A importância da gestão e dos modelos de governação

• Não há desenvolvimento económico sem a transformação e a metamorfose permanente das organizações. A riqueza das nações nasce no seio das empresas, dependendo da forma como estas combinam recursos, gerem pessoas e estruturam as suas decisões estratégicas.
• A evidência empírica disponível mostra que a qualidade das práticas de gestão está robustamente associada ao desempenho económico das empresas — e, nos estudos experimentais, que essa relação é causal. Mas mostra também que essa qualidade não é uma propriedade do indivíduo que dirige: é uma propriedade do sistema que o enquadra.

A narrativa dominante do debate económico e empresarial contemporâneo tendeu a glorificar a figura do gestor individual como um demiurgo providencial. Na imprensa de negócios, no discurso político e em parte substancial da literatura hagiográfica de liderança, a trajectória de sucesso ou o colapso de uma organização é sistematicamente atribuído às virtudes morais, à intuição genial ou às deficiências cognitivas da pessoa que ocupa o topo da pirâmide executiva. Esta visão heroica do ‘gestor estrela’ oferece um enredo sedutor e simplificador, mas padece de uma profunda insustentabilidade teórica e empírica.

Quando analisamos o tecido produtivo de um país ou de um território regional, o problema central é o seguinte: observam-se disparidades massivas e persistentes de produtividade entre empresas que operam exactamente no mesmo sector industrial, utilizando tecnologias semelhantes e defrontando as mesmas condições de mercado.

Durante décadas, a teoria microeconómica neoclássica tendeu a tratar a gestão como uma ‘caixa-negra’ desprovida de espessura analítica ou como um mero problema de ineficiência-X (X-inefficiency, na formulação de Harvey Leibenstein) sem impacto no equilíbrio geral. Contrariando esta simplificação, importa estabelecer duas premissas estruturantes, precedidas de uma distinção terminológica que percorre todo o argumento: por gestão entende-se aqui um conjunto de práticas organizacionais formais — uma tecnologia de processo incorporada na empresa; por gestor entende-se o agente individual que ocupa a função executiva. As duas coisas não se confundem, e é precisamente na sua não-coincidência que reside a tese deste texto.

Em primeiro lugar, as práticas de gestão das empresas e das organizações que operam num determinado território condicionam o ritmo de crescimento da produtividade agregada, explicam parte substancial das diferenças da Produtividade Total dos Factores (TFP) entre nações e limitam a capacidade de convergência real desse território. São, nesse sentido, uma condição necessária do desenvolvimento.

Em segundo lugar, a qualidade do gestor individual conta, mas não é condição suficiente do sucesso organizacional nem do desenvolvimento económico. É um ingrediente valioso que se encontra estritamente dependente — e muitas vezes refém — de variáveis estruturais de ordem superior: a escala da empresa, o seu modelo de governança e o quadro institucional em que opera.

Isto significa que a função de gestão tende a ser sobredeterminada por outras funções — em particular, a função de accionista de controlo —, de tal modo que o mérito individual do gestor é frequentemente neutralizado pela lógica patrimonial que o enquadra. Convém precisar em que sentido se afirmam simultaneamente as duas proposições: a gestão é uma tecnologia que existe e se incorpora ao nível da empresa, mas a sua taxa de adopção e de difusão é determinada ao nível do sistema — pela escala, pela governança, pela intensidade concorrencial e pelo quadro institucional. A qualidade da gestão é, por isso, menos o atributo de uma pessoa do que uma propriedade emergente do sistema empresarial. É esta a razão pela qual a qualidade do gestor pode contar sem ser suficiente — proposição que a conclusão (iii) retoma e desenvolve.

A gestão como tecnologia intangível e os resultados econométricos da WorldManagement Survey

Durante gerações, o pensamento económico esteve dividido entre duas perspectivas antagónicas sobre a natureza da gestão:

• Por um lado, a visão neoclássica tradicional percepcionava a gestão como uma escolha de estilo ou de ‘concepção de produto’ — assumindo que diferentes tipos de gestão representavam escolhas racionais adaptadas a nichos específicos de mercado, não existindo um modelo intrinsecamente ‘melhor’ do que outro.
• Por outro lado, a tradição de certas escolas de negócio tratava a gestão como uma arte puramente idiossincrática, dependente do carisma pessoal do líder.

