Learning & Development. Quando os resultados não são visíveis, mas o impacto é percetível

Representa um custo difícil de medir, mas o mindset não pode ser sempre sobre o retorno do investimento. Às vezes "tem de ser de aprendizagem, agilidade e melhoria constante".

Os resultados nem sempre são visíveis, a medição do impacto pode até ser bastante subjetiva, mas a importância de investir em Learning & Development (L&D) é quase inquestionável. Tão pertinente quanto complexa, esta temática deve ser encarada como um dos principais temas nos recursos humanos mas, para conseguir uma estratégia eficaz, faz falta mudar mentalidades.

“O Learning & Development é um pilar fundamental na gestão de qualquer empresa. É um risco porque representa, acima de tudo, custo e é muito difícil de demonstrar um ROI [Return on Investment] desse custo”, começa por explicar Kalpna Kirtikumar, people director na Talkdesk. “O mindset não pode ser a todo o momento sobre o retorno do investimento, tem de ser de aprendizagem, agilidade e melhoria constante”, continua, considerando que é esta mesma mudança de mentalidades que ainda faz falta em muitas empresas quando o tema é Learning & Development.

Sandra Rebelo, diretora de aprendizagem e desenvolvimento na Galp, afirma que este é o maior desafio do momento nas empresas. Não tem dúvidas que é imprescindível continuar a investir nele, mas concorda que a avaliação de impacto não é uma tarefa simples.

“Há ações que são mais fáceis de medir do que outras, mas é até mais interessante a avaliação da eficácia do que o ROI. Há coisas que eu não consigo medir com números, mas consigo, de alguma forma, perceber o impacto que têm. Consigo uma avaliação mais subjetiva”, refere. Se, por um lado, a diretora de aprendizagem e desenvolvimento na empresa de energia admite que o sistema utilizado na empresa não é “à prova de bala”, por outro lado, não duvida da importância de continuar a fazer esse trabalho de avaliação. “É sempre melhor o que temos do que nada”, remata.

Medir motivação, engagement e retenção

Questionários para recolha de feedback, avaliação de competências e taxa de retenção são apenas alguns dos mecanismos que as empresas implementam para avaliar o impacto da sua estratégia de L&D. A tb.lx by Daimler Trucks & Buses opta por, após cada formação, recolher o feedback do impacto do training. “Desta forma, conseguimos perceber se as pessoas começam a implementar as ferramentas que aprenderam nos cursos, sejam elas técnicas ou comportamentais”, diz Sara Gorjão, HR and talent manager na tb.lx.

Já na Talkdesk, uma das formas de medição está relacionada com a avaliação que os managers fazem das suas equipas, o que passa, sobretudo, pela avaliação e evolução nas competências, atingimento de objetivos e potencial com reflexo na maturidade e capacidade de navegação na estrutura organizacional. Além desta, a outra forma que a tecnológica utiliza para medir resultados tem a ver com a taxa de retenção. “Se eu estiver a crescer, nomeadamente para áreas que não tinha antes previsto, mas que vejo que consigo abranger, a minha vontade de ficar na empresa é muito maior porque vejo um caminho”, explica Kalpna Kirtikumar.

Eu consigo pagar às pessoas por programarem código, mas não consigo pagar por terem vontade de fazer mais e melhor. Isso não tem preço.

Kalpna Kirtikumar

People director na Talkdesk

Os habituais relatórios realizados pelo LinkedIn sobre “Workplace Learning Trends” comprovam isso mesmo: mais de 90% dos trabalhadores permanecem mais tempo nas empresas que estão dispostas a investir no seu desenvolvimento profissional. Retenção de talento, motivação e engagement são, sobretudo, os resultados obtidos de uma estratégia focada na aprendizagem e desenvolvimento do colaborador. “Eu consigo pagar às pessoas por programarem código, mas não consigo pagar por terem vontade de fazer mais e melhor. Isso não tem preço”, afirma a people director na Talkdesk.

Definir um plano. Formação, promoção ou mobilidade?

