Gestão de crises: O “Plano B” dos escritórios de advogados

Todos os dias as empresas estão suscetíveis a polémicas e “obstáculos” que podem afetar a sua reputação no mercado e, por consequência, afetar os seus negócios.

De forma a contornar estes momentos conturbados, as empresas começaram a preparar previamente planos de gestão de crises. Planos que assentam na previsão de várias situações: o que é possível acontecer, que tipos de riscos a empresa é suscetível, como devem reagir, quem deve intervir na situação, entre outras.

O principal objetivo é minimizar os danos dessa crise na empresa, bem como na sua reputação no mercado. Uma das formas mais comuns de reagir é através de conferências de imprensa ou comunicados.

O setor da advocacia pode ser um dos mais suscetíveis a crises, uma vez que estão envolvidos em grandes processos mediáticos. Por exemplo, recentemente a SRS Legal e a Morais Leitão foram referidas várias vezes no episódio da indemnização “polémica” de 500 mil euros atribuída a Alexandra Reis, aquando a sua saída na TAP.

Na auditoria realizada pela Inspeção-Geral de Finanças (IGF), cujas conclusões foram conhecidas em março, encontram-se várias referências negativas à atuação da SRS Legal, que assessorou a TAP, e à da Morais Leitão, que esteve do lado de Alexandra Reis.

Logo nas respostas ao relatório preliminar, apresentado às partes pela IGF no final de fevereiro, Christine Ourmières-Widener e Alexandra Reis, apontavam responsabilidades às sociedades de advogados de topo, a que ambas recorreram, externamente.

A Advocatus questionou vários escritórios sobre os seus planos de gestão de crises, mas quase todos optaram pelo silêncio e não se quiseram pronunciar, entre eles Morais Leitão, SRS Legal, Abreu Advogados, Vieira de Almeida, CMS e Cuatrecasas. Já a PLMJ, Sérvulo e PRA – Raposo, Sá Miranda e Associados partilharam como funcionam estes planos nos seus escritórios.

A direção-geral da Sérvulo considera importante que qualquer organização tenha um plano de gestão de crises “bem estruturado”. “A crise apresenta-se, normalmente, como uma ameaça, mas pode, e deve, constituir uma oportunidade para demonstrar capacidade de reação à adversidade, revelar dinamismo e espírito de iniciativa, bem como para evidenciar os nossos valores e preocupações, nomeadamente, de natureza ética, social e ambiental”, refere.

O escritório gerido por Manuel Magalhães acredita que, se bem geridas, as crises podem ser “oportunidades”. “As crises, se bem geridas, podem ser uma oportunidade de reforçar a coesão interna e projetar positivamente a imagem da organização, com ganhos de notoriedade e de confiança”, acrescenta.

Decidimos olhar para o risco como uma dimensão da nossa atividade que tem de estar identificada nas suas várias vertentes e com planos de resposta adequados.

Já David Coelho, sócio e membro da comissão executiva da PRA, defende que a importância dos planos de gestão de crises depende do perfil de cada organização e dos riscos a que está exposta.

“Para os advogados, o seu bom nome e reputação são os ativos mais importantes, pelo que é preciso estar preparado para os defender em situações de crise em que possam estar em risco”, disse.

Bruno Ferreira, managing partner da PLMJ, reconhece que ao longo de mais de cinco décadas de existência ocorreram situações em que tiveram que lidar com crises, sendo algumas delas públicas e que atingiram vários escritórios.

“Aprende-se a estar no mundo com humildade para sabermos que o setor, tal como qualquer outro, não está imune a crises. Talvez a novidade no setor jurídico seja a de olharmos para esta realidade de forma mais profissional e preventiva e não reativa e na PLMJ investimos significativamente no desenho de planos adequados, com o apoio de entidades especializadas e beneficiando também da nossa curva de aprendizagem”, notou Bruno Ferreira.

O managing partner admite que não estão imunes às crises, mas considera que estão “muito mais bem preparados” para dar resposta às mesmas. “Decidimos olhar para o risco como uma dimensão da nossa atividade que tem de estar identificada nas suas várias vertentes e com planos de resposta adequados”, acrescentou.

