Paulo Câmara: “A concentração de bancos não é uma inevitabilidade”

O managing partner da Sérvulo defende que a concentração da banca não é necessária e que ainda há espaço para os grandes e pequenos. À Advocatus, Paulo Câmara faz o balanço do escritório que gere.

O managing partner da Sérvulo e ex-diretor do departamento internacional e de política regulatória e do departamento de emitentes da CMVM defende que a concentração da banca não é necessária e que ainda há espaço para os grandes e pequenos. Em entrevista à Advocatus, Paulo Câmara faz o balanço do escritório que gere há mais de cinco anos, sublinhando o reforço da especialização em novas áreas como TMT, Desporto, Privacidade e Dados Pessoais, Saúde, Recursos Naturais, FinTech e ESG.

Em contexto de pandemia, o sócio sublinha que há setores económicos “beneficiados” e outros absolutamente devastados, que se nota um maior tempo de decisão e ponderação nas grandes operações e que a economia vai passar por um recomeço. Diz ainda que as operações no mercado de capitais nacional mantiveram-se a “um ritmo regular, seja no plano das ofertas de distribuição, seja no plano das OPAs”.

É managing partner da Sérvulo há cerca de cinco anos. Que balanço faz?

Não me compete ser juiz em causa própria, mas pessoalmente faço um balanço muito positivo. Há seis anos, abracei com muito gosto e honra este desafio de conciliar a minha atividade de advogado com a de managing partner e fi-lo com sentido de missão e de serviço à sociedade e aos seus clientes e colaboradores. O crescimento da sociedade durante este período representa um indicador de êxito pelo qual me congratulo, mas que é naturalmente resultado de um esforço coletivo de toda a equipa.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

E o que distingue a Sérvulo de hoje da Sérvulo de pré-Paulo Câmara?

A Sérvulo mantém os traços identitários essenciais que persistem desde a sua fundação. Se algumas tendências se afirmaram mais nestes seis anos, essas linhas de evolução prendem-se, de um lado, com uma mais acentuada vocação internacional e com o alcance global na prestação dos seus serviços jurídicos atingido, nomeadamente, através da coordenação da SÉRVULO LATITUDE ⦵, a rede internacional de sociedades de advogados independentes associadas à Sérvulo.

De outro lado, estes últimos anos assistiram ao reforço da nossa especialização, através o desenvolvimento de novas áreas e serviços – tais como TMT, Desporto, Privacidade e Dados Pessoais, Saúde, Recursos Naturais, FinTech e ESG.

E o que distingue a Sérvulo de outros escritórios do mercado nacional?

Vale a pena recorrer a um elemento importante para compreender o que define a Sérvulo, que é o seu propósito societário.

O escritório define-se por dois elementos fundamentais ligados ao seu propósito societário: de um lado, o foco no conhecimento jurídico; de outro lado, a cultura humanista no modo como trabalha e como lida com as pessoas.

Quanto ao primeiro elemento, sempre assumimos o propósito de assegurar um serviço jurídico de excelência para os seus clientes, exponenciado através de uma ligação profunda à investigação jurídica e ao ensino universitário. Procuramos, além disso, partilhar sistematicamente o nosso conhecimento perante a comunidade, nomeadamente através de publicações e seminários jurídicos sobre os temas da atualidade mais relevantes.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

Por outro lado, no tocante ao segundo elemento, o propósito da Sérvulo é alicerçado numa cultura humanista, de proximidade, atenta às necessidades dos clientes e da comunidade, nomeadamente através de uma política de responsabilidade social e ambiental e no empenho em projetos pro bono. Neste contexto, procuramos que cada pessoa que trabalha na sociedade (juristas e não-juristas) se sinta valorizada, motivada e ciente da importância do seu papel. Esta segunda vertente não é apenas interna, porque entendemos que trabalhar com pessoas motivadas resulta sempre em melhor serviço ao cliente.

O perfil de clientes mudou?

