Manuel Pina, da Uber: “O compromisso de contratar em 2020 ainda não mudou, mas vivemos tempos muito incertos”

Com um percurso académico dividido entre Portugal, Espanha e Londres. Em Portugal, na Católica, em Madrid, no IE Business School e em Londres, na LSE, Manuel Pina começou a trabalhar na Sonae, em Portugal, logo depois de terminado o curso. “Foi uma grande escola, sobretudo na parte mais organizacional e logística”, explica à Pessoas, sobre a experiência de cerca de três anos numa das maiores empresas nacionais. Logo a seguir, no final de 2014, juntou-se à Uber, “numa altura em que a empresa não era muito conhecida, nem em Portugal nem no mundo. Era uma startup de que poucas pessoas tinham ouvido falar”, conta.

Nessa altura, a Uber tinha, em Portugal, lançado apenas o serviço de Uber Black no final desse verão. “Juntei-me para ajudar na área operacional mas, sobretudo, para lançar o Uber X e crescer a operação”. “Esta mudança foi um bocadinho estranha, não para mim mas sobretudo para as pessoas à minha volta porque, para começar, sou parte de uma família de pessoas que, na maioria são médicos e, os que não são fazem parte da geração de trabalhadores 40 anos na mesma empresa, que vão subindo a escada. Era para a minha mãe um motivo de muito orgulho eu ter começado logo na Sonae”, conta.

Quando contou que ia integrar a equipa da, àquela altura, startup, “gerou-se uma certa preocupação”. Manuel estava confiante. “Percebi assim que usei pela primeira vez, o potencial que tinha e o que aquele serviço podia mudar hábitos de pessoas e de cidades. E na altura não fazia ideia que o potencial era tão grande como sei que é hoje. Para mim foi uma grande motivação para me juntar”.

Está na Uber Portugal praticamente desde o dia 1. O que mudou desde essa altura até hoje?

Começámos a funcionar como uma startup normal, éramos cinco pessoas à volta de uma mesa a tentar montar um negócio. E apesar de eu estar, nessa altura, muito focado nas operações, acabávamos todos por fazer um bocadinho de tudo.

Não havia dois dias iguais: o que estávamos a tentar fazer era montar um serviço que fosse relevante não só para as pessoas que o usam para viajar mas também, no meu caso particular, para os parceiros motoristas que, na altura, não existiam. Este conceito de um parceiro Uber/TVDE não existia.

Aquilo que tivemos de fazer foi explicar e ir atrás de empresas e pessoas que já estivessem ligadas à área – agências de viagens ou de animação turística já faziam atividades semelhantes – e explicar qual era o valor de fazerem viagens através da aplicação. Se eu tivesse de resumir entre várias atividades, provavelmente este foi o meu maior foco nos primeiros anos na Uber em Portugal.

Como é que, dentro da Uber, foi assumindo novos desafios?

Três anos depois, chegou em 2018 o desafio de me mudar para Madrid e ficar responsável pela equipa de customer experience da Uber no sul da Europa – Portugal, Espanha, Itália e Croácia, Israel e Turquia. A minha principal função era acrescentar o maior valor em todos os pontos de contacto dos utilizadores, fossem eles motoristas, pessoas que usam a app e parceiros de entrega, com os nossos produtos, serviços e tecnologia. E foi isso que eu estive a fazer nos últimos dois anos, antes de aceitar o desafio de voltar para Portugal como diretor-geral.

Como surge a oportunidade de suceder a Rui Bento?

Não foi imediato, ou seja, o processo de recrutamento para esta posição foi bastante longo e exigente.

E isso acontece porque, a Uber, em particular, é uma empresa muito exigente. Qualquer pessoa que se tenha candidatado a qualquer posição na Uber vai poder dizer isso. Somos muito exigentes nas pessoas que contratamos, queremos garantir que é sempre recrutada a pessoa certa para a posição certa, e isso aplica-se tanto a pessoas de fora como às que já trabalham connosco.

A maior parte dos processos internos segue muitas vezes a mesma estrutura dos externos. Ou seja, não há qualquer tipo de facilidade por a pessoa trabalhar já na Uber, mesmo que se candidate para uma posição diferente daquela que está a fazer. E logo aí cria um processo mais democrático no sentido de garantir que, neste lugar está a pessoa certa. Creio que, no que diz respeito a esta posição, a empresa estava à procura de alguém que combinasse a experiência e o conhecimento do mercado – e eu, tendo estado na Uber há cinco anos, senti na pele todas as dificuldades por que passámos – e, por outro lado, alguém que tivesse consciência do potencial que ainda temos para desbloquear, sobretudo nas cidades portuguesas.

