“Marrocos vai ser um dos maiores mercados internacionais” da Paladin, diz Ricardo Ferreira, CEO da Casa Mendes Gonçalves

“O potencial que temos nesta casa de crescimento e de internacionalização é gigante”, acredita Ricardo Ferreira, desde o início do ano o novo CEO da MG Food & Care, a área de produção da Casa Mendes Gonçalves.

A empresa da Golegã, dona das marcas Paladin ou Sacana, está a investir na unidade de produção para dar músculo às ambições de crescimento. Em 2027, contam ter uma nova unidade de produção dedicada a produtos como mostardas, maioneses ou ketchup. Nesse projeto estão a investir 40 milhões de euros. Com esta aposta, ganham mais de 6.700 metros quadrados na área nova, sendo que esta área será multiplicada por dois pisos, ou seja, mais de 13.000 metros quadrados no total. Mas já este ano investiram mais de 10 milhões de euros para aumentar a capacidade das atuais linhas de produção.

Em dois anos, querem duplicar as receitas de 56 milhões para 100 milhões de euros, muito também à conta da internacionalização das marcas. Marrocos é um dos mercados que deverão dar forte contributo para esse crescimento. “Marrocos vai ser um dos nossos maiores mercados internacionais”, acredita o responsável. Mas a mira está igualmente no mercado da saudade – onde, diz a empresa, tem muito por onde crescer –, mas também no Brasil, com uma escolha cuidada das categorias de entrada.

“Mas não vou num head to head com a Heinz, com a Hellman’s ou com a Unilever, que são fortíssimas, ou com todas as empresas de low cost no Brasil e trazer Paladin como mais uma no mercado. Mas com categorias específicas”, diz.

Hoje da fábrica da Golegã saem 1.480 produtos, dos quais 950 são private label – para empresas como a McDonald’s ou o Continente – e os restantes são das marcas da Mendes Gonçalves. A produção para terceiros representa hoje 70% da produção, mas Ricardo Ferreira quer dar maior gás às marcas da casa e, em dois anos, que seja 50-50. “Quero transformar o Sacana na marca mundial de piripiri”, aponta como ambição.

Em média, investem cinco milhões de euros em inovação e estão apostados em dar gás a uma nova área: a MG Ventures, para também investir no ecossistema de startups.

E o que deve ser feito para acelerar a economia nacional? “Portugal precisa de valorizar o poder de compra do português. Fazendo isso, entramos numa espiral positiva e não numa espiral negativa que estamos hoje em dia. Mais poder de compra, internacionalização. Temos que olhar para o mercado internacional, vemos muitas empresas tech a internacionalizar e a serem gigantes lá fora. No mundo da alimentação ainda não conseguimos ter essa presença”, diz o novo CEO na sua primeira entrevista desde que assumiu funções.

Estava numa multinacional, a Unilever, o que o levou a abraçar uma empresa portuguesa e familiar?

Conhecia o Carlos [Mendes Gonçalves] e acompanhei o crescimento desta casa em 2002, era brand manager dos vinagres Gallo. O Carlos quando falou comigo no ano passado, uma das coisas que mais me entusiasmou foi o ecossistema que está a criar: a Fundação, a parte da agroindústria, da educação e da inserção social. Uma das coisas de que me falou foi termos de trazer processos que ajudem a otimizar a empresa. Não transformar a Mendes Gonçalves numa Unilever – nunca vai ser, vamos ter identidades e desafios diferentes – mas tudo o que são processos que ajudam a otimizar a empresa é o grande desafio.

Voltar a casa depois de 13 anos também foi muito importante, mas tem este desafio profissional de, realmente, criar um impacto e um legado numa empresa portuguesa que, para mim, tem um potencial gigante. O potencial que temos nesta casa de crescimento e de internacionalização é gigante.