A abordagem econométrica pioneira desenvolvida por Nicholas Bloom, John Van Reenen e os seus colaboradores no âmbito do World Management Survey (WMS) demoliu ambas as perspectivas ao construir um instrumento de medição quantitativa baseado em entrevistas duplamente cegas com gestores de fábrica em dezenas de países, que pontua cada empresa numa escala de 1 a 5. Com este instrumento, os autores demonstraram que a gestão opera fundamentalmente como uma tecnologia de processo intangível (management as a technology).

O WMS avalia as organizações em três pilares fundamentais de práticas formais:

(i) Monitorização de Desempenho (Performance Monitoring): O rastreio contínuo de KPIs, a análise de falhas operacionais e a implementação de dinâmicas de melhoria contínua.

(ii) Definição de Objectivos e Metas (Target Setting): A articulação de metas exigentes e realistas, conectando horizontes de curto e longo prazo.

(iii) Gestão de Talentos e Incentivos (People Management): A implementação de práticas meritocráticas de atracção, retenção, promoção e recompensa dos colaboradores mais produtivos, acompanhada por mecanismos claros para corrigir ou afastar desempenhos sistematicamente insuficientes.

Os resultados estatísticos obtidos pelo WMS revelam uma associação positiva e robusta entre a pontuação de gestão de uma empresa e os seus indicadores reais de desempenho económico. Controlando por factores de produção convencionais (capital físico, trabalho e matérias-primas), um aumento de um desvio-padrão na pontuação de gestão do WMS está associado a um incremento da ordem de 10% a 15% na Produtividade Total dos Factores (TFP), bem como a ganhos de rendibilidade e a um aumento significativo nas taxas de crescimento do emprego e das vendas.Importa qualificar o estatuto probatório destes resultados: a evidência propriamente causal provém de experiências controladas de introdução de práticas de gestão em empresas — designadamente o ensaio conduzido na indústria têxtil indiana —, enquanto as estimativas transnacionais mantêm natureza associativa, ainda que robusta a um extenso conjunto de controlos.

Contudo, o achado econométrico mais revelador dos trabalhos de Bloom e Van Reenen não reside no topo da distribuição, mas sim na análise do comportamento da média. Quando se compara a distribuição de pontuações de gestão entre economias altamente desenvolvidas (como os EUA ou a Alemanha) e economias em desenvolvimento ou periféricas (como a Índia, o Brasil ou certas regiões do Sul da Europa), constata-se que a diferença nas pontuações médias não é explicada pela ausência de empresas excelentes nos países menos desenvolvidos. Em praticamente todas as nações existem empresas de elite com pontuações de gestão próximas de 5.

Nos países desenvolvidos, a frequência de empresas severamente mal geridas é extremamente fina, porque a forte intensidade concorrencial do mercado de produtos e a eficiência dos mercados de capital eliminam ou forçam a reestruturação das empresas ineficientes. Nos países menos desenvolvidos, pelo contrário, a frequência de casos de má gestão é massiva e persistente. Uma imensa massa de micro e pequenas empresas cronicamente mal geridas sobrevive ano após ano, arrastando para baixo a produtividade média do território e perpetuando a estagnação económica.

A grande diferença macroeconómica reside na frequência dos casos de má gestão. Nos países desenvolvidos, a frequência de empresas severamente mal geridas é extremamente fina, porque a forte intensidade concorrencial do mercado de produtos e a eficiência dos mercados de capital eliminam ou forçam a reestruturação das empresas ineficientes. Nos países menos desenvolvidos, pelo contrário, a frequência de casos de má gestão é massiva e persistente. Uma imensa massa de micro e pequenas empresas cronicamente mal geridas sobrevive ano após ano, arrastando para baixo a produtividade média do território e perpetuando a estagnação económica. É esta cauda longa de ineficiência que explica a magnitude agregada do fenómeno: combinando o efeito estimado por desvio-padrão de pontuação com a dispersão observada das pontuações entre e dentro dos países, o balanço da literatura atribui à qualidade da gestão entre um quarto e um terço dos diferenciais de TFP observados entre países e no interior de cada país. Note-se que este mecanismo de selecção concorrencial — e não apenas o nível médio de competência — é decisivo, e a ele se voltará nas implicações de política.

