinto de Magalhães, criando uma holding que detivesse o controlo acionista das várias áreas estratégicas de negócios — a industrial e comercial; a imobiliária, bancária (Banco Pinto de Magalhães) e a seguradora (a Soberana, a Mutualidade e a Aliança Madeirense) — com equipas operacionais de gestão profissional.

Duas das suas paixões eram o desporto, que praticou ao longo da sua vida e que até dada altura foi dando como desculpa para as suas escassas leituras políticas, e estudo e a educação tendo chegado a ser assistente na universidade e leccionado cursos de mestrado. No entanto deixou de leccionar porque acabou por “verificar que a actividade mental, mais de reflexão, necessária para a preparação das aulas, e a atitude, quase diria de metralhadora, necessária para tomar decisões empresariais – que não têm de ser óptimas, mas têm de ser em cima da hora – não são compatíveis”. De resto, os seus interesses culturais não ultrapassam a voraz leitura de livros, sobretudo de gestão, e de dossiers, e a música que ouve: “Não penso em nada quando estou a ouvir música. Como passo a maior parte do meu tempo em rebuliço permanente, oiço música com o mesmo espírito dos que tomam Lorenin para acalmar”.

A entrada de Belmiro no capital da Sonae

O processo de entrada de Belmiro de Azevedo no capital da Sonae começou por um episódio dramático. Em 1975 o presidente do Conselho de Administração, Ferreira Malta, ficou muito perturbado pelo facto de o seu amigo Afonso Pinto de Magalhães ter de abandonar o país e em pouco tempo adoeceu e morreu. Entretanto o Banco Pinto de Magalhães foi nacionalizado e um dos cuidados de Belmiro é para que a família não venda as 100 acções ao Banco que na Sonae alguém as compraria. Disse que pôs “um anúncio num quadro, na empresa, dizendo que havia aquelas 100 acções: quem estivesse interessado que o dissesse”; e que ele “compraria as restantes”. “Vários directores compraram acções. Sobraram 17 e foi com essas que fiquei”, conta.

Uma das coisas que mais o enervava era o facto de se achar misteriosa ascensão tão rápida e certa vez em entrevista a Maria Filomena Mónica explicou as contas, que tinha feito para mandar ao PCP, que fizera diversas insinuações: “Até 1982, só tinha aquelas 17 acções. Estas, mais as 83 que tinham sobrado das 100, foram determinantes em todo o processo. Quando ocorreu o 11 de março, o Sr. Pinto de Magalhães, que estava no Brasil em viagem, já não voltou. O banco dele tinha problemas complicados. (…) Entretanto, o Sr. Pinto de Magalhães tinha transferido 20% das suas acções para o Banco. Excluindo essas 400 acções, a situação do capital era a seguinte: 80% do Sr. Pinto de Magalhães e 20% do banco. Estas últimas ficaram automaticamente património do Estado, depois das nacionalizações. E as 80%, que restavam, foram arroladas, sendo fiel depositário dessas acções o Conselho de Gestão do Banco Pinto de Magalhães. Nessa altura, saiu um decreto criando o IPE e os Bancos eram obrigados a transferir as suas acções para ali. Mas não se dizia que é que as pagaria. Ora, em contabilidade as contas têm de bater certas. Sucede que o IPE não tinha dinheiro para pagar. (…) Criou-se assim uma situação complicada, do ponto de vista jurídico. Com as acções arroladas, o fiel depositário não podia votar; por não se saber bem de quem eram os outros 20%, também não havia votos. De forma que, nesta empresa, houve decisões que foram tomadas pelas 100 acções dos 12 ou 13 trabalhadores. Os outros abstinham-se”.

II A emergência de um construtor de impérios

1977 Belmiro começou a criar as suas empresas

No período entre 1975 e 1982, Belmiro de Azevedo vai acumulando, riqueza e formando quadros na Sonae, ao mesmo tempo que cria as suas próprias empresas como a Proadec ou a Indasa, e relança a Isar Rakoll, que fazia colas industriais. Esta empresa existia desde 1961, mas é, em 1976, que Belmiro compra 25%. Em 1977 cria a Proadec em que está associado a dois irmãos, Manuel e Abílio, e a três engenheiros, Herbert Brehm, Joaquim Vieira e Romão de Sousa, e que se destinava a fabricar orlas para a indústria de mobiliário.

No fim dos anos setenta, funda, a convite do seu amigo e antigo colega da faculdade Benjamim Santos, a Indasa, na indústria dos abrasivos. “Grande parte do meu êxito pessoal (…) deriva do facto de, até certo ponto, eu ter decidido ignorar a Revolução, o que tem a ver com a minha pouco educação política, por um lado, e também com o facto de eu estar localizado no Porto, onde as coisas se passaram com mais calma. Optei por não ligar demasiado à Revolução. No Sul, também tínhamos algumas fábricas e aí tivemos de fazer uma opção estratégica. Abandonámos duas fábricas na zona de Sintra”, uma era de lixas e outra de espumas. Nessa altura manteve-se sempre em Portugal, apesar de o jornal O Diário, ligado ao Partido Comunista ter escrito “uns 30 ou 40 artigos a dizer que eu estivera a viver dois anos Brasil” explicou em entrevista a Maria Filomena Mónica para o livro Os Grandes Patrões da Indústria Portuguesa.

1982 consegue 16% da Sonae

Em 1979, Afonso Pinto de Magalhães regressou mas só três anos depois é que voltou a ocupar um cargo na empresa, pois era preciso desarrolar as acções, (em rigor 78,8% da Sonae) e também anular um processo-crime, o que só foi conseguido já depois da sua morte em 1984. Nessa altura, em 1982, Belmiro tem diversos convites para ir gerir outras empresas, e um deles oferece-lhe 300 mil dólares para ir para o Brasil gerir uma empresa como a Sonae. Entretanto Pinto de Magalhães cedia-lhe uma participação de 16% no capital como forma de o manter, eram umas algemas douradas da ordem dos 20 mil contos à época.

Em 1984 com o falecimento do ex-banqueiro, Belmiro decide sair recusava-se a trabalhar com qualquer um dos três genros de Pinto de Magalhães que considerava “medíocres”. A família, apesar de tudo, quis mantê-lo à frente da empresa e Belmiro, hábil negociador exige paridade e consegue 35%. Pouco depois, “o Banco Pinto de Magalhães vendeu a sua percentagem numa OPV especial, feita antes de haver Bolsa, por 300 mil e tal mil contos”.

“Com financiamento, comprei nesse tempo 10% e a família comprou outros 10%. Ficámos, grosso modo, 45/45%; e 10% para os trabalhadores”, conta. “A família queria um acordo. Como me tinham vendido as acções a um preço que consideravam baixo, queriam uma contrapartida, ou seja, que ficasse amarrado à empresa por um contrato de dez anos. Disse-lhes que não me custava nada, uma vez que tinha optado por ficar na empresa. (…) Mais tarde quiseram vender. Pelo acordo que tinham feito, deviam tentar vender primeiro entre os herdeiros, mas ninguém quis comprar, o que foi uma coisa absurda, porque as acções estavam baratas. Decidi comprá-las eu. Passei a ter 55%, que entretanto reduzi, uma vez que fiz um aumento de capital”, explica.

III. 1985 nasceu o Grupo Sonae de Belmiro

O discurso inaugural do grupo Sonae, que se pode considerar o proferido por Belmiro de Azevedo em 25 de Maio de 1985 no I Encontro de Quadros Sonae, é uma síntese da matriz de gestão, estratégia e cultura organizacional do grupo Sonae e que ficará na história do Grupo, porque marca o nascimento do novo conceito de Grupo Sonae “diversificado, de gestão profissional, virado para as tecnologias do futuro”. Recordou então que esta nova matriz só tinha sido possível porque o grupo tinha um passado, o Grupo Pinto de Magalhães, “embora com uma filosofia muito diferente (menos coeso, mais resultante de empresas que forma caindo na órbita do BPM (Banco Pinto de Magalhães) e muito mais pobre em capital humano)”.

Como referiu nesse discurso fundador: “Conscientemente assumindo alguns riscos (somos empresários e não burocratas), esticámos e vamos esticar um pouco mais os nossos recursos financeiros e humanos”. “Vamos procurar não passar do limite do razoável; mas não vamos deixar de realizar acções fundamentais para implementar decisões importantes, integrantes da nossa estratégia de longo prazo. Seguir-se-á uma pausa. Para consolidar a gestão. Para consolidar a situação financeira. Para retreinar, melhorar, aumentar os nossos recursos humanos. É com os que aqui estão hoje e outros que, com certeza, se lhes juntarão, que o Grupo há-de continuar a crescer”, afiançou.

As elites verdadeiras não têm privilégios. Privilégio está conotado com favoritismo, nepotismo, favores de herança. As elites têm direitos e não privilégios.

“Mas não tenhamos dúvidas de que, em sociedades como a portuguesa, em que a educação não impregnou toda a população, o motor de crescimento terá de ser uma elite de dirigentes. Mesmo nas sociedades mais evoluídas assim é. Uma elite de dirigentes modernos tem de ser por mérito, por reconhecimento dos subordinados, dos superiores, dos pares, da comunidade em que se insere. As elites verdadeiras não têm privilégios. Privilégio está conotado com favoritismo, nepotismo, favores de herança. As elites têm direitos e não privilégios. Direitos que decorrem naturalmente da sua superioridade. Não se trata de um corpo corporativo, fechado, de privilegiados, mas, antes pelo contrário, de um grupo aberto, sempre desejoso de receber novos elementos que, por razões diversas, têm ou desenvolveram capacidades superiores. Os verdadeiros líderes são-no naturalmente. Não são impostos, impõem-se, são seguidos com facilidade pelos que os rodeiam. Têm um espírito de missão, uma visão. E, de facto, o seu contributo para o bem-estar das sociedades onde se inserem é bem superior às promessas utópicas de líderes políticos, que pugnam por um igualitarismo ultrapassado e insistem em dogmas mais ou menos obsoletos”, disse ainda Belmiro citado na biografia do empresário feita por Magalhães Pinto.