O que queremos é ter duas fábricas: uma mantendo a flexibilidade — o DNA da empresa — outra focada em high speed lanes, linhas de (produção) de alta velocidade, onde focaremos em eficiência e otimização. A linha tem o projeto aprovado, a nossa previsão é, em 2027, a fábrica estar pronta. Vamos começar agora. Há diversos investimentos que estamos a fazer. Estamos a fazer investimento de mais de 10 milhões de euros na nossa fábrica.

Há planos de investir cerca de 40 milhões na expansão da fábrica, duplicando a capacidade de produção. Como está esse projeto?

Estamos a fazer dois níveis de investimento. A nossa fábrica sempre foi conhecida por ter muita flexibilidade. Por exemplo, hoje em dia, se uma empresa vir ter connosco para desenvolver um molho específico nós fazemos independentemente do volume. A flexibilidade sempre foi parte da nossa génese e do nosso crescimento. No entanto, depois temos produtos que produzem 200, 300 toneladas na mesma linha de produção de um que faz uma ou duas toneladas.

O que queremos é ter duas fábricas: uma mantendo a flexibilidade – o DNA da empresa – outra focada em high speed lanes, linhas de (produção) de alta velocidade, onde focaremos em eficiência e otimização. A linha tem o projeto aprovado, a nossa previsão é, em 2027, a fábrica estar pronta. Vamos começar agora. Há diversos investimentos que estamos a fazer. Estamos a fazer investimento de mais de 10 milhões de euros na nossa fábrica. Acabámos de montar duas grandes linhas que aumentou, uma delas dez vezes e na outra três vezes, a nossa capacidade. Por isso, vai haver investimento nos dois lados.

Não é só uma expansão de uma unidade, então, é criar duas fábricas que trabalham em simultâneo. A unidade a abrir em 2027 é para que produtos?

Vamos focar nos produtos de alto volume, seja para o Continente, McDonald’s, produtos que fazemos para outros, seja para as nossas marcas Paladin, basicamente molhos: maionese, mostardas, ketchup. Estamos a investir este ano meio milhão de euros no centro logístico para aumentar a capacidade em 30% até ao final deste ano. Vamos ter as embalagens, a fábrica de alta velocidade e esse centro logístico tudo conectado. Para mim é a parte mais interessante de todo o projeto.

Hoje em dia 30% são as nossas marcas, 70% são as marcas de distribuição, outras marcas que produzimos para clientes. Tenho o objetivo de duplicar este negócio nos próximos dois anos e chegarmos a 50%-50%. Quero acelerar muito mais as nossas marcas. (…) Faz parte do plano a construção de uma casa de marcas com uma identidade muito portuguesa. A minha visão é fazer da Golegã a Modena de Itália.

Produzem para a McDonald’s, para o Continente. Qual é o peso da produção para terceiros nos resultados? O que está alavancar o crescimento?

Um dos conceitos que tentámos implementar no início deste ano foi muito uma visão do negócio do que é branded e unbranded (marcas para terceiros). Hoje em dia 30% são as nossas marcas, 70% são as marcas de distribuição, outras marcas que produzimos para clientes. Tenho o objetivo de duplicar este negócio nos próximos dois anos e chegarmos a 50%-50%.

Quero acelerar muito mais as nossas marcas, seja a Paladim, Peninsular ou a Dona Pureza, seja novas marcas que vamos criar em novas categorias ou marcas que possamos adquirir no processo. Faz parte do plano a construção de uma casa de marcas com uma identidade muito portuguesa. A minha visão é fazer da Golegã a Modena de Itália.

A Golegã é muito mais do que cavalos. Tudo o que vem desta região Centro tem qualidade e quero capitalizar. Temos 50 hectares de agrofloresta em que produzimos ingredientes para serem usados nos nossos produtos. Por exemplo, sementes de mostarda – produzimos pimentos há dois anos –, figo. Sempre que pudermos produzir localmente iremos fazê-lo, reforçando a força do Centro, a sua qualidade climatérica para a agricultura e os ingredientes que saem da região.

O que já representa a produção local para a vossa atividade? Covid-19, a guerra na Ucrânia, as cadeias de abastecimento sofreram grande impacto nos últimos anos. A situação está estabilizada?