A escala como pré-requisito da densidade funcional e da qualidade da gestão

Importa explicar por que razão sobrevivem estas situações de má gestão e por que motivo a qualidade individual do gestor não basta para corrigir o problema das pequenas empresas. A resposta teórica encontra-se na integração dos resultados do WMS com o modelo teórico de Span ofControl de Robert E. Lucas Jr.

No seu artigo ‘On the Size Distribution of Business Firms’, Lucas demonstra que à medida que a escala de factores contratados aumenta, a capacidade de o gestor supervisionar e tomar decisões directas sobre as operações enfrenta retornos decrescentes. Existe um limite físico e cognitivo ao número de trabalhadores e máquinas que um único indivíduo pode controlar directamente.

Como demonstrou Lucas, a dimensão das empresas não é só o reflexo mecânico da sua função de produção, da sua tecnologia ou do sector onde operam. É também, e sobretudo, função do volume e da qualidade das competências de gestão que as organizações mobilizam e incorporam. Para a mesma tecnologia e dentro de um mesmo sector, há empresas com diferentes dimensões e diferentes níveis de produtividade, estando estas diferenças correlacionadas com a diferente dotação e incorporação de talentos de gestão.

A dimensão de uma empresa limita a sua diferenciação e densidade funcional e esta, por sua vez, limita a sua capacidade para integrar eficientemente talentos de gestão especializados (finanças, RH, R&D, logística, controlo de gestão e sistemas de informação) e para os remunerar. Uma pequena empresa unicelular carece de densidade funcional; o seu gestor actua como um ‘homem-orquestra’ reactivo que trata desde a venda ao cliente até ao pagamento de facturas. A rentabilidade da pequena escala não comporta o custo fixo de quadros altamente qualificados.

Há, portanto, uma relação recíproca entre a mobilização de talentos de gestão e a dimensão das empresas. Para ser mais competitiva, uma empresa tem de incorporar mais talento de gestão; para tal, necessita não só de crescer em dimensão como de aprofundar a sua diferenciação funcional, com maior delegação de poder pelos diferentes níveis da organização. Quando a dimensão das empresas e o seu modelo de delegação de poder não permitem a incorporação eficiente de talento, um país enfrenta uma severa subutilização dos seus quadros qualificados.

O modelo de governança das empresas e a superação da determinação patrimonial do accionista de controlo

Se a escala é necessária para a densidade funcional, importa identificar o que impede as empresas de crescerem e alcançarem essa dimensão crítica. A resposta reside no modelo de governança das empresas e na forma como a estrutura de propriedade condiciona o controlo executivo.

A literatura empírica sobre governança familiar e dinástica fornece evidências avassaladoras sobre este estrangulamento. Os estudos causais de Morten Bennedsen et al. e de Francisco Perez-Gonzalez demonstram que a nomeação de um CEO familiar por transmissão dinástica provoca uma queda imediata e severa no desempenho e na rentabilidade da empresa.

Em economias onde os mercados financeiros são subdesenvolvidos e a protecção legal dos investidores é fraca, a propriedade e o controlo das empresas permanecem fundidos na família do fundador. O accionista de controlo recusa-se a entregar a gestão executiva a um profissional externo qualificado devido ao receio de expropriação (na falta de um quadro normativo eficaz, a família proprietária teme ser enganada) e às falhas no mercado de crédito (que impedem empreendedores talentosos sem património próprio de comprarem a empresa aos herdeiros ineficientes).

Esta perda de eficiência está fundamentada no modelo de ‘Dynastic Management’ de Francesco Caselli e Nicola Gennaioli. Os autores explicam que, em economias onde os mercados financeiros são subdesenvolvidos e a protecção legal dos investidores é fraca, a propriedade e o controlo das empresas permanecem fundidos na família do fundador. O accionista de controlo recusa-se a entregar a gestão executiva a um profissional externo qualificado devido ao receio de expropriação (na falta de um quadro normativo eficaz, a família proprietária teme ser enganada) e às falhas no mercado de crédito (que impedem empreendedores talentosos sem património próprio de comprarem a empresa aos herdeiros ineficientes).

Uma concepção de gestão e de controlo centrada no proprietário da empresa tende a limitar a delegação do poder para lá dos limites da sua capacidade de controlo directo. A empresa não pode ser maior do que o braço do proprietário que a quer comandar directamente.

