Máscaras e desinfetante. Teletrabalho. Ação. Assim são os “novos normal”

De um dia para o outro, pararam as máquinas. Durante três semanas, a Vista Alegre não produziu uma única peça em nenhuma das três fábricas que a empresa tem em Portugal. O desafio de parar a produção foi olhado com preocupação mas, ao mesmo tempo, como uma oportunidade: uma espécie de “desconto de tempo” para pensar no que fazer depois.

“Numa primeira fase, quisemos tranquilizar as pessoas para se sentirem em segurança. Conseguimos um acordo generalizado de antecipação do período de férias, que normalmente tem lugar em agosto. Essa medida foi extremamente importante porque, além de manifestar compreensão por parte das pessoas em relação ao momento que estávamos a viver, deu-nos tempo para entender a pandemia”, começa por contar Nuno Marques, presidente do conselho de administração da Vista Alegre, em conversa com a Pessoas.

Enquanto os mais de dois milhares de trabalhadores das fábricas usavam o tempo para férias antecipadas, a empresa preparava o regresso. A 10 de abril, “mantendo as regras sanitárias e, com as pessoas em segurança”, as fábricas da Vista Alegre e da Bordallo Pinheiro retomavam atividade.

“Nas fábricas houve necessidade de adequar as unidades fabris, passar a trabalhar com máscaras e viseiras. E também uma preocupação quanto ao fluxo das pessoas e estruturação do turnos, para haver um maior afastamento possível e menor concentração operacional. Fomos obrigados a reorganizar para retomar a produção a 100% e minimizar o número de pessoas juntas”, detalha o responsável.

A reabertura foi feita, uma a uma e tendo em conta as necessidades menos prementes de produção das fábricas mais ligadas ao retalho. “As três semanas de pausa deram-nos tempo para olhar para o impacto das medidas de confinamento e ajudaram-nos a estudar uma estratégia de continuidade no pós-férias, em articulação com alguns clientes empresariais e do retalho. Ajudou-nos a regressar de forma ordenada e segura”, explica o responsável pela empresa do grupo Visabeira.

Ainda sem conseguir avaliar os estragos reais decorrentes da pandemia da Covid-19, as lojas também foram reabrindo, um pouco por todo o mundo. Quase 100% dependentes das vendas nas lojas físicas, a Vista Alegre viu também na pandemia uma maneira de acelerar a digitalização para o comércio online.

“Estes tempos de pandemia também ajudaram o comércio online. Triplicámos as vendas no online, mas partimos de uma base não massificada. Isto levou a um impulso forte que a nós dá confiança. Achamos que esta mudança de hábitos de consumidor pode perpetuar-se e vamos investir nesse canal de vendas”, assegura o presidente do conselho de administração da Vista Alegre.

Velho escritório, novo escritório?

Isabel Fidalgo da Silva mal conhece os cantos ao escritório mas já se sente em casa. Foi uma das 101 pessoas a quem a Natixis fez o onboarding durante a quarentena: por isso, ainda que esteja a trabalhar desde abril na empresa no Porto, este é o seu primeiro dia… de escritório. “Só cá tinha vindo um dia buscar o material e tive todas as formações por Teams e por Skype. Mas a equipa conseguiu tornar esta experiência exemplar, algo que é um desafio enorme”, assinala, em conversa com a Pessoas.

O dia 1 de Isabel no escritório da Natixis coincide com muitos primeiros dias. Ou recomeços. Durante a pandemia, a empresa continuou a estratégia de aumento de equipa – que deverá ultrapassar as 1.000 pessoas até ao final do ano – mas algumas só se viram via ecrã de computador. A multinacional francesa aproveitou assim o desconfinamento para apresentar o “velho-novo escritório”. É que o espaço é o mesmo mas… com novidades.

“O trabalho remoto, com Paris, era algo que já acontecia no dia-a-dia. E mesmo o trabalho das pessoas trabalharem a partir de casa é algo normal. Por isso, numa primeira fase, os desafios passaram pela infraestrutura. Depois começámos a trabalhar em como transformar uma empresa que estava habituada a trabalhar num determinado modo, em algo digital”, começa por descrever Maurício Marques, diretor de recursos humanos da Natixis. Na base desta estratégia, a comunicação. E “dar tempo às pessoas”.

“Acho que nunca ninguém vai esquecer as primeiras semanas”, avalia o responsável pelas pessoas da fintech. “Depois de as grandes perguntas estarem resolvidas, fomos lidando com isto como um processo e não como um evento, que era o clique que faltava, porque isto não era uma coisa que acontecia uma semana e parava”.