A cadeia de fornecimento está mais estabilizada. Estamos, por exemplo, a mudar novamente do óleo de colza para o girassol, mudança que fizemos quando houve a quebra do fornecimento mundial de girassol vindo da Ucrânia, país de onde vem metade das nossas matérias-primas. Mas há algumas que fazem a diferenciação, como, por exemplo, o figo, a amêndoa, os pimentos, as mostardas. Tudo o que a região Centro nos entregar de ingredientes, que possamos transformar em produtos de superior qualidade, é algo que continuaremos a explorar.

Custa-me muito que a empresa de piripiri mais conhecida no mundo seja inglesa, a Nando’s. Quero transformar o Sacana na marca mundial de piripiri e, para isso, temos que ter uma identidade portuguesa. Certos ingredientes vão fazer sentido, mas não acredito que nos próximos dez anos consigamos ter, por exemplo, 30% ou 50% de fornecimento local, porque temos matérias-primas como os óleos, o açúcar, que são mais difíceis de estabilizar do ponto de vista de custo.

Em setembro passado, entraram em Israel com a McDonald’s. A internacionalização passa mais por esse tipo de estratégia ou por entrada direta?

A internacionalização vale à volta de 15% do nosso negócio, ainda é um negócio muito pequeno para o que queremos. Podemos multiplicar por quatro o nosso negócio internacional – hoje representa à volta de oito milhões – para, no futuro próximo, um valor acima dos 30 milhões. E vai seguir em duas linhas: com clientes como a McDonald’s, como a Poppamies, uma cadeia finlandesa em que trabalhamos molhos, ou com as nossas marcas.

Sem dúvida Israel – estamos também a começar a trabalhar com a McDonald’s em Marrocos; e a trabalhar para não só fazer novos produtos promocionais, como também produtos core – faz parte da estratégia. Mas mais interessante é pensar no que vamos construir com as nossas marcas. Há categorias muito exportáveis. Falávamos há pouco do piripiri. Depois do sriracha, do tabasco, o piripiri está numa vibe mundial. O mercado mundial de picantes está a crescer 87% todos os anos.

A internacionalização vale à volta de 15% do nosso negócio, ainda é um negócio muito pequeno para o que queremos. Podemos multiplicar por quatro o nosso negócio internacional – hoje representa à volta de 8 milhões — para, no futuro próximo, um valor acima dos 30 milhões.

Mas é muito mais do que isso. Estamos a olhar para Marrocos e Espanha como se fosse Portugal. Juntando os três países são à volta de 90 milhões de pessoas. Em Marrocos este ano vamos multiplicar próximo de dez vezes as nossas vendas. Estive há semanas em Marrocos, o Paladin está nos supermercados ao lado de marcas como Amora Maille (Unilever), da Heinz, da Hellmann’s.

Marrocos vai ser um dos nossos maiores mercados internacionais quando chegarmos ao patamar de 30% (de peso das exportações). Todo o mercado da saudade – para nós é muito pequeno –, temos muito que trabalhar. E depois explorar outros mercados grandes como o Brasil, em que não estamos presentes. Médio Oriente é uma região onde vamos crescer muito. Vamos identificar os mercados certos para entrarmos, mais emergentes, onde, tal como em Marrocos, podemos ganhar presença.

Estão em Israel, referiu o Médio Oriente como um mercado potencial de exportação. Há um conflito aberto nessa região. Têm sentido esse impacto?

Em Israel estamos neste momento só com McDonald’s, não estamos com a nossa marca. Pode ser que estejamos. Não estamos a sentir esse impacto nas nossas vendas, óbvio que McDonald’s Israel está muito mais volátil.

Mas quais são os mercados que consideram ter maior potencial? Referiu há pouco o Brasil. Costuma ser um mercado um bocadinho ingrato para as empresas portuguesas.