Importa, neste ponto, delimitar com rigor o objecto da crítica. Não está em causa nem a existência de pequenas e médias empresas nem o controlo familiar do capital. A pequena dimensão é, em si mesma, um estádio do desenvolvimento das empresas: Em função do seu potencial e da sua estratégia, uma empresa tem por objectivo tornar-se mais eficiente e mais competitiva e, por essa via, crescer.

O que está em causa é a explicação dos factores que limitam esse potencial de crescimento — a falta de profissionalização, o défice de qualificações de muitos empresários, as barreiras institucionais à expansão e os modelos de governança que dificultam a delegação e a incorporação de talento externo. Com efeito, o problema não reside na natureza familiar nem na pequenez em si mesmas, mas no facto de o ecossistema social, institucional e político truncar as perspectivas de crescimento: as vantagens que este traria, em termos de competitividade e de eficiência, são anuladas pelas perdas que impõe aos accionistas ou à família de controlo — perda de controlo, risco de expropriação, diluição dos benefícios privados da propriedade.

Há, por isso, uma racionalidade por detrás das estratégias truncadas de crescimento: Não se trata de irracionalidade nem de incompetência individual, mas de uma resposta racional a um quadro de incentivos que torna o crescimento privadamente oneroso para quem controla, ainda que socialmente vantajoso. É esse desalinhamento entre o cálculo do controlador e o interesse colectivo — e não a dimensão ou a família enquanto tais — que a política pública tem de corrigir.

A empresa só ultrapassa os limites da determinação patrimonial do accionista de controlo quando transita para um modelo de governança profissionalizada e aberta ao capital de risco. A abertura do capital social a investidores institucionais e fundos de capital de risco força a separação estrita entre a propriedade e a gestão executiva. Esta profissionalização injecta meritocracia na selecção de lideranças, elimina a sucessão por primogenitura e dota a empresa dos recursos financeiros e organizacionais necessários para financiar o crescimento em escala.

O gestor como fiel da balança, a sua independência e a continuidade da empresa

A profissionalização do modelo de governança altera radicalmente a própria natureza e o papel do gestor executivo. O argumento desloca-se aqui do plano estritamente empírico para um plano institucional e normativo: o que se segue não é uma estimativa econométrica, mas uma caracterização da função que a governança profissionalizada atribui ao gestor. Numa empresa dominada pelo accionista-fundador, o gestor profissional (quando existe) tende a ser um mero executor de ordens, submetido aos caprichos e à aversão ao risco do proprietário. Numa governança moderna e madura, o gestor executivo assume uma função institucional nobre e complexa: a de fiel da balança entre os múltiplos stakeholders da organização.

Numa empresa dominada pelo accionista-fundador, o gestor profissional (quando existe) tende a ser um mero executor de ordens, submetido aos caprichos e à aversão ao risco do proprietário. Numa governança moderna e madura, o gestor executivo assume uma função institucional nobre e complexa: a de fiel da balança entre os múltiplos stakeholders da organização.

As organizações não são entidades unicelulares; são ‘campos de forças’ onde se relacionam e confrontam os interesses de accionistas de risco, credores bancários, trabalhadores, fornecedores, clientes e a comunidade envolvente. Em cada momento, este campo de forças tende para um ponto de equilíbrio transaccional. Se o gestor for inteiramente capturado por um único stakeholder — por exemplo, se for um joguete nas mãos do accionista de controlo focado em dividendos imediatos —, a empresa entra em desequilíbrio: o corte drástico em R&D e na formação dos trabalhadores compromete a capacidade de inovação e destrói o valor de longo prazo da empresa. Cabe-lhe, nessa medida, ser o garante da mitigação dos efeitos da assimetria de informação e de controlo entre todos os intervenientes.

Além disso, o gestor profissional deve ser o garante da preservação da capacidade empreendedora endógena — aquela que assegura a sobrevivência e a metamorfose da empresa para lá da vida dos seus fundadores. As empresas que sucumbem à saída do seu fundador falharam na institucionalização do seu saber-fazer. Cabe à governança e ao gestor codificar o conhecimento tácito, estruturar processos autónomos e formar sucessores qualificados, transformando o carisma individual num património de inovação colectivo e permanente.