Há uma base estável de clientes que se encontra connosco há muitos anos. A partir daí, três fatores operaram como sinais de mudança: o alargamento de áreas jurídicas cobertas, a maior expansão da atividade internacional da sociedade e o crescimento do número de sócios. A conjugação destes fatores trouxe claramente um alargamento da base de clientes portugueses e internacionais.

Os clientes exigiram mais nesta fase complicada que o país atravessa?

Vivemos tempos de grande transformação e incerteza, o que se reflete naturalmente no relacionamento com os clientes.

Em primeiro lugar, sentimos que é necessário manter uma relação de grande proximidade apesar da distância física. Todas as ferramentas telemáticas são importantes, mas não podemos suprimir o fator humano, a atenção redobrada, o cuidado pessoal.

Em segundo lugar, a crise é sistémica, mas é assimétrica. Há setores económicos praticamente não atingidos (ou até “beneficiados”) e outros absolutamente devastados com a pandemia. Para estes últimos, manifestou-se a necessidade de um apoio mais estruturante e transversal a várias áreas de prática – nomeadamente reestruturações, laboral, societário, financeiro e concorrência.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

Revelou-se genericamente, além disso, uma natural necessidade de apoio nas alterações regulatórias que foram provocadas pela Covid.

Por fim, em termos tendenciais, nota-se um maior tempo de decisão e ponderação nas grandes operações, o que é compreensível e natural.

As solicitações mudaram desde março?

Revejo-me muito na ideia de que a economia vai passar por um recomeço e que a pandemia quebra o “business as usual”. A crise pandémica oferece uma necessidade ou pelo menos uma oportunidade de reflexão e de reponderação das opções de vários negócios e projetos empresariais.

A economia vai passar por um recomeço e que a pandemia quebra o “business as usual”.

Paulo Câmara

Managing partner da Sérvulo

Por isso, as sociedades de advogados são chamadas a um papel muito importante neste período.

Creio sobretudo que nestes momentos de crise é acentuada a função de apoio dos advogados na definição estratégica dos caminhos a seguir por cada empresa ou instituição e na execução da estratégia escolhida.

Que estratégia têm para esta fase pós-confinamento e Covid na gestão do vosso escritório?

A gestão da Sérvulo procura assegurar, em primeiro lugar, a segurança dos seus colaboradores e clientes, em cumprimento rigoroso da lei e das indicações das autoridades sanitárias. Além disso, assumimos uma proteção mais intensa das pessoas incluídas em grupos de risco e das pessoas que tenham de prestar apoio à família.

Assim sendo, as orientações de gestão são fáceis de alinhar: planear, comunicar e adaptar o modelo vigente em cada momento para a introdução de ajustamentos, mais ou menos exigentes, consoante as circunstâncias sanitárias o imponham.

Neste contexto, dedicamos atenção particular aos colaboradores mais novos, que usualmente são mais afetados com a distância física. Procuramos sobretudo que a distância não afete o apoio permanente, a transmissão de conhecimentos e o sentimento de pertença.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

Que balanço faz da Rede Latitude?

Estamos muito satisfeitos e gratos com a rede internacional SÉRVULO LATITUDE, sentimento que é partilhado pelos nossos parceiros. Esta rede faculta a cobertura dos nossos serviços não apenas na Madeira e nos Açores, mas também em Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Macau, Moçambique, São Tomé e Príncipe e Timor. Ampliou por isso decisivamente a nossa área de geográfica de trabalho.

Além disso, a rede conferiu-nos uma capacidade de resposta muito superior em operações internacionais de grande envergadura e permitiu o aprofundamento de laços com parceiros com quem trabalhávamos há muitos anos.

A propósito destes últimos, sublinho que a rede SÉRVULO LATITUDE opera numa base de ganhos recíprocos (win-win), em que procuramos que os nossos parceiros retirem igualmente benefícios simétricos desta ligação.

Qual a vossa preocupação no que toca à diversidade de género?