Esta retórica articulada no sentido de criar uma cultura de competitividade e excelência num ambiente social ainda marcado pelo peso económico do Estado e uma certa ideologia igualitária, tinha por base um modelo de gestão reflectido, amadurecido e executável. Como explicava Belmiro de Azevedo: “É minha convicção que o modelo de gestão que adoptámos – que combina a rapidez de decisão nas empresas com as directrizes estratégicas amadurecidas a nível de grupo – é o ideal para um país pequeno, com pouca tradição de competição com um mundo exterior cada vez mais agressivo e onde o número de quadros com formação superior e experiência internacional é reduzido. Trata-se de combinar capacidade estratégica, só possível nos grandes grupos, com a agilidade de acção inerente à gestão descentralizada. Que se pode traduzir no conceito ‘pensar globalmente, agir localmente’”.

É minha convicção que o modelo de gestão que adoptámos – que combina a rapidez de decisão nas empresas com as directrizes estratégicas amadurecidas a nível de grupo – é o ideal para um país pequeno, com pouca tradição de competição com um mundo exterior cada vez mais agressivo .

Mas como recordava José António Saraiva, director do Expresso, em 1985, Belmiro de Azevedo era um perfeito desconhecido fora do círculo iniciático da economia e dos negócios e para ter uma entrevista na revista do Expresso, o então responsável, Vicente Jorge Silva, “quis então saber quem era exactamente esse senhor e se merecia a distinção de uma entrevista”.

As áreas estratégicas de negócios (1982-1991)

A expansão de negócios iniciada em 1982, como Belmiro de Azevedo escreveu na sua primeira carta do Presidente, “caracterizou-se por dar prioridade a investimentos de carácter financeiro, adquirindo ou formando empresas que se consideram de especial interesse para reforçar a presença em certos sectores, ou então, para nos colocar noutros que consideramos importantes para o futuro”.

A configuração que esta acção estratégica tomou a forma que o grupo hoje ainda tem apesar das várias adaptações estratégicas feitas conforme os contextos. Na área industrial adquiriu a maioria na Agloma, constituiu a Modelo Continente Hipermercados, em que tinha como co-accionistas o grupo francês Promodès. Reforçou investimentos na área imobiliário e turística com a participação maioritária na Solinca-Investimentos Turísticos, que estava a construir o Hotel Sheraton, tendo já o contrato de gestão com a Sheraton Overseas Management Corporation. Este tipo de operações tinha por objectivo diversificar o portfolio de investimentos numa perspectiva de médio/longo prazo. A Sonae entrou também em empresas de serviços (informática, automação industrial, gestão hoteleira, gestão e planeamento de obras) porque poderiam ter um efeito catalizador que podem ter no crescimento e, além disso aportariam potencial de quadros superiores qualificados.

Estas aquisições pressupunham uma outra organização empresarial. Embora não fosse fácil porque não era possível funcionar com o conceito de holding, portanto este conjunto de empresas e investimentos foram organizados por Áreas de Negócio para, como referiu Belmiro de Azevedo, responder a várias questões: necessidade de diversificar produções num mercado exíguo; necessidade de alta eficiência, motivação de quadros superiores e trabalhadores reunidos em volta de objectivos claros e com forte delegação de poderes; atender à especificidade de actividades tão diversas como produzir aglomerados de madeira, gerir supermercados ou introduzir automação industrial.

Na filosofia subjacente à reorganização de 1985 Belmiro de Azevedo começou por proclamar que “a Sonae recusa o modelo ‘grande empresa’ e pretende ser um conjunto (com subconjuntos) coerente de pequena e médias empresas. A Sonae definiu seis Áreas Estratégicas de Negócios (AENs) que incluem diversas Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) onde se pretende que haja uma certa aproximação de tecnologias e de mercados e sinergia na utilização dos recursos disponíveis”.

A Sonae recusa o modelo ‘grande empresa’ e pretende ser um conjunto (com subconjuntos) coerente de pequena e médias empresas.

Belmiro de Azevedo explicava as vantagens da estratégia da Sonae em relação às restantes empresas portuguesas: “Procurámos de longa data – aí estará talvez a nossa visão estratégica – situarmo-nos em sectores onde pensámos que tínhamos vantagens estratégicas permanentes. Utilizámos fundamentalmente recursos portugueses: na fileira da madeira, sol, turismo, praia, serviços e management. Estamos, portanto, razoavelmente protegidos. Temos capacidade de resistência. Para nós, o Mercado Comum é uma larga abertura, que nos trará enormes vantagens”.

Para executar esta estratégia optara a Sonae “por uma política de desenvolvimento acelerado, privilegiando o investimento financeiro como meio de controlo de novas empresas para atingir, num curto espaço de tempo, os objectivos de liderança de sectores chave na economia portuguesa (aglomerados, distribuição), ou de presença significativa em áreas de futuro promissor (turismo, comércio internacional)”. “Diga-se, aqui, que é igualmente válido (e foi por nós praticado) o desinvestimento parcial sempre que se detectem parceiros que possam trazer para o Grupo recursos importantes de natureza tecnológica, comercial ou financeira”, conta Belmiro.

Mas em 1989 a Sonae, com a sua holding já constituída e com alguns anos de experiência, surgia a necessidade de o grupo se dotar de um outro tipo de organização. Como referia Belmiro de Azevedo, “a diversidade dos nossos negócios não permite que se possa ter uma grande intervenção operacional nem a organização do grupo pode ser centralizada. Por outro lado, também temos recusado o modelo de um Grupo Financeiro que tivesse apenas a preocupação de gerir um portfólio de acções. O que queremos e estamos a gerir é um portfólio de produtos e negócios”.

Para este objectivo a holding adoptaria o controlo estratégico de negócios, fundamental também quando o passo seguinte que o grupo queria dar era a internacionalização. Como referiu Belmiro de Azevedo: “Todos sabemos que, em Portugal, devido à pequenez do mercado não é fácil fazer-se grandes empresas que possam competir à escala europeia. Só o agrupamento consistente e estratégico de empresas pode dar dimensão e criar centros de racionalidade económica que permitam intervir á escala comunitária”. Como referiu um observador estrangeiro, “o sucesso do grupo e a sua hability para sobreviver ao crash do mercado de capitais em 1987 é explicado pela aplicação por Belmiro das últimas ideias de gestão que o mantiveram à frente dos seus concorrentes e a uma estrutura de grupo coerente – um misto de pequenos e médios negócios que contrastavam como a grande centralização dos grupos económicos que prevaleciam sob Salazar”, refere David Corkhill, em The Development of the Portuguese Economy: A Case of Europeanization.

Coloca em Bolsa 20 empresas

Belmiro de Azevedo sempre soube usar a Bolsa para os seus projectos. Desde 1983 quando cotou a primeira empresa na Bolsa, a Sonae, que o empresário colocou no mercado de capitais mais de duas dezenas de empresas. Mas nem sempre foi benéfico para a imagem e para os negócios.

Em 1987 quis cotar a empresa no London Stock Exchange e fez uma campanha de comunicação no Financial Times, The Economist e L’Express nesse sentido. Mas a legislação que concedia incentivos fiscais às empresas que realizassem Ofertas Públicas de Vendas (OPV) de capital próprio nas Bolsas de Valores em 17 de Março de 1987, atraiu a gula da Soane porque um dos incentivos permitia a redução em 40% das taxas de contribuição industrial. Tinha duas condições contraditórias. A primeira é que tinham de ser colocados no mercado pelo menos 25% do capital e não deveria ter investido em acções próprias mais de metade das reservas contabilizadas até ao último exercício. Mas Belmiro de Azevedo e a Sonae avançaram com as OPV da Agloma, Modelo-Continente, Ibersol, Publimeios, Robótica, Viacentro e Selfrio, preparadas pelo BPA, apesar do crash de Outubro de 1987.

As opreações em Bolsa a 21 de Dezembro de 1987 revelaram-se um fiasco tendo sido apenas colocados dois milhões de contos ao público e, ao mesmo tempo, desencadeou-se uma tempestade política que levou à demissão de Manuel Carvalho Fernandes, secretário de Estado do Tesouro, antigo quadro do BPA, tal como Miguel Cadilhe, então ministro das Finanças e a Sonae não chegou à City.

Correram processos em tribunais de Lisboa e Porto durante vários anos até ao seu arquivamento, no início da década de 1990, com custos, pelo menos de imagem, bastante gravosos para o grupo.

IV. Belmiro torna-se figura nacional

Em 1992 Belmiro de Azevedo era o segundo gestor mais admirado a seguir a Jorge Jardim Gonçalves segundo um painel do Expresso e Euroexpansão. Mas a sua popularidade graças à irreverência e crítica aos políticos, com quem não evitou conflitos nem opiniões agrestes. As figuras dos bonecos do programa de humor Contra-Informação também popularizaram o Belmiro MeteMedo, o Homem Choné, o Bill Gaitas português. A que se viria a somar a sua entrada para o ranking dos Mais Ricos do Mundo da revista Forbes já depois de dobrado o milénio.

O fim das áreas estratégicas em 1991 e a holding de controlo estratégico

Em 1990, já os resultados negativos apoquentavam a indústria de aglomerados do Grupo, o que se devia tanto à crise do mercado europeu de aglomerados de madeira com especial intensidade nos principais mercados do Grupo, Reino Unido e Península Ibérica, como ao atraso na activação dos grandes investimentos feitos nomeadamente na unidade de MDF da SIAF. Por isso, em 1990 tomou forma uma reflexão estratégica alargada e que prosseguiu em 1991, com o apoio da McKinsey em que se definiram os core-business eram a indústria, a distribuição e o imobiliário, foi criada a Pargest como hospital de empresas entre 1991-93 e que depois passou a berço de ideias e negócios porque “chegados ao fim de um ciclo de valorização patrimonial e de alargamento do perímetro de influência do Grupo, a prioridade deve ser, a partir de agora, a rentabilização” como se referia no Relatório e Contas da Sonae Investimentos de 1990, além de que não se vislumbravam reduções de encargos com os juros da dívida bancária resolveram “fazer fortes desinvestimentos em activos fixos ou financeiros de reduzido interesse estratégico”.

Chegados ao fim de um ciclo de valorização patrimonial e de alargamento do perímetro de influência do Grupo, a prioridade deve ser, a partir de agora, a rentabilização.

Na distribuição entrou em dois negócios que se iriam revelar desastrosos – a primeira loja Conforama, joint-venture entre a Sonae e o Conforama France, abriu em Março de 1991, e a associação com a cadeia de lojas de departamentos, a francesa Printemps. Mas foi também o início de um formato de sucesso, os shoppings centers, com a abertura do Cascaishopping.