Governança, estratégia e a capacidade de absorção do conhecimento

A independência do gestor e a qualidade do modelo de governança ganham expressão prática na condução da estratégia corporativa. Esta dinâmica é teorizada de forma eloquente no trabalho de José Santos (2013) sobre o Modelo M.EOS (Meio Envolvente, Organização, Estratégia e o Gestor M). Na síntese que dele aqui se faz, o gestor M não é um mero espectador da envolvente nem um burocrata interno: é o agente activo que interpreta as ameaças e oportunidades do Meio Envolvente (E), avalia as capacidades e fragilidades da Organização (O) e desenha a Estratégia (S) capaz de transformar o saber externo em vantagens competitivas sustentáveis.

O modelo M.EOS enfatiza a importância crucial da capacidade de absorção do conhecimento. A trajectória de desenvolvimento de um território depende da sua capacidade empreendedora. Esta, por sua vez, é função da natureza e articulação do sistema de inovação — que integra as instituições de ensino superior, os centros de R&D, a formação profissional e a capacidade de o tecido empresarial absorver e aplicar esse conhecimento.

Um tecido empresarial dominado por pequenas empresas desprovidas de densidade funcional e geridas por herdeiros sem formação técnica é totalmente incapaz de absorver a inovação gerada nas universidades. O conhecimento científico fica retido em ‘torres de marfim’ e o investimento público em R&D perde eficácia. Pelo contrário, quando as empresas possuem escala, governança profissionalizada e gestores com formação superior, a capacidade de absorção dispara, convertendo inovações científicas em novos produtos e empregos qualificados.

Esta capacidade de absorção tem, por fim, uma dimensão informacional. Como destacado por Almiro de Oliveira (2023), a gestão transparente da informação e a transformação digital não são meras escolhas operacionais de TI, mas instrumentos de liderança estratégica que garantem a coerência das decisões e o alinhamento de sentido (sensemaking) em toda a organização. Sem sistemas de informação modernizados, a empresa não consegue codificar o que aprende — e a absorção de conhecimento externo esgota-se em iniciativas isoladas, sem tradução em rotinas produtivas.

O capital social de confiança como infraestrutura invisível do desenvolvimento

Importa identificar de que depende a capacidade de uma sociedade para gerar empresas de grande dimensão, adoptar governanças abertas, profissionalizar a gestão e mobilizar recursos humanos e materiais de excelência. A resposta da economia institucional é categórica: todos estes factoresdependem, em última análise, do capital social de confiança que caracteriza a sociedade e a economia em que a empresa opera e o gestor trabalha.

A evidência empírica trazida por Bloom, Sadun e Van Reenen no estudo ‘The Organization of FirmsAcross Countries’ demonstra que o nível de confiança social generalizada de uma região é o principal preditor estatístico da capacidade de as suas empresas descentralizarem a tomada de decisões e crescerem em escala. Em sociedades com elevados índices de confiança interpessoal, os proprietários não temem delegar autoridade a gestores profissionais. O CEO pode delegar decisões operacionais e focar-se na expansão estratégica, multiplicando a dimensão da empresa.

Pelo contrário, em sociedades marcadas por uma ‘cultura de desconfiança mútua’, a delegação é percepcionada como um risco insuportável. A contratação de gestores fica restrita ao círculo familiar imediato e a abertura de capital é vista com medo e suspeição. Como consequência directa, o crescimento das empresas fica bloqueado e o tecido produtivo permanece atomizado em micro-unidades ineficientes.

A injecção maciça de fundos estruturais só se traduz em crescimento do PIB per capita quando o território possui qualidade institucional e capacidade administrativa local. O capital financeiro sem capital social de confiança e sem qualidade de gestão é simplesmente absorvido em despesas de consumo ou desperdiçado em infraestruturas sem retorno produtivo.

Adicionalmente, a investigação de Nicholas Charron e Bo Rothstein sobre a Quality of Government(QoG) comprova que a confiança generalizada é directamente gerada pela imparcialidade, transparência e ausência de corrupção das instituições públicas. Quando os tribunais são céleres e a administração pública opera sem favoritismos, o custo de transacção contratual desce drasticamente, permitindo que o capital de risco e a profissionalização prosperem.

Tal como foi sublinhado no estudo do GPEARI sobre o impacto das Políticas de Coesão em Portugal, a injecção maciça de fundos estruturais só se traduz em crescimento do PIB per capita quando o território possui qualidade institucional e capacidade administrativa local. O capital financeiro sem capital social de confiança e sem qualidade de gestão é simplesmente absorvido em despesas de consumo ou desperdiçado em infraestruturas sem retorno produtivo.