A luta pela legalização da atividade ficou fechada ainda no tempo de Rui Bento. Quais os principais desafios atuais?

Nesta área, os desafios arranjam sempre forma de aparecer, seja através da conjuntura – estamos neste momento a viver uma altura muito especial e desafiante – ou por via do que nos propomos a fazer. A nossa missão não é fácil: propomo-nos a mudar hábitos de pessoas e de cidades. É, de facto uma oportunidade mas, com isso, existem desafios. A própria empresa vai ter de ir-se adaptando, e estamos numa fase em que a adaptação é fundamental. Alguns serviços que temos lançado nas últimas semanas são prova disso: garantir que esta flexibilidade e adaptabilidade de mantêm, numa altura em que vamos crescendo a empresa, o negócio e dentro das próprias cidades.

Em reação à pandemia lançaram novos serviços como um para profissionais de saúde e outro para apoiar o retalho. Qual o segredo desta adaptação rápida, tendo em conta uma estrutura nacional de mais de 400 pessoas e também um reporte internacional constante?

O segredo é a capacidade de, por um lado, usarmos os recursos internos que termos por estarmos em milhares de cidades do mundo inteiro, países e culturas diferentes – isso dá-nos uma base de conhecimento muito grande para recolher melhores práticas, perceber quando errámos o que aprendemos desses erros. Esse é um recurso fundamental que temos e, acredito, uma das nossas vantagens competitivas, esta escalabilidade. Mas, por outro lado, a equipa em Portugal. E, apesar de a equipa em Portugal ter crescido bastante, a verdade é que continuamos com pessoas 100% dedicadas ao mercado português com conhecimento muito grande do mercado e dos desafios locais, e com uma capacidade grande de reagir rapidamente.

Começámos a funcionar como uma startup normal, éramos cinco pessoas à volta de uma mesa a tentar montar um negócio. (…) acabávamos todos por fazer um bocadinho de tudo.

Nos últimos dias isso foi mais claro do que nunca: com a dimensão e as restrições que temos, tanto local como globalmente, o facto é que conseguimos arranjar espaço para que, de forma muito rápida, fosse possível responder às condições que eram e que continuam a ser adversas mas que, sobretudo, permitem que usemos a nossa tecnologia para acrescentar valor aos utilizadores, aos motoristas e aos parceiros.

De que maneira o negócio tem sido afetado por esta pandemia?

A maior parte dos negócios em Portugal está a ser afetada negativamente. Não partilhamos, em concreto, os números que estamos a ver neste momento. O nosso CEO já falou em várias entrevistas do impacto negativo que isto tem tido no negócio das viagens. Por outro lado, há também um impacto positivo no serviço de entrega de refeição ao domicílio, que tem crescido bastante nesta fase em que as pessoas querem sair menos de casa. No limite, a fase que estamos a passar agora é especial. De uma maneira ou de outra, aquilo que temos de conseguir é tirar algumas aprendizagens desta fase – é a primeira vez que nós, e acredito que a maioria das empresas, passamos por isto – mas também pensar no futuro. Isto não vai durar para sempre e, quando voltarmos, vamos voltar ainda mais fortes.

A que área estão a dar mais atenção: a aprender com o presente ou a preparar o futuro?

Não sei se existe uma divisão tão clara: estamos, neste momento, focados no presente no sentido em que acreditamos que ainda conseguimos acrescentar valor agora – o “Uber Medics” é exemplo disso. Ao mesmo tempo, temos de garantir que não estamos completamente alheios ao que se passa à nossa volta e que vamos registando isso para o futuro.

Não nos dividimos tanto entre aquilo que é local e central no que diz respeito à responsabilidade social, sobretudo. Mas, muitas vezes o mercado local português também marca a agenda da Uber internacional. O produto drop-off, lançado no início de abril, começou em Portugal. Acreditamos que, se conseguirmos apoiar, nem que seja uma pequena parte de pessoas com a nossa tecnologia, tentaremos fazê-lo. E isso é verdade para Portugal como da Uber global.

Serviços como o Eats ou o drop-off compensam as alterações no negócio nas viagens?