No campo dos media, em que já contava com a Publimeios, empresa de compra de espaço publicitários, a Sonae detinha a Rádio Nova, uma rádio local do Porto que perdeu uma das duas frequências regionais, para a Rádio Press, do Grupo Lusomundo, e o jornal Público, lançado a 5 de Março de 1990. Como referiu mais tarde Vicente Jorge Silva, primeiro director do jornal, este projecto, que ao longo da sua existência tem sido deficitário, deu uma nova imagem de marca a Belmiro de Azevedo e à Sonae, por ter sido um projecto inovador e que se tem mantido independente e de referência apesar da performance financeira.

Nesta altura estava em desenvolvimento o sector de telecomunicações com a exploração comercial do serviço de videotex, pela empresa TST, e o desenvolvimento de projectos de transferência electrónica de dados (EDI) e serviço de automação de voz. O grande objectivo, no entanto, era a candidatura à concessão da exploração de um rede de telefone móvel que foi desenvolvida em parceria com a Cable & Wireless e o BPI, mas que perderam para o consórcio Telecel (grupo Amorim, Espírito santos, Telesis), hoje Vodafone.

No início dos anos 90, o Grupo Sonae, por erros cometidos pela própria organização, viveu uma situação crítica e como explicava Belmiro de Azevedo na Carta do Presidente, datada de 17 de Julho de 1991, era uma crise de crescimento: “Durante o exercício findo tivemos empresas a crescer a ritmo muito elevado, e com bons resultados, e envolvemo-nos em diversos projectos novos de muita importância para o futuro da Sonae. Este natural entusiasmo terá ocultado a evolução negativa que se verificava em alguns dos nossos principais negócios tradicionais. Com efeito, o exercício foi decepcionante do ponto de vista de desempenho económico-financeiro para algumas das empresas que constituem o nosso portefólio, sendo mesmo óbvio que parte deles manifestavam sinais de crise instalada, portanto com boa probabilidade de degenerar em situação crónica”.

O exercício foi decepcionante do ponto de vista de desempenho económico-financeiro para algumas das empresas que constituem o nosso portefólio, sendo mesmo óbvio que parte deles manifestavam sinais de crise instalada, portanto com boa probabilidade de degenerar em situação crónica.

Como Belmiro de Azevedo sempre gostou de fazer nos momentos críticos deu-se início no ano de 1990 a uma profunda reflexão estratégica que abrangeu todos os quadros do grupo. “Em conjunto criticámos as decisões menos boas tomadas num passado recente e fizemos uma auto-crítica da situação actual, condições fundamentais para nos podermos abalançar a apurar uma estratégia adequada para a corrente década”, conta Belmiro.

É nesta altura que Belmiro de Azevedo instaura, porque sentiu a necessidade, o processo de reflexão estratégico contínuo, o que não quer dizer a revolução estratégica permanente. Este processo de reflexão estratégico levou a organização a repensar a sua estrutura, o fim das áreas de negócio estratégicas, e a reorganização do Grupo em que se impuseram valores o fit da organização, a autonomia de decisão dos quadros de topo e o foco num conjunto determinado de negócios.

Nas palavras de Belmiro de Azevedo: “Quando quero gerir meia dúzia de empresas pequenas organizo-as em áreas estratégicas de negócio. Fez-se uma sementeira na área estratégica e daí emergiram seis ou sete troncos mais fortes que são, por si só, grandes empresas que, naturalmente, querem ter uma ligação directa à holding e acham que a área em que estão deixou de acrescentar valor e, pelo contrário, destrói valor. (…) Um grupo faz-se por directivas, por um controlo de sistemas de informação e por contratos de gestão. É cada vez mais necessário admitir que é assim mesmo, que isto é uma atitude dinâmica e não temos estruturas eternamente válidas“.

“Acabámos com as áreas também por outra razão. Os nossos gestores mudaram. O facto de terem mais qualidade significa que o gestor da empresa quer ter mais poder, começa a interrogar-se sobre o que está a fazer aquele tipo ali no meio. Há uma crítica do chefe da empresa, que reportava a uma estrutura intermédia, e é ele próprio a questionar a existência dessa estrutura e os seus custos, porque essa gente custa dinheiro. E se o pior fosse custar dinheiro… O pior é que “encrava” o processo de decisão”, referia no Público de Setembro de 1991.

A organização da Sonae adoptou ainda um conjunto de medidas que viriam a ser premonitórias pois o período de crise prolongou-se por razões externas (como a crise económica de Portugal) e razões internas (a doença de Belmiro de Azevedo e a guerra do aumento de capital com a família Pinto de Magalhães) até 1993 gerou alguma agitação interna, que segundo Belmiro de Azevedo chegou a ser interpretada como “desagregação das estruturas de gestão”.

Desde da morte de Afonso Pinto de Magalhães que as relações com a família Pinto de Magalhães estavam à beira da rutura, apesar de, até 1993, manter um bom relacionamento com Carolina Pinto de Magalhães, a viúva do banqueiro, o que levou Belmiro a dizer que ela o considerava como um filho adoptivo. Em 1993, a família Pinto de Magalhães, que detinha cerca de 12% da Sonae, impugna um aumento de capital de 25 para 40 milhões, pouco depois de Belmiro ter vendido a Imocapital, que detinha 6,5% do BPA, por oito milhões de contos à Sonae Investimentos. A assembleia geral de Março durou 7 horas, a mais longa da história da Sonae, e dela resultou a eleição de João Rendeiro para o conselho geral do grupo, em representação dos accionistas minoritários institucionais, um acto inédito numa empresa cotada, e também a rejeição de Medina Carreira que representava os herdeiros de Pinto de Magalhães na eleição para o conselho geral.

Belmiro de Azevedo é sujeito em 22 de Julho de 1993 a uma intervenção cirúrgica em Paris. No entanto, no período pós-operatório surgiram algumas complicações, nomeadamente uma infecção no pâncreas e a 11 de Agosto é submetido a nova operação. Perdeu cerca de 20 quilos e esteve durante dois meses afastado da direcção dos negócios, foi o que denominou “período sabático forçado”. O que na altura deu origem a uma série de rumores no mercado que apontavam para a eventual necessidade de se proceder a uma rápida e inesperada sucessão na liderança da Sonae. Durante o período de afastamento da liderança, foi Jaime Teixeira quem assumiu o comando do Grupo Sonae.

Em Dezembro de 1993 Belmiro de Azevedo conseguiu um acordo com Carolina Pinto de Magalhães e a 4 de março de 1994 a Sonae fez o aumento de capital pretendido. Este conjunto de circunstâncias, e alguma reflexão pessoal, levaram a uma mudança no estilo de gestão de Belmiro pois a sua belicosidade, como referiu Peter Wise, “estava a levar a um estilo de direcção despótico” e a Sonae passou, a partir de então, a ter mecanismo de controlo e de delegação que a protegessem de “inclinações ditatoriais”.

O Grupo Sonae que tinha vivido sempre em crescimento tinha agora de provar que eram “capazes de vencer situações de crise”. Foi nessa época que a Sonae aderiu à consultoria estratégica, com a McKinsey a entrar em força no Grupo Sonae. “Cresceu com os métodos e uma estrutura industriais. Certas funções a que antes não se dava importância, ou que nem existiam – controlo de gestão, auditoria interna, planeamento estratégico, tornaram-se importantes. Já que vamos ter de vestir um fato de grande empresa, o melhor é ir a um pronto-a-vestir. Escolhemos um modelo que responde às nossas próprias solicitações e à nossa cultura. As pessoas aqui lutaram fortemente contra uma “mckinseyzação” da Sonae e bateram-se por uma “sonaezação” da McKinsey. Houve uma grande preocupação para não aceitar enlatados”.

Já que vamos ter de vestir um fato de grande empresa, o melhor é ir a um pronto-a-vestir. Escolhemos um modelo que responde às nossas próprias solicitações e à nossa cultura. As pessoas aqui lutaram fortemente contra uma “mckinseyzação” da Sonae e bateram-se por uma “sonaezação” da McKinsey. Houve uma grande preocupação para não aceitar enlatados.

O conjunto de acções estipuladas têm interesse ainda hoje porque se mostram extremamente actuais e eram as seguintes:

• Reduzir, ou mesmo eliminar, as estruturas centrais que, embora possam ter sido úteis, deixaram de acrescentar valor económico e passaram a alongar o processo de decisão;
• Recentrar as actividades do Grupo nos negócios onde nos consideramos “donos naturais” e onde podemos alargar a nossa liderança ou retomá-la se, por não importa qual razão, havia sido perdida. No fim do corrente exercício deverá haver uma visão clara e quantificada das consequências desta reestruturação.
• Solicitar a dois vice-presidentes do Grupo para se dedicarem, a tempo inteiro, à reestruturação das empresas industriais (em crise de mercado e de organização interna) e das empresas de distribuição (em ritmo acelerado de crescimento e grandes consumidoras de recursos financeiros e humanos);
• Solicitar a uma equipa de quadros superiores do Grupo a formação de uma task-force para reestruturar/eliminar todas as empresas que não tenham hipóteses de se aproximar das condições imposta para permanecer no núcleo central ou estejam em situação deficitária crónica.
• Reforçar todo o sistema de reporte e controlo do Grupo de modo a criar um sistema de alerta permanente, fomentar programas de redução de custos e eliminar as falsas sinergias impostas;
• Continuar com o programa de reflexão, suplementando-o com intensas acções de formação para quadros médios e superiores já que o novo modelo de gestão – aderente ao conceito de mandato – será muitíssimo mais rigoroso quanto ao cumprimento de objectivos para poder ser mais generoso em relação aos trabalhadores do Grupo e, sobretudo, mais incentivador em relação aos mais capazes.

Este exercício de reflexão estratégico durante a maior crise que o grupo já viveu tinha pois um objectivo imediato e pragmático. Esta reorganização do grupo estava ligada, por um lado à detecção de ineficiências, de desperdícios, de vícios de organização e algum descontrolo financeiro na execução de projectos. Nasce também a consciência da necessidade de vender activos.

Por isso, Belmiro de Azevedo escreveu que “atrasos na entrada em serviço de alguns equipamentos acabaram por prejudicar os rácios de rentabilidade, visto que activos ociosos destroem valor nas empresas. Estamos a tomar medidas rigorosas para que os projectos não se afastem, em tempo de execução e custos, dos valores previstos, para além de se ter iniciado uma política de alienação de activos pouco rentáveis ou de menor valor estratégico para o Grupo. Chegados ao fim de um ciclo da valorização patrimonial e de alargamento do perímetro de influência do Grupo, a prioridade deve ser, a partir de agora, a rentabilização”.

