José Luís Carvalho, DRH da CUF: “A grande vantagem desta crise é fazer planos de abrir, fechar, avançar, recuar”

Passou por uma estrutura de serviços partilhados entre o banco Mello e a Império, “um desvio na carreira porque estava a tratar de áreas como a segurança nos balcões”. Seguiu-se a área de energias renováveis e, finalmente, o setor da saúde para onde se mudou em 2001, período entretanto interrompido pela passagem pela direção de marketing.

Aos 47 anos, José Luís Carvalho lidera, há dois, as pessoas da CUF. “Não há um plano de carreira que se possa definir. Era impossível ter previsto isto e acho que tem de ser cada vez mais assim. Temos de ver quem está disponível para as oportunidades e encontrar a pessoa certa para a posição certa e no local certo”, assinala, sobre o seu trabalho de todos os dias.

Quais têm sido os principais desafios dos últimos meses?

Foram vários, mas acho que a experiência no hospital de Braga também me trouxe bastante arcabouço. Aprendi a relativizar as crises – o que foi bom. Embora esta seja uma grande crise.

É a maior?

Não, é uma das maiores. Esta é muito longa, com altos e baixos. E houve outras mais concentradas. Acho que aqui o maior desafio foi, em meados de março, começarmos a levar com uma realidade de que ninguém estava à espera. Houve uma grande preocupação com a segurança dos colaboradores. Havia muito desconhecimento e, aqui, a DRH teve um papel fundamental. Tivemos o privilégio de trabalhar com clínicos e, portanto, contacto com um gabinete de crise que era diário, em que íamos tendo feedback de como as coisas estavam a correr, novidades de lá de fora. A partir da sua criação, em meados de março, durante um mês e meio estivemos todos os dias juntos; hora e meia a duas horas de briefing diário numa lógica do que tinha sido feito e do que havia para fazer.

O grande desafio foi garantir a segurança dos trabalhadores. Perceber que tínhamos duas realidades diferentes: a do negócio, os hospitais, que seriam a frente de batalha; e o centro corporativo, em que tentámos enviar as pessoas o mais rapidamente possível para casa. De um dia para o outro, mudámos tudo. Depois, tivemos outro: a retoma ao novo normal. Tivemos de ouvir as pessoas, preparar as instalações, implementar processos como a medição de temperatura.

Trabalhar no setor da saúde facilitou ou dificultou essa adaptação constante?

Essa é uma grande vantagem desta crise: fazer planos de abrir, fechar, avançar, recuar, e isso é ótimo. Trabalhar na área da saúde deu-nos mais confiança para tomar decisões, e isso foi importante. Nos nossos diálogos com médicos e enfermeiros, íamos percebendo. A área da comunicação teve aqui um papel fundamental porque criámos um boletim diário interno e isso foi importantíssimo, acho que isso deu ânimo às pessoas. Não havia propriamente backups porque não havia histórico, não havia experiência, estamos todos a aprender.

Quais as maiores aprendizagens deste processo, até agora?

O grande voluntarismo das pessoas, no sentido de termos ido todos para casa, teletrabalho, miúdos. Por isso há aqui uma aprendizagem de que, quando estamos em crise, a CUF uniu-se. E isso foi importante.

A um alto nível, este gabinete de crise funcionou de uma forma espetacular: sofremos uma mudança brutal e, entre equipa, funcionámos muito bem, não houve nada que tenha ficado por dizer, e aumentou fortemente a confiança.

Depois, foi também uma oportunidade para perceber funções de risco no sentido de, de repente, olharmos para a organização e percebermos as funções críticas. Todos são importantes mas há alguns que não podem falhar.

"É muito importante para uma CUF Tejo ter pessoas com uma longa carreira e gente jovem para os desafiar, para não caírem na rotina.”

E, por fim, ver o apreço das pessoas quando lançámos o plano de proteção financeira, com vista a ajudar as pessoas que estavam em assistência à família, ou a ajudar os médicos cuja atividade, de repente, baixou brutalmente. Foi bom ver este win-win, de puxarmos pelas pessoas e de as pessoas estarem muito agradecidas pelo que estávamos a fazer.

Entretanto, estão a ultimar os preparativos para a inauguração do novo CUF Tejo…

Um desafio.

Como entram no mercado com um novo hospital e numa fase destas, em plena pandemia?

O novo hospital nunca parou, e isso era muito importante. E agora vamos finalmente abrir o grande hospital do Tejo, que vai substituir a Infante Santo. É um grande desafio mas não é um novo hospital: é um hospital que traz uma história de 75 anos. Tínhamos um plano de motivação, envolvimento das equipas e com visitas; conseguimos fazê-lo até março. Tivemos uma vantagem que foi quase duplicar equipas – as que estavam a gerir o anterior e o novo – e isso foi muito importante. Vai ser uma inovação forte no mercado. Estávamos também a recrutar pessoas – é um hospital com bastante atração, temos pedidos de pessoas que estão noutras unidades para ir para ali – mas, de repente, tínhamos open days preparados, em março e abril, que não se fizeram.