Da indústria à tecnologia

“Há novas regras: a sinalética aumentou, o flex office mantém-se mas não há mesas pessoais e bloqueámos algumas workstations para podermos evitar as máscaras dentro do escritório, enquanto trabalhamos. Assim mantém-se a distância de segurança”, explica Rita, do departamento de facilities, enquanto acompanha um dos grupos.

“As casas de cada um foram os seus escritórios nos últimos três meses e, agora, o escritório é um novo escritório, temos de reaprender a aproveitá-lo e a desfrutar dele. É essa a mudança”, explica Florent Soland, CIO da fintech.

As sessões reboarding são uma dessas mudanças: divididos em grupos, os novos e os antigos trabalhadores misturam-se e visitam o edifício, fazem perguntas, assistem a pequenas talks e participam em sessões de brainstorming onde partilham as suas principais preocupações. Tudo para, através deles, a empresa poder reaprender dinâmicas no pós-pandemia. “Precisamos de dar as boas-vindas aos trabalhadores: queremos saber de qualquer apreensão, dúvida, que nos digam tudo para discutirmos e adaptarmos”, assinala o diretor de inovação da Natixis, sublinhando que o “desafio essencial de regressar ao escritório é que as pessoas se sintam bem para voltar”. “Isso significa que se sintam seguros, envolvidos, motivados”.

Ainda que as primeiras medidas, sobretudo em viagens, tenham sido tomadas em fevereiro, as orientações para teletrabalhar chegaram apenas a 16 de março. A partir desse dia, a Natixis passou a operar a partir de casa. Ou melhor, de casas: as de cada um dos seus quase 1.000 trabalhadores.

A decisão, tomada durante o fim-de-semana em que surgiram os primeiros casos de coronavírus em Portugal, foi resultado de um trabalho de equipa.

“Não era uma situação em que pudéssemos seguir uma cartilha já preparada e havia dúvidas. Tivemos de gerir essa incerteza”, explica Maurício Marques, diretor de recursos humanos da Natixis. Face às primeiras dúvidas, a fintech decidiu criar um grupo de gestão de crise com pessoas de várias áreas e diferentes pontos de vista, e coordenação com Paris, que estava atenta ao que estava a acontecer noutros países e, ao mesmo tempo, recolhia informações sobre Portugal. “Com base nisso, tentar tomar as melhores decisões para a empresa. Numa sexta-feira, fechámo-nos numa sala e decidimos que na segunda seguinte não havia condições para vir para o escritório”, recorda Maurício Marques, na empresa há pouco mais de três meses à data.

"O desafio era, apesar dos constrangimentos a nível do confinamento, garantir a proteção das pessoas na empresa e manter a continuidade da produção.

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“Foi uma decisão global, para toda a empresa, e tomada muito rapidamente, no fim de semana, quando a situação se tornou pior. Não era uma opção continuar, por isso não foi difícil nesse sentido. Foi mais difícil, digamos, no sentido prático porque em termos logísticos, tínhamos pessoas sem condições para o fazerem. Mas o facto de trabalharmos remotamente era a única coisa a ser feita. E não podemos dizer que estávamos preparados porque, obviamente, ninguém estava preparado”, explica Florent Soland, CIO da fintech.

A chave, acredita o responsável de inovação, foi o contacto estreito com as equipas: durante esse fim-de-semana e, através de uma ferramenta já usada pela Natixis, a fintech conseguiu contactar com os 800 trabalhadores. “Depois disso, numa lógica de dia-a-dia, o grande desafio foi garantir que todos estavam seguros e, de seguida, manter as pessoas envolvidas. Se não estás num escritório físico, tens de trabalhar mais nessa conexão e contactar com as pessoas de perto.”

O esforço virtual foi, nesse sentido, uma novidade, ainda que o teletrabalho era uma lógica laboral permitida aos trabalhadores há algum tempo: cada um dos elementos da equipa tem direito a seis dias por mês para trabalhar de casa.

“100% dos nossos trabalhadores tem laptops e pode trabalhar de onde quiser: nesse sentido, devo dizer, o nosso modelo operacional era compatível com este novo setup. O único desafio teve a ver com a capacidade dos sistemas centrais, porque partilhamos os nossos sistemas globalmente. De um momento para o outro passámos de ter mil pessoas a trabalhar remotamente, em simultâneo, a ter 20 mil a fazê-lo. Foi necessária uma adaptação nesse sentido, que foi implementada de imediato”, assegura o CIO.

O reboarding arrancou a 15 de junho, com a reentrada das primeiras pessoas no escritório e, por semana, é feito o processo com 50 novos trabalhadores. A ideia é que este processo se prolongue pelo tempo suficiente para realojar até 400 pessoas, metade da capacidade total do edifício. Depois desse ponto, a equipa funcionará em espelho, com uma base rotativa. Dos primeiros dias de adaptação às marcações de encontros informais, via Zoom, passou pouco mais de uma semana.