Como explicava mais tarde Belmiro de Azevedo: “Neste momento avaliamos todas as empresas mesmo as lucrativas. Uma empresa nestas circunstâncias tem de ser tão controlada quanto uma que dá prejuízo. Na verdade, não dispúnhamos de controlos para alertar, em tempo útil, se uma boa empresa não estaria a ir direitinha para o fundo do rio”.

Foi também o período em que se começaram a consolidar conhecimentos indispensáveis para que o reporte e controlo atinjam o grau de eficácia e rigor que a dimensão do grupo e, sobretudo, a sua complexidade exigem. O segundo momento era também de descobrir, com o máximo de antecipação possível, os sectores da economia o de o Grupo pode atingir desempenhos superiores. Assinalava-se o fim da fase em que era importante conquistar quotas de mercado e lançar novos projectos, e iniciava-se uma nova fase em que a focagem nos negócios e empresas com maior futuro se impunha, o que se reflectia na organização estratégica. Belmiro de Azevedo mantinha a sua convicção de um grupo diversificado mas concentrando os “principais negócios num núcleo central, gerido estrategicamente, em permanente diálogo com os gestões das empresas e assumindo perante os negócios não nucleares um posicionamento mais do tipo controlo financeiro, para o que é necessário desenvolver contratos de gestão e definir parâmetros de controlo diferentes”, dizia na sua Carta do Presidente de 1991.

Nessa altura foi criada a Pargeste. Como explicava Belmiro de Azevedo em Setembro de 1991 ao Público: “A Sonae, sendo uma holding de controlo estratégico (…) a nossa filosofia é ter participações maioritárias. Criámos agora outro actor, designado Pargeste, que inclui as empresas exteriores ao núcleo e integra as posições minoritárias. A Figest assume-se como holding financeira”.

Assim na Pargeste concentraram-se as empresas que tinham menos afinidade com as actividades industriais na madeira e aglomerados e do retalho e distribuição. Ficaram nesta holding “outras áreas de negócio, mas que não deixam de ser boas empresas e gerar bons resultados”. É o caso da Orbitur, da Selfrio e da Solinca. São empresas “excelentes que não estariam bem na distribuição, na indústria ou na imobiliária”. “São empresas para gerir, obter resultados correntes e alienar se aparecer uma oferta irrecusável”,conta Belmiro à Fortuna em 1992. “Outra actividade da Pargeste, a iniciar logo após esta primeira fase, é desenvolver skills para fazer o turnaround em empresas, isto é, desenvolver actividade de capital de risco sem ser capital de risco. Nós próprios acabámos com a nossa capital de risco que deixou de ter interesse fiscal”, disse.

A situação crítica do grupo fez com que os investimentos nos media fossem vistos quase como “investimento ostentatório” e Belmiro de Azevedo foi obrigado a fazer uma grande defesa destes investimentos, nomeadamente no jornal Público. Dizia e repetia que não o fizera para ter prestígio: “Os projectos de comunicação social não servem para dar prestígio e influenciar. Sempre disse que para Sonae ter prestígio tem de fazer um bom produto e ganhar dinheiro”. “Dizer que um tipo faz projectos de prestígio é tolo, revela estupidez. Aceito que um projecto tenha um período de malade d’enfance um pouco mais prolongado e os cash-flows negativos sejam mais profundos na entrevista ao Expresso de 13 de abril de 1991 em que também dizia “Gosto de Gerir Sentado Sobre Um Pacote de Notas”.

Os projectos de comunicação social não servem para dar prestígio e influenciar. Sempre disse que para Sonae ter prestígio tem de fazer um bom produto e ganhar dinheiro.

Mas, em 1992, já Belmiro de Azevedo considerava este ano como “um dos mais importantes na história da Sonae. (…) Assim, após ter sido alcançado o objectivo quantitativo – dimensão indispensável para ser agente económico influente – centraram-se esforços na obtenção dos objectivos qualitativos, em que assume um papel fundamental a empresa mãe – Sonae Investimentos, SGPS – que deverá acrescentar valor aos negócios para que se torne inequívoca e indispensável a sua existência no seio do Grupo.

Do ponto de vista interno, temos feito progressos notáveis, estando muito próximo de, com estruturas centrais mínimas e altamente qualificadas, assegurar as funções fundamentais das SGPS:

• Estimular os vários negócios no sentido de atingir metas ambiciosas considerando sempre os exemplos das melhores empresas internacionais;
• Desenvolver políticas de aplicação horizontal que possam ser adoptadas por decisão dos conselhos de administração das várias empresas subsidiárias;
• Criar condições de optimização de custos, através da potenciação das capacidades negociais de grupo, nomeadamente na área das compras e sobretudo na gestão financeira;
• Optimizar os custos fiscais, apesar das dificuldades inerentes à sujeição a uma legislação imperfeita e que se tem mostrado inadequada.

V A Sonae em busca do banco que nunca encontrou

O facto de a Sonae ter nascido numa matriz, a do Grupo Pinto de Magalhães, em que a banca convivia com a indústria, Belmiro de Azevedo defendeu, também influenciado pelo chamado capitalismo renano – chegando a dizer “defendo que o modelo renano de cruzamento de participações deve ser testado no país” – e pelo sucesso do modelo japonês nos alvores dos anos 1990, uma ligação entre a indústria, a Sonae e a finança. Assim se denominava nos anos 90 o modelo de Estado Social francês e alemão, a que também se chamava economia social de mercado e que em Portugal foi divulgado pelo livro do gestor Michel Albert que escreveu Capitalismo contra capitalismo, Livros do Brasil, 1992.

A sua ideia é que “o sector financeiro serve para aproveitar sinergias, alavancar, lubrificar a formação de consórcios. As outras áreas (distribuição indústria e imobiliário) continuarão a ser estratégicas. Mas há uma outra que ficou numa situação intermédia e que pode vir a ser desenvolvida, da comunicação e tecnologias de informação”.

O sector financeiro serve para aproveitar sinergias, alavancar, lubrificar a formação de consórcios. As outras áreas (distribuição indústria e imobiliário) continuarão a ser estratégicas. Mas há uma outra que ficou numa situação intermédia e que pode vir a ser desenvolvida, da comunicação e tecnologias de informação.

Nesta aliança, “o que pode ser estratégico são as ligações, nacionais ou internacionais, que a participação num grande banco pode proporcionar. (…) O Japão não podia investir da maneira que investe se não tivesse dinheiro quase de graça, em resultado desse cruzamento de interesses entre a banca e a indústria”.

Claro que aceita algumas reservas a esta ligação: “É errado para uma empresa industrial participar no capital de um banco com o objectivo de ter maior acesso ao crédito. Mas para criarmos grupos económicos, se o seccionarmos por especialidades – grupos comerciais, grupos de serviços, grupos industriais, bancos – ficam todos eles mais pequenos; se cruzarmos participações com o sector financeiro, ganhamos dimensão o que é importante. Em Portugal, não temos nenhum grupo económico com dimensão internacional. Por isso, temos de ser realistas, e daí que eu defenda que se criem situações de alguma facilitação por parte do Estado, para que alguns empresários possam cruzar participações, e despender assim menos cash para adquirir empresas que venham a ser privatizadas”.

Em 1987 a Sonae associou-se ao SG Warburg e criou uma sociedade de investimentos, a Efisa. A sociedade financeira onde a Sonae e Belmiro de Azevedo se associaram ao Bankinter, SG Warburg e Abdool Vakil e venderam as suas participações (cerca de 32%) em julho de 1991. Belmiro de Azevedo explicava que “esta sociedade vai abrir-nos o terreno para operações financeiras de um outro nível. Por outro, o negócio financeiro em si. (…) Apesar de tudo, o negócio financeiro continua a interessar-nos mais na perspectiva do know-how em engenharia financeira do que propriamente enquanto negócio bancário. Somos mais produtores que manipuladores de dinheiro, como eu costumo dizer”.

Nessa altura a sua perspectiva de uma aliança entre indústria e banca tinha um âmbito mais lato: “A nossa ligação à banca tem muito mais a ver com a capacidade de fazer engenharia financeira – por isso a criação da Efisa com parceiros estrangeiros (…) – de fazer arquitecturas para lançar grandes projectos internacionais. Em termos de banca de retalho propriamente dita, o que mais nos interessa é ligarmo-nos com grupos financeiros que tenham grupos industriais atrelados ou ligados de um modo ou de outro. Portanto, não iremos procurar sócios que sejam bancos puros. Interessa-nos fazer ligações de nível empresarial”.

E acrescentava numa espécie de antevisão: “Temos seis áreas de negócio definidas. Elas já são razoavelmente abrangentes. De certo modo a história do Totta vem dar mais realce a uma área financeira – à coerência do processo Sonae”. Referia que “há uma ideia errada muito vulgarizada em Portugal: pensar que qualquer grupo económico, ao comprar um banco, se vai servir dele e ter facilidades o acesso ao crédito, etc…”. E chegava mesmo a condescender que “a detenção de um banco não melhora a gestão industrial”, mas tinha outro poder pois através de participações cruzadas entre bancos e grupos industriais poder-se-ia “criar grupos económicos com dimensão europeia e poder competitivo”.

Em Portugal, não temos nenhum grupo económico com dimensão internacional. Por isso, temos de ser realistas, e daí que eu defenda que se criem situações de alguma facilitação por parte do Estado, para que alguns empresários possam cruzar participações, e despender assim menos cash para adquirir empresas que venham a ser privatizada.

Em 10 de julho de 1989 fez-se a reprivatização de 49% do Banco Totta & Açores, em que Belmiro de Azevedo ficou com 8%, o espanhol Banesto, que controlava de forma directa 3,5%, e o seu aliado, o grupo de José Roquette detinha 11,5%. Belmiro fez acordos com cerca de 200 pequenos accionistas e chegou aos 12% fazendo a defesa do interesse nacional contra os espanhóis. A 28 de outubro de 1989 Belmiro de Azevedo vendeu os 12% do Banco Totta & Açores por sete milhões de contos depois de em julho ter comprado esses lotes de acções por quatro milhões de contos. Disse então que “se Nuno Álvares fosse vivo e empresário, seria esta a sua guerra: criar riqueza para o país; e estou certo de que lhe daria gosto fazê-lo com o ouro de Castela”.