Como estão a recrutar para o novo hospital?

Com um open day virtual, pela primeira vez. Tentar inovar e ver como corre.

Um hospital novo é um fator de atração essencial nos tempos que correm? Existem outros?

É um hospital muito virado para as neurociências. Vamos ter, pela primeira vez, um centro de simulação, em parceria com a Nova, uma área dedicada a tudo o que é simulação clínica. Desde robôs em que quase se simula um parto – para internos e para médicos – até sistemas para operarem animais ou cadáveres.

Este centro de simulação vai ter duas unidades, uma na CUF Tejo – muito virada para as neurociências e cardiologia – e outra na Universidade Nova, mais virada para a obstetrícia e pediatria. Isso vai ser uma oferta inovadora para os nossos profissionais mas não vai estar vedado a eles; vai estar aberto, numa parceria muito forte com a escola AHED, escola de pós-graduação da Nova, que também vai ser um fator de diferenciação. Não é um hospital-escola mas tem essa ambição de ser claramente um centro de conhecimento para todos. Além disso, vamos ter mais salas cirúrgicas, mais camas e, ao nível de diagnóstico, mais capacidade.

Minimizar efeitos da pandemia dentro de portas

De forma a minimizar os efeitos imediatos da pandemia, que se refletiram no negócio da CUF, na vida dos seus trabalhadores, a empresa decidiu tomar medidas como pagar até 80% do custo total do salário aos seus trabalhadores ou adiantar salários aos prestadores de serviços, com base nos rendimentos dos seis meses anteriores. “Criámos também uma linha de apoio psicológico para todos os profissionais nos hospitais, arranjámos espaços para os profissionais de saúde nas unidades, coisas simples mas que foram muito valorizadas”, assinala o diretor de recursos humanos da CUF.

Vão precisar de mais profissionais…

Mais médicos, mais enfermagem. Estamos numa onda de contratação forte porque, ao mesmo tempo que fazemos isto, estamos também a aumentar o nosso CUF Sintra, uma unidade que só tinha ambulatório e que vai passar a ter internamento no último trimestre do ano. Estamos a recrutar fortemente, ao nível de profissionais clínicos. Cerca de 250 pessoas, nesta altura.

Na saúde e, provavelmente noutras indústrias, vivemos uma pressão grande porque, além deste crescimento, a Covid está a fazer com que tenhamos muita gente em assistência à família ou em quarentena e, portanto, o número médio de trabalhadores tem andado bastante volátil. Temos de estar disponíveis para ser inovadores, também. Se uma atividade normal vai-se gerindo, estando a arrancar com dois projetos fortes, sentimos mais esse peso.

Fizeram onboardings virtuais?

Não, mas arrancámos o novo programa de trainees de 12 meses. Este ano começava em março, fizemos tudo virtual, recebemos 600 candidaturas – um número muito parecido ao do ano passado -, aplicámos um primeiro filtro, ficaram 200 e, a partir daí, fizemos entrevistas e só conhecemos os escolhidos no princípio de julho. Foi bastante diferente mas acho que temos uma boa colheita este ano. Pessoas muito boas, perfis de biomédicas e não só, e cheias de vontade de vir para a CUF.

Que características vê agora nos candidatos que não via há 15 anos?

Há quinze anos não estava nos recursos humanos e, por isso, não fazia esta análise de agora. O tema da distância já não se coloca: estão muito habituados a estar fora da sua zona de conforto e isso é ótimo.

"Temos um drive de eficiência e, por isso, quando recrutamos, isso é claro para as pessoas.”

O tema de trabalhos de grupo e de gestão de equipa, há 15 anos não estava tão desenvolvida como agora. A questão do voluntariado, de servir o próximo, deixou de ser um fator diferenciador. Não desvaloriza mas já não está a fazer a diferença. Depois, há uma componente que eu tento ver: se estes miúdos leem, se têm conversa, se têm cultura. Muitas vezes vivem muito na espuma, nas redes sociais, e isso nota-se no perfil. E, finalmente, se não têm medo de se lançar e se olham para a mudança com entusiasmo. Um miúdo que, com esta idade e dinamismo, esteja preocupado apenas com a carreira, parece-me precoce.

Tendo em conta a transformação do mercado que decorreu da crise do final dos anos 2010, já recuperámos o talento que abandonou o país nessa altura?