"Foi importante perceber cedo que o nosso papel era manter as coisas a funcionar.

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“Houve sempre a necessidade de as pessoas saberem que, apesar de estarem em casa tinham tudo o que precisavam. O nível de perguntas foi mudando, e há respostas que ainda não temos. Por exemplo, quando alguém nos pergunta quando vamos voltar a estar todos no escritório outra vez…”, assinala Maurício Marques, sublinhando: “Foi importante perceber cedo que o nosso papel era manter as coisas a funcionar”.

Se no setor tecnológico as grandes medidas tiveram de ser tomadas no arranque da quarentena, na indústria, a real adaptação veio depois do confinamento. No primeiro caso, a possibilidade de trabalhar a partir de casa foi sentida como uma pequena mudança, no segundo, implicou uma total mudança de paradigma.

“O desafio era, apesar dos constrangimentos a nível do confinamento, garantir a proteção das pessoas na empresa e manter a continuidade da produção”, explica Nuno Marques, presidente do conselho de administração da Vista Alegre.

“A maioria das empresas até tinha ferramentas mas culturalmente não estava preparada para estas mudanças”, afirma Cláudio Moreira, responsável pela Mitel em Portugal. Com clientes em vários setores de atividade, a Mitel trabalha com instituições como o Exército de Portugal, o Aeroporto de Lisboa, os CTT, a Anacom, a Calvelex ou as universidades do Algarve e de Évora. Presente em mais de 100 países e com 70 milhões de utilizadores, a tecnologia da Mitel é número 3 em contact centers, e número 1 em termos de cloud, a nível mundial. Por isso, durante o confinamento, Cláudio Moreira entrou em contacto com muitas realidades diferentes.

“De forma geral, todos estiveram expostos ao mesmo desafio”, assinala, sublinhando uma exposição mais clara do setor da saúde, “que foi confrontado com os maiores desafios”, assim como instituições de poder local e nacional. “As autarquias não pararam, e tinham de continuar a assegurar a recolha de lixo, respostas ao munícipes, questões de distribuição da água. O setor do Estado, ultraconservador, que de repente teve de deixar para trás a mentalidade antiga de que um funcionário que não esteja num escritório não está a trabalhar”, descreve.

Contra a pandemia, contratar, contratar

Com um plano de expansão de equipa que prevê chegar aos 1.000 trabalhadores até final deste ano, a Natixis continuou a contratar e a dar as boas-vindas, mesmo em formato virtual. Entre as adaptações mais significativas, as entrevistas por vídeo, o onboarding e a formação virtual foram algumas das novidades implementadas, assegura Maurício Marques, diretor de recursos humanos da empresa. “As prioridades mudaram, obviamente. E tivemos de colocar muitas coisas on hold sendo que o processo de onboarding foi o primeiro a digitalizar”, explica. No escritório do Porto trabalham já mais de 900 pessoas tendo, durante o período da quarentena, a empresa dado as boas-vindas a 101 novos elementos. Da equipa fazem parte maioritariamente portugueses (85%) mas a percentagem de brasileiros e de franceses (14%) continua a crescer, assim como de pessoas de outras nacionalidades (1%).

Lançada em plena pandemia mas desenvolvida muito antes, a Mowa, permite que um utilizador, ou no PC ou no telemóvel – sem grandes complicações de rede – possa usar as tecnologias de comunicação, estendendo o posto de comunicações de uma secretária onde está habitualmente, para qualquer outro dispositivo. “O teletrabalho e a mobilidade sempre estiveram na nossa mente e, por ter uma presença mundial, há muitos anos que temos desenvolvido tecnologia a pensar no teletrabalho. Sendo um evento mundial, a pandemia veio trazer ao de cima que a visão estava correta”, assinala o responsável pela empresa em Portugal. “O trabalho não é um sítio fixo, não é um escritório. É um sítio onde nos sentimos bem e confortáveis para realizar as nossas tarefas. Não importa se é à beira de uma piscina ou num restaurante. A visão tem sido esta”, explica Cláudio Moreira

O “novo” normal?

Entre os maiores desafios que Cláudio testemunhou durante a quarentena e o confinamento estão os planos de contingência de muitas empresas, que nunca previram ter 100% das pessoas a trabalhar fora do escritório e, de casa. “Foi tentar, com o que tinham disponível, mas representou um desafio enorme para as equipas de iT que, na sombra, fizeram um trabalho brilhante”, conta, sobre uma empresa com 1.000 trabalhadores e cujo limite máximo de trabalho remoto em termos de utilização de ferramentas era de 25% da força laboral.

