Pré, durante e pós-Covid. O que mudou na contratação de talento (e o que está para mudar)premium

Desde o primeiro passo de procurar o talento até ao processo de integração dos novos colaboradores, a contratação de talento deu uma volta de 180 graus.

Para a generalidade das empresas, a Covid-19 alterou a forma como trabalhavam, onde trabalhavam e até quando trabalhavam. Algumas das mudanças parecem ser temporárias, fruto ainda da atual situação pandémica, outras podem mesmo manter-se num cenário pós-Covid. Na área dos recursos humanos, os desafios têm sido vários, desde a manutenção de uma cultura empresarial à preocupação com o bem-estar das pessoas e, claro, sem esquecer a necessidade de adaptação de processos, nomeadamente dos processos de contratação de talento.

Apesar de serem tempos de incerteza, são várias as empresas que têm contratado no meio da pandemia, mantendo níveis semelhantes aos anteriores à Covid-19. No entanto, uma coisa é certa: todas contratam de forma diferente desde março de 2020. Desde o primeiro passo de procurar o talento até ao processo de integração dos novos colaboradores, tudo mudou no último ano, deslocando a maioria dos processos para o ecrã, adiando idas ao escritório e conhecendo equipas através de videochamadas.

Há desafios ainda mais profundos, que vão desde a questão salarial a questões de nível fiscal, mas também muitas oportunidades. Voltar a colocar as pessoas no centro, tirar o melhor partido da tecnologia e aumentar a diversidade das equipas, contratando lá pelo mundo, optando também por profissionais independentes e dando possibilidade de progressão ao talento interno, são algumas delas.

“Talent pool” muito maior, mais diversificada e ainda mais exigente

Uma das principais e mais notórias mudanças no mercado de trabalho tem a ver com o teletrabalho. Quase todas as empresas, mesmo aquelas que não estavam assim tão avançadas no processo de transformação digital, tiveram de optar pelo trabalho remoto, sob pena de perder produtividade ou mesmo de parar. Segundo vários estudos e especialistas, este modelo de trabalho tem agradado à maioria dos profissionais, que sentem ter, agora, maior flexibilidade e consideram ter um maior equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.

Além disso, é esperado que muitas empresas avancem, mesmo depois da pandemia, para modelos de trabalho híbridos. De acordo com a CTO’s Portugal, quase metade dos CTO portugueses acredita que o futuro do trabalho no país passará por um modelo híbrido que permita aos trabalhadores laborar a partir de outro local determinados dias por mês, coordenando-os com outros tantos dias a trabalhar a partir do escritório. Mas, considerando os modelos híbrido, remote first e 100% remoto, a percentagem de profissionais técnicos que acreditam que o futuro assentará nestes regimes passa a ser de 88%, ou seja, quase nove em cada dez CTO.

Assim, a primeira grande mudança na contratação, e que parece permanecer mesmo num cenário pós-Covid, visto que é expectável que se continuem a verificar estes modelos que privilegiam e permitem o trabalho remoto, acontece a nível geográfico, ou, por outras palavras, na forma como as empresas procuram e encontram o melhor talento.

"Os nossos competidores estarão, não só em Portugal, como além fronteiras. O mercado será cada vez mais permeável e volátil.”

Sara Gorjão

No mundo remoto, onde a localização do colaborador pode não ser o local onde o trabalhador vive, mas sim o local para onde trabalha, a competição é ainda mais feroz, ultrapassando quaisquer barreiras que poderiam ser impostas pelas fronteiras, quer nacionais, quer internacionais. Trabalhar e viver em pontas opostas do mundo será cada vez mais comum, e faz com que a talent pool aumente brutalmente. Em vez de acesso a candidatos locais, as empresas passam a ter acesso a candidatos globais.