Verdade. Há categorias mais fáceis de entrarmos do que outras. Há que fazer escolhas. Trabalhei no Brasil, em São Paulo, sei quão competitivo e low cost é o mercado brasileiro em molhos. Se pergunta, ‘vai entrar com Paladin, com toda a questão do real’? Não, mas posso entrar em categorias como piripiris, como vinagres, novas categorias que sejam tendência.

Fizemos uma parceria com o Vítor Sobral, por isso, vamos entrar, mas não vou num head to head com a Heinz, com a Hellman’s ou com a Unilever, que são fortíssimas, ou com todas as empresas de low cost no Brasil e trazer Paladin como mais uma no mercado. Mas com categorias específicas.

Será uma entrada com picante, com piripiri na língua.

Se conseguirmos tornar o “Sacana” o tabasco do piripiri, o meu trabalho está feito.

O setor alimentar vive do lançamento de novos produtos. Quanto investem em inovação?

Fiquei muito surpreendido quando cheguei e vi que tínhamos mais de 200 projetos de inovação ongoing na empresa. Inovação não é só receitas, é também embalagens. O mundo de embalagens que temos, e a flexibilidade que falava há pouco, é uma grande vantagem para os clientes.

Basicamente, quero simplificar todo este processo em termos de shopping basket. Depois tem toda a parte de tendências. Uma das funções novas que temos, começou há dois meses, é uma nutricionista; temos também uma pessoa de pesquisa de mercado para nos ajudar a acompanhar estas macrotendências e trazê-las para os mix que desenvolvemos. Mas há muito trabalho feito, a génese desta casa tem muito a ver com inovação.

O nosso vinagre de figo envelhecido quando experimentei pela primeira vez, pensei que era dez vezes melhor do que um balsâmico. É muito bom. Só que nós não estamos ainda a conseguir dar o valor premium às nossas categorias e produtos. É algo que vamos fazer, valorizar o mix de produtos que temos.

Mais de 200 projetos de inovação. Imagino que tenha sido feito um esforço de seleção. Nem todos chegam a bom porto.

Entregamos a maior parte destes projetos, só 20% caem. Depois, a rapidez de entrega é diferente. Um ponto importante para mim, é quando olhei para o portefólio vendia 1.750 produtos. Imagina uma fábrica gerir 1.750 produtos, dos quais quase 1.000 são para private line e os restantes nossas marcas? É muita complexidade.

[Depois da reorganização do portefólio são 1.480 produtos, dos quais 950 são private label e os restantes são das marcas da Mendes Gonçalves.] Estamos a criar esta distinção do que é branded e unbranded; temos uma equipa de inovação em packaging – vamos ter novidades em pouco tempo, queremos ser senão a primeira empresa, de certeza, a primeira marca a ter toda a gama de produtos com embalagens recicláveis.

Há ainda um ponto importante: dar um teor premium ao nosso portefólio, tanto em embalagem, como em receitas. Um dos melhores ketchups que experimentei na vida foi o “À Portuguesa”. Ganhou prémios, a nível nutricional está bem abaixo dos baddies de todos os outros do mercado, tem um sabor brutal e acho que as pessoas não o conhecem o suficiente. O nosso vinagre de figo envelhecido quando experimentei pela primeira vez, pensei que era dez vezes melhor do que um balsâmico. É muito bom. Só que nós não estamos ainda a conseguir dar o valor premium às nossas categorias e produtos. É algo que vamos fazer, valorizar o mix de produtos que temos.

Através de mais campanhas de marketing, mais parcerias com chefs como o Vítor Sobral…

Através da experimentação. Outra função que não tínhamos era a de trade marketing (marketing no ponto de venda). Tínhamos brandmanagers (gestores de marca). Neste momento, temos uma equipe de trade marketing que nos ajuda em tudo o que é ativação no ponto de venda. Vamos começar a gerar experimentação. Muito dos produtos, principalmente os alimentares, funcionam com a experimentação em loja ou eventos, dando amostras.