“Resolvida a parte da infraestrutura, faltava resolver a parte dos processos. Em grande parte das empresa e, apesar de serem digitais, esses processos ainda carecem de interação humana. Vi empresas completamente bloqueadas porque os seus processos estavam completamente dependentes do relacionamento humano físico”, assinala o responsável. Outro ponto sublinhado por Cláudio, enquanto observador, está relacionado com a “cultura das chefias”. “As mais tradicionais, cuja autoridade é baseada na presença, na relação olhos nos olhos, no olhar para o relógio de compensar pequenos atrasos, não conseguem aceitar bem esta lógica de trabalho remoto. E isso é algo que a geração de líderes ainda tem pela frente”, adianta.

O confinamento veio acompanhado de um período de trabalho a partir de casa. Na Vista Alegre, a empresa optou por acionar o mecanismo de lay-off simplificado até final de julho, justificando com a necessidade de manter a redução temporária do período normal de trabalho semanal nas fábricas de Ílhavo, Alcobaça e Caldas da Rainha.

O trabalho não é um sítio fixo, não é um escritório. É um sítio onde nos sentimos bem e confortáveis para realizar as nossas tarefas. Não importa se é à beira de uma piscina, num restaurante.

“O teletrabalho tem algumas vantagens: a grande é proteger as pessoas, respeitar as regras de confinamento, dar-lhes segurança e, nesse aspeto, claramente teve valor acrescentado. Depois, estas situações têm sempre alguns reversos: quando este formato de trabalho é demasiado longo faz perder vínculos, ligação à própria equipa. Foi providencial optar por estas ações e, na continuidade, poderão ser adotadas mas sempre com algum equilíbrio”, assinala o presidente do conselho de administração da empresa.

Máscaras, desinfetantes, distância de segurança e novas dinâmicas de trabalho. Desde a paragem, em março, que os dias nas fábricas da Vista Alegre são diferentes. “O objetivo é acautelar a segurança das pessoas e a empresa preparar, em termos de meios, um possível contágio, mitigando os riscos de propagação ao máximo”, explica Nuno Marques, presidente do conselho de administração da Vista Alegre. Talvez por isso, e por sentir que algumas das adaptações a pensar no “novo normal” “não têm impacto em termos operacionais e ajudarem na produtividade e no bem-estar”, estas melhorias serão consideradas no futuro.

Para Maurício Marques, a normalidade – ainda que nova – gira sempre à volta da segurança. “As pessoas que não vêm por medo, é porque ainda não vieram. Deixámos no escritório uma data de experiências de que só nos lembramos quando voltamos: as pessoas nos corredores, o convívio, a interação. O desafio é mesmo este balanço daquilo que as pessoas temem e de eliminarmos as barreiras para que as que venham criem um efeito de bola de neve”, sublinha.

“A pandemia veio extremar algumas coisas e acelerou essa inculturação: uma coisa é teletrabalhar e estar sozinho em casa. Mas ter os filhos em telescola, não haver a disciplina dos espaços, as inúmeras reuniões de vídeo com o filho a brincar no canto… este teletrabalho teve uma carga de emoção muito grande”, relata Cláudio Moreira. “No pós-pandemia, o que se viu, os portugueses porque experimentaram uma realidade que é impossível de manter”. Para o responsável da Mitel em Portugal, o mundo vai entrar na “era do trabalho híbrido, em que alguns colaboradores vão exigir das suas empresas uma lógica de trabalho remoto e outros vão perceber que não conseguirão trabalhar assim”, salvaguarda.

Pandemia, uma nova forma de pensar o teletrabalho

“Antes da crise já permitíamos às pessoas seis dias por mês de trabalho remoto. Esse número irá provavelmente aumentar, mas ainda não sabemos para quanto. É um novo mundo, e para nós era uma coisa a fazer. Mas não temos pressa, e queremos ter em conta todos os aspetos”, assinala Florent Soland, CIO da Natixis. Se houve coisa que a pandemia veio acelerar foi a forma como se vê o trabalho remoto, de dentro para fora. A fintech está, neste momento, a reavaliar o número de dias de teletrabalho permitidos a cada trabalhador. Mas não tem pressa em tomar decisões.

Para Cláudio Moreira, responsável da Mitel em Portugal, as vantagens são transversais.

“Portugal, do ponto de vista de teletrabalho — e vemos isso em setores tão tradicionais como o Estado –, mostra que esta é uma situação que foi enraizada e que dificilmente voltará atrás. Se olharmos para outra dimensão, se conseguíssemos que todas as empresas trabalhassem pelo menos um dia por semana de casa, 20% do tempo iria ser em teletrabalho. Iríamos reduzir em 20% a nossa pegada de carbono. Estou em crer que as novas contratações vão ter isto em conta: o teletrabalho como forma de trabalhar dos novos”, assinala, em conversa com a Pessoas.