Na sua Carta do Presidente de 1992, Belmiro de Azevedo reafirmava a sua estratégia bancária: “Não só defendemos este tipo de organização, como ainda, por razões semelhantes, a formação de grupos económicos fortes, resultantes do cruzamento de participações entre instituições financeiras e grupos industriais, no pleno respeito pela regras prudenciais que resultam da nova lei do sistema financeiro. Só de tal modo poderá haver a esperança de que um pequeno país como o nosso possa ser ouvido na comunidade empresarial exterior e possa enfrentar os desafios da internacionalização da economia e simultaneamente erigir uma eficaz barreira à colonização económica de parceiros mais fortes oriundos da CE, dos EUA ou do Japão. Por acreditarmos em tal modelo, forma tomadas as medidas adequadas para adquirir a participação privada mais significativa no BPA”.

Em 1990 deu-se a reprivatização numa primeira tranche (33%) do Banco Português do Atlântico, que se tornara o grande banco dos empresários nortenhos, como Belmiro de Azevedo, e onde os quadros tinham um grande peso, que se agruparam com o apoio de empresas como Grupo Mota, Riopele, RAR, Ilídio Pinho, Grupo Quintas, Soares da Costa, Valouro, Tertir, Joaquim Cardoso, Global Seguros, Maria Augusta Cuperthino de Miranda, António Falcão, Henry Thilo e Salvador Caetano e grupos como o Interfina e o FNAC que foram financiados pelo BPA para a aquisição de lotes de acções.

A Anapor e Belmiro de Azevedo acabaram por ser os grandes vencedores a 11 de dezembro de 1990. Seguiram-se depois a segunda fase em 25 de maio de 1992 (17,64%) e a terceira em 7 de Julho de 1993 (17,5%). Entretanto, a meio do percurso surgiu a possibilidade de fusão do BPA com o BPI que falhou por divergências quanto ao modelo de gestão do banco. Em julho de 1994, o BCP lançou uma OPA sobre o BPA resolveu-se quando o Estado se recusou a vender porque a OPA do BCP incidia apenas sobre 40%.

Depois de rechaçada a primeira investida do BCP não mais Belmiro de Azevedo se conseguiu entender com o restante núcleo de accionistas. Em janeiro de 1995 quando o BCP, em aliança com a Império do Grupo José de Mello, que dias antes tinham perdido o Banco Totta & Açores para António Champalimaud, lançou uma OPA a 100% sobre o BPA. Na segunda OPA, Belmiro de Azevedo tentou tudo, excepto fazer uma contra-OPA, mas em abril de 1995 vendeu as acções ao BCP.

Mais tarde, em meados dos anos 90, a extensão para o negócio bancário tinha como pressuposto um alargamento da atracção da distribuição. Na época tinha o cartão de crédito Universo que era gerido pelo BPI, e que recentemente foi relançado pela Sonae Distribução. Como referia na sua Carta do Presidente de 1995, “no quadro do esbatimento das fronteiras entre diferentes sectores de actividade, reanalisámos a extensão do nosso conceito de actividade retalhista, tendo sido decidida a entrada na actividade financeira consoante com as capacidades fulcrais, que entretanto soubemos desenvolver (análise do consumidor, gestão de base de dados, tecnologias de informação e telecomunicações). Foi assim lançado, com enorme sucesso, o cartão de crédito Universo, com grande aproveitamento de sinergias existentes, decorrentes do intenso tráfego dos nossos hipermercados e ainda do uso crescente da plataforma tecnológica já disponível. Encorajados por tal sucesso, esperamos lançar um novo Banco de raiz muito especializado na distribuição de produtos bancassuarence”. Criaram o Banco Universo, uma rede de in-store banking, mas dois anos depois era vendido ao parceiro BPI.

VI O reequilíbrio reencontrado e a revolução de 1997

Vencidas as crises internas e absorvida a crise económica de 1993, nos anos seguintes, entre 1994 e 1995, restabeleceu-se o equilíbrio do grupo. A Sonae voltava a mostrar a sua importância: “Quem está na indústria não deve ter uma visão de curto prazo. O sector da indústria das madeiras (…) tem ciclos. Entendemos que estando seriamente num negócio, não é ao primeiro abanão que voltamos as costas. Sempre fui um corredor de fundo. (…) É preciso ter fair play e capacidade de resistência. (…) A minha convicção era de que voltaria a ganhar dinheiro. Tenho uma leitura estratégica do negócio, o que falta muito em Portugal. É evidente que muitas vezes existe uma estratégia, uns ‘craques’ enormes a trabalhar e não se tem dinheiro. Felizmente que o grupo teve sempre capacidade, eventualmente endividando-se um pouco mais”, dizia ao Diário de Notícias, em 1995.

Tem início também um novo capítulo na história da reflexão estratégica do grupo. “Uma empresa já grande e com elevada taxa de crescimento, inserida num processo de globalização, e tornando-se crescentemente complexa, é impossível de gerir se a gestão for feita por uma organização com características estáticas. Assim lançámos em setembro passado um processo de reanálise do nosso portfolio de negócios e dos mecanismos de gestão em vigor, tendo resultado desse trabalho uma recomendação no sentido de dar corpo formal à existência, conhecida no Grupo, de três conjuntos de negócios com características distintivas e específicas que deverão exigir capacidades e estilos de liderança diferentes, logo, órgãos de gestão igualmente diferentes”, escreveu na Carta do Presidente de 1995.

Faz então um requisitório de maior exigência aos seus quadros: “É condição básica para gerar resultados a existência de uma equipa altamente motivada – objectivo que não sendo fácil no seu todo tem sido razoavelmente atingido. Mas razoavelmente não basta. Temos de nos esforçar para que este objectivo seja plenamente alcançado e para isso é fundamental aumentar a cultura média de todos os colaboradores e em especial dos quadros dirigentes, formando e re-formando incessantemente, numa busca contínua de novos desafios, ambiciosos, quer a nível individual, quer das respectivas empresas”.

É condição básica para gerar resultados a existência de uma equipa altamente motivada – objectivo que não sendo fácil no seu todo tem sido razoavelmente atingido.

Mas como é apanágio de Belmiro de Azevedo a mudança é permanente. Como ele próprio refere “é na gestão da mudança que sinto maior prazer e às vezes até as próprias crises não me incomodam. Nunca dormi mal devido a questões ligadas aos negócios. Sinto-me feliz, gosto de ser empresário e é com orgulho que contribuo para que o nome de Portugal seja respeitado. E gosto de ter a trabalhar comigo pessoas consideradas extremamente competentes”, refere na Carta do Presidente de 1995.

Em 1997, Belmiro de Azevedo voltou a reorganizar a estrutura da Sonae. “Na segunda metade do exercício passado, e nos dois primeiros meses deste ano, fomos especialmente cuidadosos na reflexão sobre o novo modelo organizacional. Através de estudos analisámos as críticas e as sugestões oriundas do interior do Grupo, nomeadamente no que respeita à designação das funções da responsabilidade dos centros corporativos das Sub-Holdings, das funções centrais da Holding e do modo de relacionamento entre elas. Aproveitámos ainda para proceder à análise de determinado tipo de observações que nos chegaram do exterior e que se relacionam essencialmente com a necessidade de focagem dos negócios, a justificação do papel da Holding e a ancoragem dos novos projectos.

O equilíbrio da sua carteira de negócios reflectirá a capacidade para, de forma conjugada, sustentar negócios maduros, potenciar a rápida afirmação de negócios emergentes de elevada rentabilidade e identificar opções para transformar em projectos e empresas no futuro. “Este modo de governação, que designamos de gestão interventora e activa do accionista de referência, é o que, no nosso entendimento, permitirá acrescentar mais valor às empresas da Sonae. (…) As linhas gerais, aqui sinteticamente descritas, tiveram em consideração recomendações de vários especialistas de gestão de renome mundial sem prejuízo de, como noutras ocasiões, termos querido adaptar a bondade teórica dessas sugestões á significativa especificidade da Sonae”, explicava Belmiro.

Tornara-se um estrutural a consultadoria no grupo, mas como diz Belmiro de Azevedo. “Não são as empresas de consultadoria que fornecem as estratégias de actuação. Mal de nós se estivéssemos à espera de alguém de fora para o fazer. As consultas são interessantes por vários motivos: obrigam as pessoas a pensar mais cartesianamente; obrigam a refinar o processo estratégico. A principal vantagem dos consultores é que são agentes de mudança. Um consultor chega e vê as coisas com outros olhos”, diz na Carta do Presidente de 1998.

Não são as empresas de consultadoria que fornecem as estratégias de actuação. Mal de nós se estivéssemos à espera de alguém de fora para o fazer.

No dia 2 de janeiro de 1997, entrou em vigor uma nova estrutura do Grupo Sonae, cuja grande novidade foi a constituição da Inparsa, que passou a controlar os negócios industriais (Sonae Indústria) e os negócios não estratégicos, ou seja, os que não faziam parte do core business do grupo (Pargeste). Tal como a Sonae Investimentos, que funcionou até então como a holding de cúpula do grupo, a Inparsa era controlada pela Figest, a holding pessoal de Belmiro de Azevedo. À margem do grupo, isto é, controladas directamente pela Figest, permaneciam a Proholding (holding de colas e resinas sintéticas), a Efanor (empresa têxtil onde Belmiro de Azevedo começou a sua carreira) e a Iberusa (restauração).

Com a adopção deste novo organigrama, parecia claro que o Grupo Sonae assumia, de uma vez por todas, a divisão entre os negócios sólidos e verdadeiramente rentáveis (Sonae Investimentos) e os negócios que não seriam tão apetecíveis e que só manteriam, em alguns casos, por vontade expressa do líder (Sonae Indústria) e ainda os outros que podem vir a ser bons negócios (Pargeste). No entanto, era um passo intermédio, antes de uma grande revolução, até porque, entretanto, a Sonae conseguia finalmente a terceira licença para operar no serviço móvel de telecomunicações, tendo a partir daí iniciado as operações necessárias ao desenvolvimento da sua rede de telecomunicações e lançou, em 1998, a Optimus. Obtinha ainda a licença do ICP para a prestação do serviço de telecomunicações complementar fixo. Mas só em 1 de janeiro de 2000, após a liberalização dos serviços fixos de telecomunicações, se assistiu ao lançamento da Novis, que passou a disponibilizar serviços de transmissão de voz e dados em banda larga.