Este é precisamente um dos maiores desafios que Sara Gorjão, chief people officer da tb.lx by Daimler Trucks & Buses, antecipa. “Os nossos competidores estarão, não só em Portugal, como além fronteiras. O mercado será cada vez mais permeável e volátil”, afirma. Tendo em conta que o talento está espalhado por todo o mundo e que pode ser contratado por empresas de todo o mundo, cabe às organizações “manterem-se relevantes, não só pelos desafios técnicos e de produto que oferecem, como pela cultura organizacional, pacote de benefícios e salário atrativo”, continua.

Sara Gorjão é HR & talent manager da tb.lx

A questão salarial é, precisamente, onde a Mercer vê o maior desafio. “Se em determinadas áreas e perfis já sentíamos o impacto de estarmos a atuar num mercado global, agora tornou-se ainda mais crítico. Alguns países europeus já estavam com olhos postos no nosso talento devido à grande aposta que fazemos na sua formação e acompanhamento. O grande desafio é competirmos com empresas que atuam em contextos em que os salários são significativamente maiores, pois neste momento o trabalho pode ser realizado em qualquer lado”, refere Sónia Lara Nunes, head of people & culture da Mercer Portugal.

No entanto, também há oportunidades: “Aumentamos a latitude da nossa procura por novas fontes de talento, dentro e fora do país, e permitimos que colegas nossos possam desenvolver o seu trabalho nas suas cidades/países de origem ou preferenciais”, salienta Sónia Lara Nunes, acrescentando que, neste caso, os desafios são a nível fiscal, nomeadamente no que toca a assegurar que as orientações fiscais de ambos os países são respeitadas.

Salário atrativo, cultura empresarial sólida e pacote de benefícios competitivo

Com candidatos mais exigentes, a contratação fica ainda mais dependente de fatores como o salário, a cultura empresarial e, claro, o pacote de benefícios. Na Unicre, com a pandemia, a criação de um plano de benefícios e recompensas mais sólido foi um fator “crítico” dentro da empresa. Entre as várias iniciativas destacam-se os subsídios de apoio à natalidade, infantil e escolar, as ações com vista no bem-estar físico e mental dos colaboradores e respetivos familiares, a dispensa no dia do aniversário de cada funcionário, bem como o programa anual de ocupação dos tempos livres dos filhos dos colaboradores.

Estas iniciativas são, para a diretora de recursos humanos da Unicre, Leonor Barros, “uma questão de sobrevivência”. Sobretudo em setores mais conservadores, “a renovação, a adaptação e a inovação são fundamentais para entregar soluções ao mercado que tragam propostas de valor diferenciadoras”, explica. “Este trabalho só pode ser feito se olharmos para as nossas pessoas, desafiando-as na aquisição de novos conhecimentos, novas metodologias de trabalho, ao mesmo tempo que preparamos internamente uma estrutura mais flat, com novas áreas de atuação. As novas gerações são fundamentais para essa construção, pois trazem novas abordagens, novos mindsets e novas visões”, acrescenta.

Leonor Barros é diretora de recursos humanos da Unicre.

No setor tecnológico, a tb.lx adotou recentemente um regime híbrido. A tecnológica não abdica do escritório mas também não se revê numa política totalmente remota. “Não somos uma empresa fully remote, mas, se o colaborador quiser ir para a Bélgica e trabalhar desde lá durante uns meses, tudo bem”, explica Sara Gorjão. Este é apenas um dos benefícios que a tb.lx oferece e do qual se faz valer na hora de atrair o melhor talento. Mas há mais além da flexibilidade geográfica: suporte de gastos extraordinários de despesas remotas, escritório no centro da capital totalmente equipado, cultura remote first e por aí fora…

“Estamos sempre one-step ahead. Oferecemos desafio técnico, ownership dos nossos produtos e escolhas tecnológicas, e bons equipamentos. Somos uma corporate startup, evoluímos, avançamos e temos o suporte de uma big corporation como safety net financeira e de risco. O facto de não querermos superar os 100 colaboradores também nos permite manter o clima de proximidade”, continua a chief people officer da tb.lx by Daimler Trucks & Buses. “Segundo os nossos tb.lxers, nós oferecemos flexibilidade e work-life empathy. Damos aos nossos colaboradores a possibilidade de usufruir do trabalho com flexibilidade, integração e respeito pelas suas vidas pessoais e familiares”, acrescenta.