Nesta matéria temos convicções muito firmes: devemos dar o exemplo, empenhando-nos ativamente na primazia de critérios meritocráticos, com igualdade de oportunidades e de remuneração para homens e mulheres com idênticas funções, experiência e desempenho. Não aceitamos telhados de vidro, conscientes ou subliminares, que impeçam ou dificultem a progressão profissional das nossas colegas.

Atualmente, 38% dos nossos sócios são mulheres. Trata-se de um número que certamente aumentará proximamente. Aliás, tenho orgulho em salientar que algumas advogadas foram promovidas a sócias em anos de utilização de licença parental.

Além disso, e como elemento muito importante, para além da existência de planos remuneratórios e de carreira assentes em critérios objetivos de progressão, no que respeita aos prémios anuais de desempenho, não há qualquer redução pro rata nos valores finais atribuídos, em razão de ausências por parentalidade.

Por fim, a Sérvulo milita ativamente em prol deste tema: a título de exemplo, a sociedade integra o iGen – Fórum Organizações para a Igualdade de Género e a APPDI – Associação Portuguesa para Diversidade, e desenvolve diversas ações e publicações de sensibilização nesta área.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

Como avalia a situação do mercado de capitais, em contexto de pandemia?

O mercado de capitais cumpre uma função decisiva, não apenas no financiamento das empresas, mas também na transferência do risco que lhes está associado.

Por isso é que historicamente as bolsas não encerram, nem mesmo em tempos de guerra. Na Segunda Guerra Mundial, a London Stock Exchange manteve-se aberta mesmo durante o período em que Londres era bombardeada. Um conhecido autor italiano, Luca Enriques, refere a propósito que o encerramento de uma bolsa em período de pandemia seria o equivalente a deitar fora o termómetro em período de febre.

Precisamos, pois, do mercado de capitais, e esta necessidade é ainda mais reforçada dado que neste momento as empresas precisam de se financiar e de se tornarem mais resilientes para enfrentar os riscos da crise.

Merece recordar que o mercado de capitais reúne três vantagens importantes para o financiamento das empresas: representa um mercado alternativo aos meios de financiamento tradicionais, acrescenta transparência às empresas cotadas e obriga a uma disciplina de governação superior. São tudo atributos consensuais e que recomendam o recurso ao mercado de capitais, mesmo em período de pandemia. Além disso, do lado dos investidores, os valores mobiliários oferecem uma oportunidade de diversificação de aplicações, com níveis de risco calibrado ao perfil de cada um.

De resto, durante este tempo de pandemia, as operações no mercado de capitais nacional mantiveram-se a um ritmo regular, seja no plano das ofertas de distribuição, seja no plano das OPAs. É um sinal de que o mercado está a cumprir a sua função. Aliás, atualmente estamos a assessorar uma operação de aumento de capital e de admissão de ações em mercado regulamentado e tudo flui com inteira normalidade.

Nos últimos anos perdemos muitas empresas cotadas (BPI, BES, PT, Cimpor). Há condições para voltar a ter grandes empresas, deste nível, na bolsa?

A OCDE encontra-se a preparar um conjunto de estudos importantes precisamente sobre este tema, seja para documentar o elevado número de saídas de mercado, seja para fixar um catálogo de soluções.

Procurando antecipar a terapêutica a ser sugerida, julgo que existem dois eixos importantes a cuidar.

Por um lado, as regras europeias têm sido sucessivamente complementadas com exigências adicionais de natureza doméstica, do que resulta uma densidade regulatória dificilmente comportável para emitentes de pequena ou média dimensão. Neste ponto os excessos regulatórios tiveram um preço elevado. Por isso, para uma reviravolta à tendência de esvaziamento do mercado de capitais deveria haver um trabalho de fundo para eliminar o goldplating – isto é: as exigências regulatórias nacionais impostas em adição ao direito europeu.

A cultura empresarial dominante não valoriza suficientemente o mercado de capitais.