Nessa altura começou em força do retalho especializado como foi o caso, de escasso sucesso, da The Source (comprada à Sears e que tinha o formato Inventory), e os lançamentos, com parceria ou não, da Sport Zone, Vobis, Inventory, Max Office e Modelo Express, além dos pioneiros Max-Mat e Sonae Quelle na venda por catálogo. Em 1997 com a inauguração do Centro Comercial Colombo, um investimento de 70 milhões de contos, a que se seguiu no ano seguinte a aquisição da Glunz, o que fez da Sonae líder mundial de derivados da madeira.

A expansão geográfica levou-os a aquisição de 100% da CRD, “para permitir transferir toda a nossa experiência e conhecimento de Retalho para o Brasil de um modo muito mais rápido, a fim de criar uma empresa forte e ágil para lutar por uma quota do mercado brasileiro”. Nesta altura contaram com o apoio do IPE: “Conscientes todavia das contingências de uma operação de grande envergadura, num país ainda com elevado risco, decidimos ceder parte do capital na MIB (Modelo Investimentos Brasil) a uma instituição portuguesa que tem justamente como objectivo apoiar projectos de internacionalização das empresas nacionais. Esperamos que a associação como o IPE seja frutuosa e contribua para que outras ligações semelhantes possam ser feitas, de forma a aumentar a presença de empresários portugueses no Brasil, terra onde somos queridos, e onde há um enorme potencial de expansão”, diz na Carta do Presidente de 1997.

Nesta altura, Belmiro de Azevedo não imaginaria que, dois anos depois, este seria um dos exemplos do conúbio entre o Governo do primeiro-ministro, António Guterres, e os grupos económicos privados, segundo denúncia de Marcelo Rebelo de Sousa, líder do PSD com que se viria a desentender.

VII Nova crise, novo impulso até à sucessão de Belmiro

No início de 1999, a Sonae baralha e voltar a dar de novo para entrar no século XXI porque, como escreveu Belmiro de Azevedo “poder-se-á afirmar que 1998 encerra um ciclo de desenvolvimento do Grupo que se cumpriu respeitando uma estratégia de crescimento consolidado, concebida a médio prazo, com a particularidade de tudo ter acontecido mais rapidamente do que seria esperado”.

Foi no final desse ano que falhou uma fusão que poderia ter mudado o negócio da distribuição. Alexandre Soares dos Santos, então CEO da Jerónimo Martins e actual chairman, propôs a Belmiro de Azevedo, num almoço em sua casa, a fusão do Jerónimo Martins Distribuição com a Sonae Distribuição. Segundo Soares dos Santos seria “uma empresa mundial de distribuição extraordinária”, mas nem sempre a vontade dos accionistas ou da administração à “vontade do ‘management’. Se o ‘management’ não está de acordo, não vale a pena fazê-las”.

Desde 1999 que a estratégia do grupo Sonae se designava modelo de Gestão de Portefólio “balanceando negócios maduros, emergentes e opções para o futuro”, como descreve na Carta do Presidente de 1999. Em 5 de Janeiro de 1999 que o modelo de gestão e de organização das holdings de topo passou do Controlo Estratégico para o modelo de Gestão de Portefólio e onde terá tido algum papel Gary Hamel.

Como se explica num comunicado do então presidente da Figest (holding pessoal que controlava o grupo Sonae), “a complexidade crescente dos negócios tornou evidente a dificuldade para a Direcção da Holding em exercer com legitimidade as funções de desafio como estavam implicitamente definidas no modelo de gestão que vínhamos chamando Controlo Estratégico. De alguma maneira poder-se-á dizer que ao tornar-se quase impossível (e indesejável) desenvolver competências para fazer desafio estratégico pormenorizado, a direcção da Holding optou por concentrar os seus recursos (que sempre se mantiveram diminutos) no aprofundamento das chamadas funções soberanas do accionista de referência, a Sonae Investimentos, isto é, no planeamento legal, fiscal, financeiro e controlo de gestão, na auditoria, na comunicação interna e externa, na gestão activa dos recursos humanos de topo e na definição de políticas ambientais e de imagem corporativa”, como revela o denominado Comunicado do presidente da Figest, Belmiro de Azevedo, de 5 de Janeiro de 1999.

Mais à frente explicava que após alguns meses de discussões entre os dirigentes de topo do Grupo, ouvidos os membros do conselho geral e apoiados em estudos comparativos com grupos internacionais semelhantes, feito com o apoio de consultores externos, foi decidido propor a alteração formal do tipo de governação (para o sistema monista, que já havia sido o adoptado para a Inparsa), mas também o modo de exercício das chamadas funções de soberania, assumindo que, quer a Sonae Investimentos, quer a Inparsa, devem passar do modelo “Controlo Estratégico” para o modelo “Gestor de Portofolio” activo e interventor, dando larga autonomia às “Sub-Holdings” com centros corporativos organizados.

A Sonae Investimentos ficou com a responsabilidade de exercer as funções de “acionista ativo e interventor” num conjunto de negócios que, obviamente, poderão ser alargados, admitindo-se que se chegue a mais “Sub-Holdings” (incluindo mesmo áreas em que a Figest não está hoje presente), com importância semelhante às três que no universo Figest (MC SGPS + SONAE IMOBILIÁRIA, SGPS + SONAE INDÚSTRIA, SGPS) já têm funções centrais instaladas.

Esta é a nova missão que, alicerçada numa visão mais globalizante dos recursos humanos e financeiros da empresa, nas competências desenvolvidas, na solidez dos projectos e nos sucessos do passado, terá de ser explicada aos colaboradores e parceiros de negócios. “Vamos ser particularmente cuidadosos em esclarecer os analistas financeiros e do Mercado de Capitais, com o objectivo de separar, com toda a clareza, a nova organização do Grupo que deve permitir a formação de grupos de accionistas diferentes:

• Os que pretendem investir exclusivamente no sector da sua preferência, ou seja, distribuição, imobiliária, indústria, outros;
• Os que pretendem investir numa empresa que tendo um “”portfolio”” diversificado o pretende gerir de maneira integrada, com um minicentro corporativo, que garanta sempre a criação de valor adicional, logo um prémio potencial para a ACÇÃO SONAE”.

Esta reorganização, que fazia da Sonae SGPS, a nova holding, única sociedade do universo de participações de Belmiro de Azevedo com acções cotadas na Bolsa, procurava, nas suas palavras “definir o enquadramento dos negócios ao nível dos valores e das estratégias”, tendo como “grande objectivo conseguir provar ao mercado que o todo Sonae vale mais do que a soma das partes”. Para além disso, o líder e patrão do maior grupo privado português não financeiro não tem dúvidas de que esta fusão ia “dar uma dimensão europeia à Sonae”, permitindo também “reforçar a liquidez dos títulos no mercado”.

“O modelo de controlo adoptado após a fusão por incorporação da Inparsa e da Figest na Sonae Investimentos (…) é o de gestor activo e interventor do seu portfolio de negócios. O principal objectivo de adopção deste modelo é a consolidação da provada capacidade de criação de valor da Sonae através da configuração de um portfolio equilibrado entre negócios maduros, com forte geração de resultados, negócios de crescimento acelerado, com potencial significativo de geração de resultados a médio prazo, e negócios novos”, referia-se no relatório e contas de 1999. A Figest, directamente ou através das suas participadas Sonae Investimentos e Inparsa, geria um grupo empresarial com vendas superiores a mil milhões de contos, cerca de 35 mil trabalhadores, a operar em dez países da Europa, América do Norte, América do Sul e África.

A nova estrutura de participações, que Belmiro de Azevedo apelidou de “altamente simplificada”, vai provocar, por outro lado, algumas alterações no modelo de gestão no topo da Sonae, já que a nova sociedade de cúpula funcionará apenas com duas dezenas de quadros. Ou seja, um conselho de administração e quatro departamentos centrais: controller, legal, fiscal e comunicação. À margem desta estrutura permanente funcionarão os fóruns temáticos, com reuniões mensais, e as comissões técnicas, para além do cada vez mais utilizado sistema de serviços partilhados. Como disse Belmiro de Azevedo, o seu novo papel, enquanto presidente da Sonae SGPS, é garantir que “em cada negócio estejam os melhores gestores”. Por outras palavras, o que a nova estrutura vai procurar é uma “super focagem de negócios”.

A vanglória de Belmiro e nova crise de dívida

Na entrada do século XXI Belmiro de Azevedo permitiu-se a vanglória: “Estou a acabar aquilo que praticamente não terá sido feito em país algum, pelo menos com esta dimensão. Em duas gerações, em 35 anos, a Sonae passou de uma empresa de vão de escada à maior empresa portuguesa e à maior do mundo do sector do aglomerado. Isso dá-me gozo”, dizia ao Público, em Abril de 1999. Mas, em 2000, veio a crise das empresas de internet, a bolha da das dot.com e a Sonae foi apanhada na armadilha do endividamento elevado e fortes fortes quedas das cotações na Bolsa.

Estou a acabar aquilo que praticamente não terá sido feito em país algum, pelo menos com esta dimensão. Em duas gerações, em 35 anos, a Sonae passou de uma empresa de vão de escada à maior empresa portuguesa e à maior do mundo do sector do aglomerado. Isso dá-me gozo.

Em 2002, Belmiro de Azevedo explicava o momento de aparente paragem do grupo, em que precisava de iniciar um percurso de redução da dívida. Dizia o empresário que tinha “excesso de capital em muitas áreas” e admitia vender naquelas em que se verificava esse excesso e, com isso, “libertar fundos para reduzir dívida”. “Existe essa preocupação, sobretudo devido ao problema de instabilidade que há nos mercados monetários”, justificou. Exemplificava que podia vender como a Sonae Indústria, onde tinha um controlo de 100%, podendo vender 20 ou 30%; o da área da distribuição, onde o grupo tinha um excesso de 30% de capital; o da imobiliária, onde controla dois terços do capital; e o da Sonaecom, onde a participação é de 80%. Mas como já dissera “uma coisa que nunca vou fazer é vender a um preço barato”. Belmiro de Azevedo explicava que “o endividamento cresceu porque temos uma empresa que anda para a frente e não nos assustamos com as crises”. E recordou: “Tenho um pé no travão e outro no acelerador, e em qual carrego mais depende das coisas”.