Dentro da holding, um dos ramos que estamos implementar é a MG Ventures e que terá como objetivo fazer investimentos em startups, até ajudar algumas a scaleup, pode ser em equity em algumas empresas ou aquisições que fazemos ou possamos vir a fazer.

Continuo sem perceber qual é o orçamento que têm disponível, em média, para a inovação.

Investimos em média cinco milhões de euros anualmente, o que corresponde a 10% da nossa faturação, incluindo pessoas, equipamentos e todos os programas que necessitamos para as entregas dos projetos.

Fecharam uma parceria com a Portugal Ventures. O que pretendem com essa parceria com esta sociedade de capital de risco? No que já resultou?

Dentro da holding, um dos ramos que estamos implementar é a MG Ventures e que terá como objetivo fazer investimentos em startups, até ajudar algumas a scaleup, pode ser em equity em algumas empresas ou aquisições que fazemos ou possamos vir a fazer. A parceria com a Portugal Ventures ajudou-nos a ter acesso a tudo o que se passa e a todas essas startups.

Por exemplo, estamos a trabalhar com uma startup, a Omnia, em Braga que usa IA para rever todas as formulações de produtos e gerar melhorias. Estamos em conversações com eles no sentido de perceber como podemos automatizar as listas de ingredientes e tornarmo-nos, assim, mais ágeis e eficientes.

É um bom exemplo de como podemos ligar o mundo de startups e de ventures para otimização do produto, das formulações, das matérias-primas. Estar perto deste mundo pode ser muito interessante e amanhã podemos fazer coisas com e-commerce, com digital marketing. Vamos ter alguém dentro de casa que vai ficar muito neste mundo.

A MG Ventures vai também funcionar como fundo para investir em startups. Há um valor definido?

Não tenho um número exato. Mas há um fundo. Se estamos a falar de uma aquisição, os modelos podem ser muito diferentes, se é só a participação numa startup, ganhando algum equity pode ser não só em numerário, mas também em disponibilizar as instalações…

Para pilotos, por exemplo.

É a uma visão bonita que o Carlos Mendes Gonçalves tem: sermos uma porta de inovação em Portugal e as pessoas olharem para nós como um enabler para dar o salto.

Portugal precisa de valorizar o poder de compra do português. Fazendo isso, entramos numa espiral positiva e não numa espiral negativa que estamos hoje em dia. Mais poder de compra, internacionalização. Temos que olhar para o mercado internacional, vemos muitas empresas tech a internacionalizar e a serem gigantes lá fora. No mundo da alimentação ainda não conseguimos ter essa presença.

Olhando para a economia nacional. Como é que olha para a sua evolução e o que é que poderia ser feito para também haver aqui um ‘acelerador’?

A melhoria do poder de compra do português vai sem dúvida fortalecer a economia. Viemos de um mundo em pandemia para um mundo inflacionado, guerras. Há muita incerteza. Portugal precisa de valorizar o poder de compra do português. Fazendo isso, entramos numa espiral positiva e não numa espiral negativa que estamos hoje em dia. Mais poder de compra, internacionalização. Temos que olhar para o mercado internacional, vemos muitas empresas tech a internacionalizar e a serem gigantes lá fora. No mundo da alimentação ainda não conseguimos ter essa presença.

Faltam unicórnio…

Cortiça, sem dúvida, mas não é alimento, em azeite temos algumas, mas não é o mesmo que a Espanha, Itália ou Grécia mesmo. É um caminho que nós todos temos que trabalhar em conjunto, com a Portugal Foods e com todas as câmaras de comércio que temos.

E quais deveriam ser as escolhas do novo ministro da Economia para dar gás ao crescimento da economia nacional?

Já começaram a fazer a parte dos impostos, do IRC e do investimento das empresas. Há um trabalho a fazer com as câmaras de comércio e de acelerar todas estas pontes com países irmãos ou lusófonos. Há um trabalho que temos que fazer em termos de valorização do posto de trabalho e acho que tudo isso trabalha muito para o poder de compra que nós queremos e que queremos trazer à nossa sociedade.