Paulo Câmara

Managing partner da Sérvulo

Por outro lado, há um elemento cultural que se mostra revelante. A cultura empresarial dominante não valoriza suficientemente o mercado de capitais. Será isto uma fatalidade? Claro que não. Acredito numa nova geração de empresários que compreenda os benefícios da diversificação das fontes de capital, que recorra com frequência ao mercado e que confie nos exemplos das empresas nacionais que cresceram graças ao mercado de capitais e não apesar deste.

Até que ponto é que a robustez das estruturas de governance são relevantes nesta fase do Covid?

Importa repisar a ideia de que o Covid irá obrigar a um esforço de reconstrução da economia o que implica, para as empresas, uma oportunidade de recomeço.

Por este motivo, o corporate governance assume-se como uma ferramenta indispensável nessa mudança.

Genericamente, as medidas de governação que em geral mais estão em evidência neste período envolvem a primazia dos objetivos de longo prazo, tendo em vista a continuidade empresarial e a verificação da adequação e eficácia da composição e da estrutura dos órgãos sociais. Importa também inscrever nas prioridades o desenho do propósito de cada sociedade de modo a incluir, além da finalidade lucrativa, objetivos relativos aos stakeholders e à comunidade e a reapreciação da política de incentivos de modo a estar alinhada com o propósito de cada sociedade.

Por fim, não se esqueça que na governação a substância tem primazia sobre a forma e por isso a cultura empresarial constitui um barómetro decisivo da boa governação: não basta anunciar medidas bem intencionadas ao nível do board, interessa assegurar que a organização assimila essas medidas e as incorpora no seu código de valores e na sua atividade diária. Esse é que constitui o teste decisivo.

Há novas tendências de governance para fazer face a esta era de sustentabilidade e digital?

Não creio que a sustentabilidade seja apenas uma tendência de corporate governance, no sentido de fenómeno que em termos passageiros projeta influência na governação societária. É algo de mais profundo e estruturante.

É claro o reconhecimento que estamos a ultrapassar os limites do planeta. Assim sendo, as empresas, que são o motor da economia, são naturalmente chamadas a contribuir para um reequilíbrio no modo como a atividade empresarial tem impacto no planeta que habitamos. É por isso natural e estruturante (logo, não transitório) o reconhecimento de novos deveres ligados à sustentabilidade. Este representa, afinal, o maior desafio da nossa geração.

Quanto à digitalização da atividade societária, entendo que a pandemia operou um acelerador da história: determinou um salto quântico no futuro, ao ter provocado mudanças no modo de funcionamento dos órgãos sociais que dificilmente terão retrocesso.

Quanto à digitalização da atividade societária, entendo que a pandemia operou um acelerador da história: determinou um salto quântico no futuro.

Paulo Câmara

Managing partner da Sérvulo

A partir daqui, há vozes mais entusiasmadas que entreveem nesta evolução a antecâmara de uma outra etapa mais ambiciosa, facilitada pelo progresso da inteligência artificial, que é a da automatização na tomada de decisões dos órgãos de administração. Um algoritmo a substituir o CEO, imagine. Nisso eu partilho uma visão inteiramente diferente. Em minha opinião, a governação será sempre uma ciência humana. A inteligência artificial apresenta-se como um auxiliar, e não como um substituto, das decisões dos órgãos sociais.

Que comentário faz da ida de Centeno para o BdP?

Não faço comentário político e limito-me à análise do perfil para o cargo. O que se espera de um Governador é que reúna três atributos principais: competência, visão do Mundo e capacidade reformista.

A competência do novo Governador é inquestionável, atentas as suas credenciais profissionais e académicas.

A Mário Centeno reconhecer-se-á também com facilidade ter visão do mundo. Nomeadamente mercê das funções assumidas como Ministro e como Presidente do Eurogrupo adquiriu inevitavelmente um conhecimento próximo quanto ao funcionamento das instituições europeias e dos standard-setters financeiros mundiais.