Em novembro de 2002, a Sonae SGPS tinha perdido cerca de metade do seu valor, cotando agora a 60% abaixo do par, uma queda superior à do PSI20 (menos 30%), a SonaeCom caíra (44%), a Sonae-Indústria (14,4%), enquanto que a Modelo Continente limitou as perdas a 4,65%.

Em relação ao Brasil, a Sonae decidiu abrandar os investimentos, o que Belmiro de Azevedo explicava com a necessidade de “respirar um pouco para preparar um segundo fôlego de investimento” e o plano de negócios da Modelo-Continente, curiosamente até 2007, previa a diminuição da exposição àquele mercado. Mas tratava-se sobretudo da redução do peso do Brasil no total investido e não uma redução líquida do montante a investir.

Mas em novembro de 2002 a crise parecia reflectir-se também no interior da organização e o semanário Expresso dava conta dessa incomodidade e turbulência, referindo que “nos últimos dois anos, “a Sonae viu desaparecer alguns dos seus quadros superiores mais emblemáticos, “pessoas com 15, 17 ou 20 anos de casa que, subitamente, deixaram de ter valor”, denuncia um dos ex-responsáveis do grupo. Descrevia um cenário apocalíptico: “tudo indica que, afinal, a crise do Grupo Sonae não passa só pelo desaire no sector das telecomunicações, pelo excessivo endividamento, pela lenta recuperação dos investimentos feitos no turismo, pela impossibilidade de ter a maioria na Portucel, pelas perdas de cotação das suas acções em Bolsa e pelos mercados que não crescem mas, igualmente, por uma crise de liderança”. “Belmiro foi um bocado megalómano – acusam – e, nos últimos anos, está mal rodeado. Perdeu os “pesos pesados” que lhe diziam “por aí, não”. Criou um deserto à sua volta e está cada vez mais interventivo”, uma opinião partilhada por outro ex-quadro: “Ele (Belmiro de Azevedo) sente necessidade de assumir, ele próprio, as rédeas do poder operacional e ir ao terreno””.

Em 2003 decidiu, de novo, recolocar a Sonae Indústria no mercado de capitais, e no seu horizonte ainda estava o controlo do Grupo Soporcel, que era o “único projecto verdadeiramente nacional que gostaria de levar para a frente” como Belmiro de Azevedo referiu na apresentação de contas a 13 de Março de 2003. Mas primeiro tinha que fazer o turnaround da Sonae Indústria, líder mundial do sector de aglomerados de madeira, então com um volume de negócios anual de 1,3 mil milhões de euros, feito a partir de 23 fábricas, espalhadas por Portugal, Espanha, França, Reino Unido, Irlanda, Alemanha, Canadá, Brasil, África do Sul e Gabão e um passivo financeiro que rondava uns astronómicos 1,2 mil milhões de euros.

A partir de 2005 a estratégia da organização passou a ser outra. Assentava numa espécie de catamaran com três eixos essenciais, que tem como accionista de referência a Efanor Investimentos de Belmiro de Azevedo. A Sonae Indústria, que foi berço do grupo, e que depois de vários re-arranjos acabou por ser objecto de um spin-off passando a estar na alçada da holding pessoal de Belmiro de Azevedo, a Efanor, que também controla a Sonae SGPS. Esta como referiu o próprio Belmiro passa a estar “mais focada em actividades que estão muito próximas do consumidor final, directa ou indirectamente. São os casos dos negócios da distribuição, dos centros comerciais e das telecomunicações”. O terceiro braço é a Sonae Capital, que teve o spin-off em janeiro de 2008, onde estão, sobretudo, negócios como os do Turismo e que Belmiro de Azevedo considerou “como um donativo, a custo zero. As pessoas depois decidem o que fazer com as acções”.

A malapata dos concursos públicos ou o preço da independência

Belmiro de Azevedo e os concursos públicos têm sido marcados por derrotas ou por polémicas. Com os governos do PSD perdeu na atribuição de frequências para estações de rádio locais e regionais, para a Lusomundo. Em 1991, no concurso para a atribuição de uma segunda licença móvel surgiram sete candidatos, entre os quais a Eurofone, onde a Sonae tinha 40%, que acabaria por ser ganho pela Telecel, hoje Vodafone.

Com os governos socialistas venceu o concurso para atribuição de uma terceira licença de telecomunicações móveis, em que se aliou à então denominada ETG — que integrava a EDP, Transgás e GDP –, e à France Telecom. Mas vencedora do concurso, a Optimus viu-se envolvida numa comissão parlamentar de inquérito sobre alegado favorecimento na atribuição da licença e no final, o relatório aprovado concluiu que as negociações entre o Governo e a Inparsa — do universo de Belmiro de Azevedo — foram pouco claras. Em causa estava o facto de Belmiro de Azevedo ter 49% da Optimus, mas 51 % dos direitos de voto. Conseguiu ficar com o negócio da Torralta mas esteve anos à espera dos licenciamentos.

Mas a sua saga mais duradoura foi com a privatização da Portucel/Soporcel, que começou sob antagonismo de um Governo PS e acabou sob pressão de um Governo PSD. Em meados dos anos 90, Belmiro de Azevedo decidiu tentar criar um grupo ibérico de pulp and paper (pasta de papel e papel), que tendo a mesma matéria-prima que a indústria de painéis de madeira. Aliás, esta ideia já vinha do tempo em que se iniciaram as privatizações de empresas, tendo em 1989 dito que lhe interessavam “as empresas ligadas à chamada fileira florestal, nomeadamente pasta e papel, poderiam ser empresas muito próximas de nós porque temos um tronco comum que é floresta portuguesa”.

Em meados dos anos 90, o Grupo Sonae assumiu há vários anos um grande projecto — tentar liderar um projecto nacional de optimização do rendimento da fileira florestal, dos vários pontos de vista, isto é, económico, ambiental, social, protecção da propriedade, desenvolvimento genético, energético, criação de riqueza e postos de trabalho em Portugal a partir de matéria prima portuguesa. Para o efeito, o Grupo Sonae realizou, em novembro de 1996, um aprofundado estudo que abrangeu a Soporcel e a Portucel, no qual foi apoiado pelo BPI, pela Jaakko Poyry e pela Agro-Ges.

A Sonae iniciou em 1998 a constituição da sua posição accionista na Portucel começando por comprar 10% e solicitou autorização para a aquisição de mais acções, o que veio a ser negada pelo Governo liderado por António Guterres. Em 1999 adquiriu uma posição na Soporcel durante a OPV. Em Fevereiro de 2000, através da sua participada Imocapital e em parceria com a empresa espanhola Europac, de 65% da Gescartão e tentou comprar 25% da ENCE em Espanha mas falhou.

Mas em Portugal o processo também não correu melhor. Num comunicado de 4 de junho de 2003, a Sonae conta que “não obstante a notória má vontade com que o seu projecto tem sido tratado por vários ministros da Economia — por razões que desconhece por completo — e os sucessivos obstáculos que lhe têm sido erigidos e que levaram já à desistência dos seus parceiros brasileiros (de inegável interesse estratégico para a Portucel e sem conflitos relevantes de interesses na comercialização), a Sonae manteve firme a intenção de prosseguir com o seu projecto para a Portucel”.

A 26 de abril de 2004 o ministro da Economia, Carlos Tavares, e a ministra das Finanças, Manuela Ferreira Leite, anunciaram a vitória do grupo Semapa no concurso de venda de 30% da Portucel em que o Estado encaixou 334 milhões de euros e reduziu para 25% a sua posição. Entretanto, a Sonae SGPS vendeu aos bancos Espírito Santo (BES) e Caixa Geral de Depósitos (CGD) 25% do capital que detinha na Portucel por 297 milhões de euros no âmbito da Oferta Pública de Aquisição lançada pela Semapa. A Semapa, que adquiriu 30% do capital do fabricante de pasta de papel, foi autorizada pela Autoridade da Concorrência, a 16 de Julho, a exercer a opção de compra, através do BES e CGD, sobre os 25% da Portucel pertencentes à Sonae.

A OPA à Portugal Telecom

Foi uma operação de surpresa, um blitzkrieg, que apanhou toda a gente deprevenida. Às 21H00 do dia 6 de fevereiro de 2006 a Sonae e a Soanecom anunciaram que queriam comprar no mínimo 50,01% do capital (entre acções e obrigações convertíveis) da Portugal Telecom, podendo chegar aos 100%, num investimento que podia atingir entre 7 e 11 mil milhões de euros, o que equivale a 8,5% do PIB português e era quase quatro vezes o valor em Bolsa de todo o grupo Sonae. A este anúncio preliminar seguiu-se um segundo anúncio preliminar de OPA sobre a PT Multimédia, o que era uma obrigação legal, dado tratar-se de um empresa participada e cotada.

Como explicou Belmiro de Azevedo “este projecto é muito grande e foi discutido com os outros administradores da Sonae SGPS e explicado aos administradores não executivos, de alto calibre”. Esta operação custou à Sonae mais de 30 milhões de euros e foi a primeira derrota estratégica e financeira de Belmiro de Azevedo. Um dos objectivos secundários era conseguir que a rede de cabo fosse separada da Portugal Telecom, o que veio a acontecer com o spin-off da Zon Multimédia, que então se chamava PT Multimédia, em 2007, que depois se viria a transformar em ZON, e, finalmente, caiu nas mãos da Sonae e de Isabel dos Santos com a fusão da Optimus criando a Nos.

Como referiu Belmiro de Azevedo, pela primeira vez na sua vida, antes de tomar uma decisão, foi falar com o primeiro-ministro: “Fui lá pessoalmente, sozinho, dizer-lhe que tínhamos a operação estudada e financiada, mas que nos deparávamos com uma situação que nunca tivera na minha vida. É que a decisão podia ser vetada pelo Governo. Portanto, se o primeiro-ministro me dissesse que o Governo não assumiria uma posição neutral, não haveria operação nenhuma. É uma situação muito especial”.

Fui lá pessoalmente, sozinho, dizer-lhe que tínhamos a operação estudada e financiada, mas que nos deparávamos com uma situação que nunca tivera na minha vida. É que a decisão podia ser vetada pelo Governo. Portanto, se o primeiro-ministro me dissesse que o Governo não assumiria uma posição neutral, não haveria operação nenhuma.