Os planos e as suas equipas

Todos os três escritórios de advogados admitem ter definido planos de gestão de crises e equipas preparadas para entrar em “ação”.

Na PRA o plano de gestão de crise organiza-se em três momentos principais. No primeiro momento reconhecem que há uma situação de crise e caracterizam-na, antecipando, quando possível, qual pode ser o pior cenário. “Isto é, que danos podem daí resultar e, desde logo, se pode estar em causa a continuidade do negócio”, explicou David Coelho.

Depois, definem e mobilizam as pessoas e os meios necessários para prevenir ou mitigar a ocorrência dos danos. Por fim, dão por concluída a situação de crise com produção de um relatório com a linha do tempo, ou seja, os “principais eventos que deram origem à crise, as ações levadas a cabo pela PRA para a ultrapassar e os danos causados”. “O relatório inclui recomendações de melhoria que permitam prevenir a ocorrência de situações de crise semelhantes e é aprovado na Comissão Executiva”, referiu o sócio.

A equipa de gestão de crise da PRA incluiu o presidente da Comissão Executiva, o administrador com o pelouro da comunicação, o diretor-geral e os coordenadores das equipas de gestão – Comunicação, RH, Qualidade, Financeiro, IT e Compliance. “Nos casos em que a situação de crise está especificamente relacionada com um ou mais escritórios da PRA ou com uma ou mais áreas de prática, integram também a equipa os administradores de escritório e os coordenadores das áreas de prática respetivo”, acrescenta.

Para os advogados, o seu bom nome e reputação são os ativos mais importantes, pelo que é preciso estar preparado para os defender em situações de crise em que possam estar em risco.

Na Sérvulo o plano de gestão de crise é discutido e atualizado pelo Gabinete de Crise, no âmbito do qual foi ainda criado um Manual de Crise com linhas de ação a adotar perante situações identificadas ou mesmo na prevenção das mesmas. Este Gabinete é constituído pelo managing partner, pelos membros da Comissão Executiva, da Direção-Geral e das direções de Comunicação e Relações Institucionais.

“Consideramos que a gestão da crise deve começar antes da mesma ocorrer. A Sérvulo deve ter a capacidade de antecipar e estar preparada para todos os tipos de crise, quer através do planeamento, da formação ou do treino necessários para reconhecer atempadamente uma possibilidade de crise e para a sua gestão”, explicou a direção-geral do escritório.

Já na PLMJ, as equipas que “entram em ação” alteram-se de consoante o tipo de crise. “A PLMJ, com o apoio de uma entidade especializada, em planos de gestão e resposta a crises adaptados a cada risco potencial identificado. Transversal a todos eles é a presença do managing partner na equipa de resposta, bem como da equipa de Legal, Risco e Compliance, que tem sob sua responsabilidade uma área de gestão de risco”, referiu Bruno Ferreira.

O líder da PLMJ explicou ainda que, consoante a natureza da crise, poderá existir um alargamento da equipa ao Conselho de Administração e o envolvimento de outras áreas de gestão, incluindo a área de Comunicação. “Entendemos que a comunicação interna e com os nossos clientes têm de ser transparente e atempada e é central para a sustentabilidade das relações de confiança que suportam a organização”, acrescentou.

No que concerne à preparação das pessoas destacadas para intervir nas situações de crise, a PLMJ afirma que tem uma equipa de gestão sénior, “altamente competente” e “especializada” nas respetivas áreas e “muito preparada” para apoiar o managing partner e o Conselho de Administração na resposta a situações de crise, seja qual for a sua natureza.

Na Sérvulo a formação que a equipa tem permite-lhe, em cada fase do processo de crise, definir os objetivos a atingir e indicar quais as decisões a tomar. “Os elementos que compõem o Gabinete de Crises são convocados de acordo com o assunto na origem da crise”, explicam.

Já a PRA explica que não existe uma preparação por entidades externas ao escritório, mas a equipa reúne regularmente e avalia potenciais situações de crise.