A situação está bastante melhor, e o open day virtual é uma das grandes vantagens de aceder a talento por todo o mundo. Sabemos que temos um drive de eficiência, para garantir a nossa sustentabilidade futura e, por isso, quando recrutamos, isso é claro para as pessoas. Temos tido uma boa capacidade de atração, no ano passado tivemos alguma rotatividade mas conseguimos contornar a situação.

Porquê?

É fruto do mercado: o próprio SNS também abriu bastantes vagas e, neste aspeto, concorre connosco e é um grande concorrente – muitos números.

Concorremos também diretamente com o setor do turismo, em funções de administrativos, auxiliares. É preciso não esquecer que estamos abertos 24 horas, temos sempre o desafio dos turnos, estamos muito numa lógica de nos tornarmos este ano uma empresa familiarmente responsável. É, muitas vezes, uma questão de procura e oferta e temos de nos ajustar.

Acreditamos que, com os projetos que temos ao nível da escola AHED com a Nova, vamos atrair bastantes pessoas, já que é mais uma aposta em formação e desenvolvimento. E temos tido ideias de alargar este programa de trainees a enfermeiros. Agora é só para gestores. Ao nível de médicos temos um programa com a Nova, em que vêm fazer estágios ainda enquanto estudantes.

E benefícios?

O CUF Academic Center, a antiga Academia CUF, é um dos instrumentos de maior notoriedade interna no que toca a benefícios para os colaboradores da CUF. “Aí estamos preocupados com eventos clínicos, ajudamos os nossos profissionais na preparação das jornadas, eventos clínicos, onboarding, ensaios clínicos e investigação. Nem todos os profissionais clínicos têm este perfil mas, para aqueles que gostam, este é o fator crítico de sucesso. Poder proporcionar as condições para o fazer é muito importante. E a CUF Academic Center tem aqui um papel fortíssimo”, assinala o diretor de recursos humanos.

Outro ponto-chave nesta política interna é o CUF Inspira, programa criado na direção de responsabilidade social, e que conta com quatro pilares: família, colaboradores, fornecedores e organizações sem fins lucrativos. “Damos a possibilidade de a pessoa fazer 40 horas de voluntariado pagas por ano. Temos uma linha de apoio psicológico em casos de assédio, ou de dificuldades financeiras”, explica José Luís, assinalando algumas das iniciativas desenvolvidas.

Temos sempre este desafio: precisamos de pessoas experientes porque estamos numa fase muito madura do nosso negócio, mas gostamos muito de formar novas pessoas. Diria que, ao nível de jovens, estamos com bastantes candidaturas. Quanto às pessoas experientes, normalmente são mais escassas e pode haver mais dificuldades. Vamos ter um misto de ir buscar pessoas experientes e recém-licenciados, ou mais juniores, e fazer aqui uma boa equipa. É muito importante para uma CUF Tejo, um hospital com 75 anos, ter pessoas com uma longa carreira e gente jovem para os desafiar, para não caírem na rotina. Mas não sinto uma escassez de profissionais no mercado.

Em que consiste essa certificação de empresa familiarmente responsável?

Que vamos ter mais atenção ao equilíbrio entre família e trabalho. Temos e sempre esteve nos nossos valores. Talvez tenhamos de o evidenciar melhor e também nos obriga a repensar algumas coisas. Antes da pandemia, estávamos num projeto-piloto de teletrabalho nas direções corporativas, a testar um ou dois dias por mês durante três meses. De repente, tornou-se ridículo: mandámos 800 pessoas para casa todos os dias.

Não posso dar teletrabalho às pessoas que estão nos hospitais. Existe um desafio de não dar o mesmo a todas, mas temos de pensar em medidas para essas outras pessoas. Estamos a trabalhar nisso. A Covid ajudou a repensar outras coisas, e o teletrabalho tem possibilidades enormes. Estamos a definir a política de teletrabalho para o futuro, sem Covid, e a pensar em tudo, nas funções, o limite. Vai ser uma gestão muito dependente das lideranças, os recursos humanos estão aqui como facilitador. Pode funcionar como fator de atração sobretudo para a geração jovem, que vai apreciar.

Temos sempre este desafio: precisamos de pessoas experientes porque estamos numa fase muito madura do nosso negócio, mas gostamos muito de formar novas pessoas.

O teletrabalho do futuro não vai ser isto e acho que vai ser atrativo mas todas as empresas vão fazer, não vai fazer a diferença. Fará muito mais diferença, depois, a motivação diária do trabalho que estamos a fazer. E o facto de continuarmos a desafiar as pessoas.

De quantas pessoas estamos a falar?

Temos cerca de 370 quadros, atualmente cerca de 7.000 pessoas no grupo. Cerca de 800 enfermeiros, 700 administrativos e 900 auxiliares. Pessoal de limpeza, manutenção, numa grande variedade. E depois os nossos médicos, a maior parte sem contrato: são nossos colaboradores e tratados como tal, com integração, formação.