Por fim, no tocante à capacidade reformista, Centeno deu provas claras na gestão da dívida pública, mas não conseguiu impor uma alteração do modelo de supervisão financeira. Veremos nesta vertente como o seu mandato decorre.

Centeno deu provas claras na gestão da dívida pública, mas não conseguiu impor uma alteração do modelo de supervisão financeira.

Paulo Câmara

Managing partner da Sérvulo

Seja como for, perante uma pessoa com um perfil tão elevado, as expectativas são naturalmente mais altas.

Mário Centeno tem defendido um maior alinhamento do BdP com a política do país/Governo. Dizendo que não coloca em causa a independência do BdP. Concorda?

A independência do Banco de Portugal e dos demais reguladores representa um princípio basilar do sistema de supervisão.

Em termos amplos pode falar-se em complementaridade entre as funções do Governo e do Banco de Portugal (a lei bancária sufraga este entendimento, no que designa “superintendência” do sistema financeiro), mas não podemos perder de vista o essencial: a autonomia de julgamento, a isenção de critério, a coragem decisória e a impermeabilidade a pressões políticas serão sempre atributos indispensáveis a qualquer regulador.

Não há nenhum unicórnio cotado na bolsa portuguesa. A tendência vai continuar a ser essa?

O mercado de capitais português tem revelado alguns sinais animadores de crescimento no segmento da dívida. Por seu turno, em termos europeus, o programa de financiamento da Comissão Europeia irá implicar a emissão de obrigações em larga escala, o que servirá de tónico adicional para o mercado.

O grande desafio é o de estender esta dinâmica ao mercado de emissões acionistas. As dificuldades principais residem na cultura empresarial dominante e na elevada densidade regulatória, como atrás apontei.

Seria importante contrariar este quadro com um envolvimento transversal do sistema financeiro e dos responsáveis políticos para a assunção coletiva de esforços tendo em vista a promoção do mercado de capitais português e a atração de empresas para a bolsa. Recorda-se do programa Capitalizar? Ninguém negará que teve efeitos positivos. Mas há que dar-lhes seguimento em termos sistemáticos. Por isso, defendo a criação de uma estrutura nacional permanente de apoio ao mercado de capitais que agregue reguladores, representantes da indústria e dos investidores e que tenha como missão a promoção doméstica e internacional da competitividade da nossa bolsa e a adoção de medidas de desburocratização do contexto normativo envolvente. Tal facilitará a tarefa de atrair “unicórnios” e outras empresas com potencial para o mercado português.

Paulo Câmara, Managing Partner da Sérvulo & Associados, em entrevista ao ECO/Advocatus - 30JUL20
Paulo Câmara, managing partner da Sérvulo & AssociadosHugo Amaral/ECO

Ainda há espaço para consolidação da banca nacional?

As alterações a que iremos assistir nos próximos anos irão confirmar uma vez mais a importância de um sistema bancário moderno e resiliente. Neste quadro, deparamo-nos com duas tendências contraditórias entre si.

De um lado, é verdade que a densidade regulatória europeia – agravada por um subaproveitamento do princípio de proporcionalidade – penaliza os bancos de menor dimensão. Acresce que o modelo de financiamento do Fundo de Resolução conduz a preferir que os desequilíbrios bancários graves sejam tratados através de aquisições. Estes dados levam a que a questão da consolidação dos players bancários nacionais constitua um tema sempre em aberto.

De outro lado, porém, há limitações à concentração bancária impostas pelas regras concorrenciais e pela aversão ao risco num contexto de incerteza. Mais importante ainda é notar que a digitalização da atividade bancária, que se irá intensificar na era Covid, permite a subsistência de instituições bancárias de menor dimensão, mas assentes num modelo diferente do tradicional, mais especializado e com menos balcões físicos. Esta tendência leva a que a concentração bancária não constitua de todo uma inevitabilidade.

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