"As grandes novidades [trazidas pela pandemia mundial] são flexibilidade de horário, teletrabalho, seguro de saúde, seguro de vida e até cofinanciamento de despesas conexas com teletrabalho e ligações remotas.”

Vasco Salgueiro

Executive manager da Michael Page

Se antes da pandemia o pacote de benefícios que vão além do salário era algo já bastante valorizado, agora, durante a pandemia, é absolutamente crucial na atração e retenção de talento. E, segundo as empresas contactadas pela Pessoas, os benefícios não perderão importância num cenário pós-pandemia. De acordo com a especialista em recrutamento Michael Page, uma das mudanças mais notórias foi precisamente ao nível dos aspetos que passaram a ser mais valorizados pelos profissionais.

“As grandes novidades [trazidas pela pandemia mundial] são flexibilidade de horário, teletrabalho, seguro de saúde, seguro de vida e até cofinanciamento de despesas conexas com teletrabalho e ligações remotas”, conta Vasco Salgueiro, executive manager da Michael Page. Por outro lado, a estabilidade contratual, a valorização de viatura para uso total e o subsídio de refeição em cartão são pontos que se têm vindo a manter estáveis ao longo dos últimos anos.

A Liberty Seguros é uma das empresas que está a mudar para corresponder às novas necessidades dos profissionais e do próprio mercado de trabalho. Recentemente, a seguradora anunciou a implementação de um novo modelo de trabalho, o Liberty Digital Way. “Em março, iniciámos o processo para a adoção de um modelo de trabalho remoto, que faz parte da firme aposta da empresa num novo modelo digital que culminará em 2024. Um investimento de 100 milhões de euros para construir uma cloud com todos os serviços disponíveis na Liberty”, conta Beatriz Ortega, responsável pela área de employee experience da Liberty Seguros, à Pessoas.

Beatriz Ortega é responsável pela área de employee experience da Liberty Seguros.

Este novo modelo de trabalho, que permite aos dois mil colaboradores da seguradora em Portugal, Espanha, Irlanda e Irlanda do Norte trabalhar a partir de qualquer lugar, dá resposta “à procura dos colaboradores por um formato diferente do que existia antes da pandemia”. Trata-se de uma “opção atrativa para os melhores talentos”, refere Beatriz Ortega, salientando que a expectativa da seguradora é que este modelo de trabalho 100% digital consiga influenciar de forma “bastante positiva” a contratação. “Acreditamos que este será um aspeto que irá influenciar a captação de novos talentos, tanto pelo feedback que estamos a receber como porque temos a convicção de que ter esse benefício fará cada vez mais parte da tomada de decisões na hora de mudar de emprego”, acrescenta.

Na prática, o que está a mudar na contratação com a Covid-19?

Das entrevistas aos processos de integração dos colaboradores, as empresas tiveram de se adaptar ao atual contexto. As habituais entrevistas de emprego passaram da sala de reuniões da empresa para as plataformas de videochamadas. “O processo de recrutamento foi a primeira coisa a mudar, com a inclusão no mesmo de entrevistas virtuais, sejam através do Teams, do Zoom ou do Skype, em detrimento das entrevistas presenciais”, afirma Vasco Salgueiro, da Michael Page.