A 3 de março de 2007 a assembleia-geral da Portugal Telecom recusou-se a proceder à blindagem das suas acções, que era o primeiro passo para que a OPA da Sonae chegasse ao mercado, com a CGD a abster-se. A Portugal Telecom foi ainda ajudada pelo facto de a Sonae não ter alinhado num plano B, proposto pelos fundos de investimento internacionais, accionistas da operadora. A Belmiro de Azevedo foi sugerido que comprasse em Bolsa 10% da PT e, com esta participação, aliada à dos fundos, que ronda 40%, conseguia a percentagem necessária para aprovar a desblindagem dos estatutos. Belmiro de Azevedo não seguiu por essa via, pois teria de desembolsar cerca de 1,2 mil milhões de euros a preços de mercado para viabilizar esta operação.

Em 2005, o Brasil foi também um capítulo encerrado na área da distribuição, depois de 17 anos de investimento com a venda dos activos à Walmart por 1,7 mil milhões de dólares. Este foi um dos negócios em que a Sonae perdeu mais dinheiro. Contas internas mostram perdas da ordem dos 800 milhões de euros, tendo investido 1,5 mil milhões de dólares. Segundo a imprensa brasileira, “era comum ouvir de Azevedo queixas sobre as condições que encontrou no mercado brasileiro. Em 2003, no auge da crise de suas actividades no país, ele repetia em seminários pela Europa que “sua paciência em relação ao Brasil estava chegando ao limite”.

Um novo rosto para a Sonae

Na sua Carta do Presidente de 12 de março de 2003 refere que a “perenização da empresa” é, “confessadamente”, o seu “grande desejo como empresário”. Mas explica que esta só é possível porque a organização tem capacidades de “resiliência, determinação e criatividade”, que já foram postas à prova, e a equipa de gestores do Grupo tem “qualidade, dedicação e grau de motivação”.

E segundo Belmiro de Azevedo é a eles que competirá esta perenização: “É pois, com serenidade, confiança e ambição fundamentada, que com os nossos clientes, fornecedores e sistema financeiro, iremos prosseguir criando riqueza e, mais e melhor emprego para colaboradores cada vez mais capacitados, responsáveis e criativos”.

Um passo para uma sucessão tranquila foi não ter apostado apenas nos filhos como sucessores. Ao longo do tempo e ao mesmo tempo que, nomeadamente Paulo e Cláudia faziam o seu percurso dentro grupo Belmiro de Azevedo preparou os seus gestores de topo para poderem aspirar à liderança. A sua estratégia implicava que a sucessão não fosse considerada monástica mas baseada no mérito e na competência.

Na fase final do processo, Belmiro de Azevedo seguiu o que aprendeu em 1981 assistiu a uma sessão de estratégia em que o caso da GE foi actualizado para aprofundar a metodologia seguida por Reg Jones para seleccionar o seu sucessor Jack Welch. “Nunca mais me esqueci da famosa aeroplane conversation – duas conversas com os potenciais candidatos à sucessão, em duas viagens de avião – onde Reg Jones fazia duas perguntas diferentes sobre critérios de sucessão, sobretudo em condições de emergência”.

Nunca mais me esqueci da famosa aeroplane conversation – duas conversas com os potenciais candidatos à sucessão, em duas viagens de avião – onde Reg Jones fazia duas perguntas diferentes sobre critérios de sucessão, sobretudo em condições de emergência.

Mas também não se esqueceu que 1983 quando Jack Welch foi nomeado presidente da GE “todos os vice-presidentes saíram”. “Ora era isso que não queria que acontecesse na Sonae”. E, em 2000, quando escolheu o seu sucessor, Jeffrey Immelt, os outros dois candidatos saíram da GE. O principal objectivo era, portanto, fazer com que o processo de sucessão fosse transparente, pacífico e sem quebras nem fissuras na equipa que já detinha as responsabilidades de gerir grande parte do império Sonae. Perfilaram-se para a disputa Ângelo Paupério, Álvaro Portela, Nuno Jordão e Paulo Azevedo.

Segundo Belmiro de Azevedo o processo consistiu num questionário de perguntas feitas olhos nos olhos. A primeira era se queriam ou podiam ser o número um da Sonae. A segunda era a de, no caso de não ser escolhido, se aceitava a escolha de um dos outros três. A terceira era: “Se não for você, quem é que escolhe?”. A escolha foi Paulo Azevedo, que a 3 de maio de 2007 assumiu a liderança executiva do grupo. Um dos preteridos, Nuno Jordão, explicou que se o método de votação simples tivesse sido utilizado para a escolha do sucessor de Belmiro de Azevedo, ou seja, se cada candidato não pudesse votar no seu próprio nome e tivesse de escolher um par do conselho, Paulo Azevedo seria o seleccionado por unanimidade. “Qualquer um de nós estava disponível para trabalhar para o outro; mas todos comunicaram que achavam que eu era a melhor pessoa”.

"Qualquer um de nós estava disponível para trabalhar para o outro; mas todos comunicaram que achavam que eu era a melhor pessoa.”

Segundo Belmiro de Azevedo explicou a sucessão, “foi um processo simples, muito transparente e frontal, com conversas com os candidatos”.
Em 20 de março de 2007, ainda a lamber as feridas da derrota na OPA à PT apresentou como seu sucessor, enquanto CEO da Sonae SGPS, Paulo Azevedo. A 3 de maio de 2007, Paulo Azevedo assumiu a liderança executiva do grupo nos negócios da distribuição, telecomunicações e imobiliários, enquanto Carlos Bianchi de Aguiar se mantinha como CEO da Sonae Indústria e Belmiro de Azevedo da Sonae Capital.

Paulo Azevedo (n. 31 de Dezembro de 1965) fala quatro línguas, entre elas alemão, e a sua formação académica é, curiosamente ou não, idêntica à do pai. Licenciou-se em engenharia química e, a seguir, tirou uma pós-graduação, no caso, um MBA. Mas com uma diferença: enquanto pai se licenciou no Porto e tirou a pós-graduação em Harvard, o filho licenciou-se em Lausanne, na Suíça, e fez o MBA no Porto e passou ainda pela Stanford Business School. Fez a sua carreira no grupo Sonae, tendo sido nomeadamente o homem-forte da Sonaecom, e esteve no centro da estratégia da OPA sobre a Portugal Telecom em 2006.

Nuno Azevedo, o mais velho (n. 11 de Setembro de 1964) tal como o irmão Paulo e a irmã Cláudia, começou por estudar no liceu inglês do Porto, viria a licenciar-se em relações internacionais pela Universidade Católica de Lovaina (Bélgica). Depois de ter sido assistente universitário e jornalista no extinto Diário de Lisboa, entrou para o Grupo Sonae. Mas hoje não tem funções executivas e prefere ser gestor cultural tendo passado pela administração da Fundação de Serralves e da Casa da Música, onde foi CEO.

A mais nova, Cláudia Azevedo (n. 13 de Janeiro de 1970), é gestora no grupo Sonae, licenciou-se em Gestão de Empresas pela Universidade Católica e tem um MBA feito no INSEAD.

Como disse numa entrevista Belmiro de Azevedo, “a Sonae é um grupo que pensa a longo prazo e para isso é preciso ter um controlo accionista claro. Além disso, a Sonae é um grupo que trabalha com os melhores profissionais. Isto é o nosso segredo. Não existe um hiato na sucessão. A sucessão é um continuum”.

A Sonae é um grupo que pensa a longo prazo e para isso é preciso ter um controlo accionista claro. Além disso, a Sonae é um grupo que trabalha com os melhores profissionais. Isto é o nosso segredo. Não existe um hiato na sucessão.

“Nos últimos dez anos, já passei 90% das coisas que fazia. Comecei na indústria, depois estive na distribuição, depois na Sonae Sierra, depois na Sonaecom. A sucessão é um processo criativo permanente. Continuo a ser aquilo que designo por non-executive full-time chairman. O que significa é que vou fazendo coisas diferentes em áreas diferentes. Concentro-me naquilo onde, eventualmente, entendo que posso ajudar mais. Sou cada vez mais desafiador e procuro garantir os melhores recursos humanos possíveis. Sou o dean dessa escola de negócios real”.

Depois de ter passado a chairman da Sonae SGPS ainda se manteve até 2013 como CEO da Sonae Capital, em que foi substituído pela filha Cláudia de Azevedo, e ainda foi durante um ano CEO da Sonae Indústria. Foi presidente da Associação EGP-Universidade do Porto que gere a Porto Business School. A sua ambição era que a PBS tivesse só professores com carreira internacional, fluentes em inglês e que tivessem ensinado em Harvard ou na London School of Economics durante seis ou sete anos.

Depois da morte dos pais dedicou-se mais à casa que tinham em Ambrães, que modernizou e onde fazia o vinho verde Vale de Ambrães. A Casa Agrícola de Ambrães tem quatro hectares de vinha e uma empresa, a Prosa, que tem cerca de 18 hectares de kiwis e um entreposto com capacidade instalada, nomeadamente no equipamento de frio, para cinco mil toneladas de kiwi, pêssego, chu-chu entre outros. Além de contar com agricultores associados tem também investimentos agrícolas em volta de Coimbra, que é uma zona boa para kiwi, e tem 50 hectares no Vale da Vilariça, entre os concelhos de Vila Flor e Moncorvo para nectarinas e pêssegos. Criou ainda o Edulog, um think-tank de Educação em Portugal, encabeçado pela Fundação Belmiro de Azevedo.

Em 30 de abril de 2015 Belmiro de Azevedo fez na assembleia-geral da Sonae a sua despedida de chairman, 50 anos ou 2.600 semanas depois de ter entrado na Sonae como empregado, agora despedia-se como gestor mas mantinha-se como acionista. Dias antes, a 11 de março de 2015 falara aos quadros da Sonae do seu percurso e sublinhando os fracassos de um caminho bem-sucedido.

Um dos aspectos que recordou foi o facto de ter levado quadros da Sonae a emanciparem-se e criarem os seus negócios. Os empreendedores Sonae são sobretudo Benjamin Santos (da Indasa), Romão de Sousa (Proadec e Isar-Rakoll, mais tarde Probos), Carlos Moreira da Silva (BA Vidros), Pinto de Sousa e Alberto Teixeira (Ibersol), Jaime Teixeira (Orbitur), David Moreira e João Barros (Selfrio), António Murta (Enable). “Passaram por esta casa e geram hoje facturações na casa dos mil milhões de euros e empregam cerca de 15 mil pessoas”.

A 29 de novembro de 2017 faleceu Belmiro de Azevedo que fez sem qualquer capital social, económico ou político e apenas com o seu talento e capacidade de liderança o maior grupo económico português em tempos de democracia.