Conclusão e implicações para as políticas públicas de desenvolvimento

Em suma, para orientar o debate sobre o desenvolvimento económico importa reter as seguintes conclusões fundamentais:

1. A qualidade da gestão, entendida como tecnologia organizacional incorporada na empresa, é uma condição necessária — ainda que não suficiente — para explicar as diferenças de produtividade entre empresas do mesmo sector e para ditar a trajectória de desenvolvimento de um território.
2. A qualidade do gestor individual conta, mas não é condição suficiente do desenvolvimento: conta muito, e apenas na medida em que as condições estruturais o permitem. Um gestor brilhante numa empresa sem escala, sem governança profissional e num ambiente de baixa confiança é impotente para gerar transformação sistémica.
3. A qualidade da gestão é uma propriedade emergente do sistema empresarial: existe ao nível da empresa, mas a sua difusão depende em primeira linha da escala, da densidade funcional, do modelo de governança e da independência do gestor para actuar como fiel da balança entre os stakeholders.
4. A escala, a governança aberta e a capacidade de mobilizar recursos humanos e materiais de excelência dependem do capital social de confiança e da Qualidade do Governo (QoG) que caracterizam a sociedade e a economia em que a empresa opera.
5. A distribuição das pontuações de gestão de um território depende menos da existência de empresas de excelência — que existem em quase todos os países — do que da eficácia dos mecanismos de selecção que eliminam ou reestruturam as empresas cronicamente mal geridas: concorrência no mercado de produtos, exposição ao exterior e eficiência dos mercados de capital.
6. A baixa pontuação de gestão em PME e em países menos desenvolvidos não constitui uma crítica moral, cognitiva ou de inteligência aos gestores dessas empresas: constitui a evidenciação objectiva das limitações estruturais — falta de escala, ausência de densidade funcional e contradição de papéis — que aprisionam esses gestores em rotinas reactivas.

• “O desenvolvimento depende da qualidade da gestão, mas a qualidade dos gestores não garante o desenvolvimento. É necessário um modelo de governança e escala que dependem do quadro social e institucional em que opera e se desenvolve uma empresa“.

Para que um país possa romper com as ‘armadilhas de desenvolvimento’ e iniciar uma trajectória firme de convergência real, a agenda de política pública deve estruturar-se em torno de cinco eixos prioritários:

1. Neutralidade das Políticas face ao Crescimento e Ganho de Escala: as políticas de apoio devem deixar de premiar a permanência em micro-unidades atomizadas — eliminando os limiares fiscais, laborais e regulatórios que penalizam a passagem de escala — e remover as barreiras administrativas à expansão, à fusão e à cooperação em rede, de modo a que as empresas com potencial alcancem a dimensão crítica necessária para financiar a densidade funcional.
2. Reformas da Governança, Protecção dos Investidores e Financiamento da Transmissão: reforçar a protecção legal dos accionistas minoritários e a execução efectiva dos contratos, que é a raiz identificada da fusão entre propriedade e controlo, e desenvolver instrumentos de crédito e de capital que permitam a gestores e empreendedores sem património adquirir empresas a herdeiros ineficientes; complementarmente, rever o quadro fiscal das transmissões patrimoniais de modo a não subsidiar a perpetuação de governanças dinásticas ineficientes nem a bloquear a entrada de fundos de capital de risco e investidores institucionais que exijam a segregação entre propriedade e gestão.
3. Fortalecimento da Qualidade do Governo (QoG) e Redução de Custos de Transacção: melhorar a celeridade do sistema judicial, a desburocratização administrativa e a transparência fiscal, gerando o capital social de confiança que permite às empresas delegar autoridade e crescer.
4. Articulação dos Sistemas de Inovação para a Capacidade de Absorção: conectar os investimentos em R&D e ensino superior à formação de gestores executivos profissionais, dotando as empresas da capacidade de absorção necessária para transformar conhecimento científico em valor económico.
5. Concorrência, Abertura e Selecção: assegurar a intensidade concorrencial nos mercados de produtos, a exposição à concorrência internacional e o funcionamento eficaz dos regimes de insolvência e reestruturação, para que a cauda longa de empresas cronicamente mal geridas seja corrigida ou substituída, em vez de indefinidamente subsidiada.