A avaliação ou medição de resultados é, contudo, o último passo. O trabalho começa na definição de um plano a seguir. No entanto, no que diz respeito à formação, as três empresas avançam que a procura tem aumentado nos últimos meses. “Hoje, são as próprias pessoas que pedem formação”, afirma Sandra Rebelo.

Também os relatórios sobre o assunto confirmam essa tendência. De acordo com o “The Future of Jobs Report”, do World Economic Forum, mais de metade dos colaboradores espera aprender e melhorar as suas competências. Em muitos casos, o confinamento serviu precisamente para desenvolver e adquirir novas skills.

Já os mecanismos utilizados para a aprendizagem nunca foram tão diversificados, desde formação em sala a webinars, passando por team buildings virtuais, support groups e talks em que os oradores são os próprios colaboradores da empresa. Entendendo que o desenvolvimento de um colaborador deve ser encarado como um conjunto de ações, em que a formação é apenas uma delas, a Galp optou por remover a palavra “formação” das suas direções e ações para dar lugar à palavra “aprendizagem”. “O desenvolvimento de uma pessoa pode passar por um MBA, uma promoção, mover-se para outra área ou até para outro país”, diz a diretora de aprendizagem e desenvolvimento.

Para traçar qual o plano de desenvolvimento de cada colaborador, a Galp recorre ao que denominou “People Days”, que são momentos anuais nos quais se faz uma análise de todas as pessoas da organização. “Toda a gente tem oportunidade de dar opinião de toda a gente”, refere.

O desempenho e a carreira são os principais eixos da matriz, numa avaliação que pretende afastar-se de rótulos. “Não se trata de rotular as pessoas quanto ao seu potencial, mas dizer se aquela pessoa está numa carreira de crescimento, de profundidade ou se já está num ponto em que alguma coisa tem de acontecer. Pode ter de ser promovida ou assumir um desafio maior, se não corremos o risco de ir procurar fora da organização”, acrescenta a diretora de aprendizagem e desenvolvimento na Galp.

Tempo para ouvir, orientar e acompanhar

Na tb.lx também existe um momento anual para delinear a estratégia, mas é partilhado com o próprio colaborador. “Perguntamos qual é a sua visão num timeframe de dois a quatro anos, questionamos a motivação por detrás dessa visão, o que lhe falta desenvolver para atingir aquela visão e pedimos, também, para nomear uma pessoa que quer levar com ela nessa jornada. No fundo, uma pessoa com quem quer dividir essa responsabilidade”, explica Sara Gorjão. “O training plan não é uma responsabilidade só dos Recursos Humanos, ou só da pessoa. É uma responsabilidade de toda a empresa”, afirma.

O training plan não é uma responsabilidade só dos Recursos Humanos, ou só da pessoa. É uma responsabilidade de toda a empresa.

Sara Gorjão

HR and talent manager na tb.lx

Devendo ser um propósito comum a toda a empresa, o acompanhamento e o coaching são essenciais neste processo de aprendizagem e desenvolvimento. Para Kalpna Kirtikumar, os momentos one-on-one são fundamentais e, embora admita que hoje em dia são muito orientados aos projetos que estão em andamento, ao resolver problemas e ao desbloquear tarefas, considera que dedicar um tempo a ouvir o colaborador e perceber quais são as suas expectativas, motivações e interesses pode determinar o seu desenvolvimento.

“Na última conversa que tive com uma pessoa da minha equipa sobre este tema disse-lhe que o avanço na sua carreira e o desenvolvimento do plano que ela traçou dependia de uma formação formal em sala. Se não tivéssemos tido esta conversa e se ela não me contasse qual é o plano que traçou para si, eu não teria tido oportunidade de dizer-lhe isto”, conta, acrescentando que o coaching é fundamental na forma de estar perante os outros e de motivá-los para seguir um plano de desenvolvimento.

NOTA: No momento em que foi escrita esta peça, Kalpna Kirtikumar era people director na Talkdesk, cargo que já não ocupa neste momento

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