A ideia não é isto substituir aquilo que é o nosso negócio fundamental, que são as viagens ou a entrega de refeições, mas ser um complemento importante para os parceiros e motoristas, ao mesmo tempo que ajuda os outros dois atores – comerciantes e utilizadores finais. Não substitui aquilo que é o nosso negócio principal.

Todos eles têm de ter esta componente e este mindset de, independentemente do tamanho que temos, verem o potencial que temos para acrescentar às cidades do mundo inteiro, que ainda não está 100% desbloqueado.

O objetivo de serviços como o drop-off – que apoia a logística de operadores – ou o Eats é uma forma de ajudar três atores diferentes: os primeiros, o motorista ou parceiro, que veem cada vez menos viagens a acontecer como consequência do período que vivemos. Sem dúvida que a nossa criatividade começa no ponto de percebermos de que forma vamos ajudar estes parceiros, criar-lhes mais valor e aproveitar o facto de eles estarem dispostos a continuar a trabalhar nesta altura e precisarem de o fazer. Os segundos, as empresas de logística – retalhistas e pequenos comerciantes locais – que conseguem vender os seus produtos mas que precisam de apoio para entregar esses produtos. É, de resto, uma coisa que não fazíamos antes e onde conseguimos acrescentar valor. E, finalmente, o cliente final: às pessoas que estão em casa e que, não podendo sair à rua, conseguem ajudar.

A pandemia alterou os planos de expansão da equipa da Uber em Portugal? Que talento procuram agora?

Até aqui não pausámos: tínhamos um compromisso para continuar a contratar em 2020, esse compromisso ainda não mudou, mas estamos a passar por tempos muito incertos e, a verdade é que isto pode mudar.

O tipo de talento que nós procuramos não mudou desde os tempos em que éramos cinco pessoas à volta de uma mesa e, agora, mais de 400. O tipo de pessoas que procuramos, tipicamente não está associado a um ou a dois perfis específicos mas a um mindset de alguém que consegue, de facto, primeiro perceber o que podemos fazer e o impacto que queremos ter – e está disposto a trabalhar nesse sentido – mas, também, alguém que tem a criatividade de pensar a nossa tecnologia como adaptável a esse tipo de soluções.

"Tínhamos um compromisso para continuar a contratar em 2020, esse compromisso ainda não mudou, mas estamos a passar por tempos muito incertos.”

Naturalmente que para áreas concretas, existem competências específicas. Alguém que procuramos para uma área de marketing tem de ter competências diferentes de alguém para a área legal. Mas todos eles têm de ter esta componente e este mindset de, independentemente do tamanho que temos, verem o potencial que temos para acrescentar às cidades do mundo inteiro, que ainda não está 100% desbloqueado. Ainda há muito caminho pela frente e, por isso, temos de encontrar formas criativas de lá chegar, formas que provavelmente ainda não foram exploradas e, sobretudo, usando toda a experiência e conhecimento que fomos acumulando até aqui. E esta é uma das vantagens de já não termos a dimensão de uma startup.

Como se mantém uma cultura de inovação?

Adorava ter um modelo e a resposta, uma frase inspiradora. Mas a verdade é que essa cultura de inovação é um produto do que a empresa está a fazer. Trabalhamos numa empresa que, ao mesmo tempo que está a desenvolver veículos autónomos, que voam, como formas de entregar não só comida como de levar pessoas do ponto A ao B através de transporte público, numa empresa que consegue inovar num espetro tão largo, e sobretudo com a capacidade para mudar a vida das pessoas, o espírito de inovação vem associado. É quase inerente e é impossível não ter um espírito inovador fazendo parte deste ambiente.

Toca e foge

Um líder inspirador… Phil Knight, fundador da Nike. Inspirou-me bastante pela forma de reagir a condições adversas. Reúne as componentes de, por um lado, conseguir entregar inovação e, por outro, ter componentes de liderança e conseguir ter equipas a trabalhar que têm essa tal visão comum de onde chegar.

Um livro de liderança… “Shoe dog”, de Phil Knight. Ninguém olha para a Nike, hoje em dia, como uma startup. Acho que toda a gente olha para a Nike como uma Zara, como uma empresa que está ali há anos. E este livro, a história dos primeiros anos da Nike, é uma história muito startup de uma empresa que, muito provavelmente, passou por todas as fases que qualquer startup bem-sucedida passou.

Um produto favorito… o iPhone. Ou melhor, o Uber x e um iPhone para o chamar.

Uma característica muito valorizada… Gosto de consistência, mas sem chegar ao limite de excesso, que é teimosia.