Esta mudança foi, no entanto, muito bem recebida, havendo “uma reação muito positiva a esta nova realidade”. É provável que, num contexto pós-pandemia, estas entrevistas sejam também repartidas entre o espaço virtual e o presencial, e pode ser que, no caso do segundo, se ponderem outros espaços além do escritório. Esta é a opinião de Atta Tarki, CEO e managing director da consultora ECA, com sede na Califórnia. Citado pela Fast Company, o responsável considera que a forma como uma empresa adapta o seu processo de entrevistas pode ser uma pista sobre a sua cultura enquanto organização. Por isso, deixar que os novos talentos integrem a empresa mais tarde (se isso, de alguma forma, os ajudar) ou entrevistar um candidato num café ou mesmo num jardim são formas de “acomodar diferentes níveis de conforto”, diz Atta Tarki. “As empresas não estão apenas a dizer que têm uma boa cultura, estão a mostrá-la”, desde logo no recrutamento.

No processo de onboarding acontece o mesmo. As empresas têm procurado soluções mais criativas para continuar a integrar os novos colaboradores, mas de forma virtual. E este é talvez onde tem sido sentida maior dificuldade, uma vez que se trata de um processo bastante pessoal. Como é que se ajuda alguém novo na empresa a sentir-se parte dela “sem” escritórios e “sem” equipa, apenas através de um ecrã? A Mercer, à semelhança da maioria das empresas, tem tentado “recriar os processos e momentos que costumavam ser presenciais”. “Tivemos de reforçar papéis que já existiam, mas que passaram a ser críticos, como o do buddy, e estivemos particularmente atentos à perceção da qualidade da experiência que estávamos a proporcionar aos novos colegas”, conta Sónia Lara Nunes.

Para melhorar o onboarding, a consultora passou também a recolher feedback, diretamente e via surveys, após uma semana, um mês e seis meses de integração da empresa. “Isto permitiu fazer ajustamentos imediatos que tornaram o nosso processo muito robusto”, acrescenta a head of people & culture da Mercer Portugal. Já as empresas mais avançadas ao nível da digitalização estão a utilizar a tecnologia da realidade virtual para dar as boas-vindas aos novos candidatos, possibilitando-lhes uma visita guiada virtual às instalações do escritório, por exemplo.

Além dos próprios processos, Vasco Salgueiro salienta que também as áreas para as quais se recruta têm sofrido algumas alterações. “Existe como que um efeito de compensação em que algumas áreas/posições sobressaem relativamente a outras que diminuem o fluxo de recrutamento/procura. O mercado de trabalho ajusta-se a uma nova realidade/contexto e a ‘desgraça’ de uns passa a ser a oportunidade de outros”, continua, salientando que áreas como HR analytics (que considera a nova tendência dentro dos recursos humanos), controlo financeiro, energias renováveis, indústria farmacêutica e project managers são algumas das mais procuradas atualmente. Por outro lado, no que toca a skills, o executive manager da especialista em recrutamento refere que não houve grandes mudanças impostas pela pandemia.

Vasco Salgueiro é executive manager da Michael Page

As skills valorizadas continuam a ser as mesmas: versatilidade, disponibilidade geográfica, competências linguísticas, capacidade de comunicação, resiliência, profissionalismo…”, refere. E admite: “Ainda assim, este novo contexto possibilitou um upgrade natural das competências de utilização de ferramentas informáticas e respetivas tecnologias, que suportam o trabalho remoto”.

A EDP não podia estar mais de acordo. Ainda que a energética considere que a situação pandémica não tenha provocado mudanças nas competências que procura ou mesmo nas áreas para as quais recruta, admite que veio “reforçar ainda mais o facto de valorizarmos as pessoas, não só pela formação académica, mas também pela forma de pensar, pela capacidade de colaborar e criar soluções, de serem envolvidas em projetos e desafios, e de entregarem resultados mesmo em contextos de incerteza, em qualquer situação, área ou país”, afirma fonte oficial da empresa. “Procuramos, acima de tudo, pessoas motivadas e com vontade de fazer a diferença num setor em plena transformação”, remata.

“Nada será como antes”

Na EDP, o futuro passará também por um modelo híbrido, que combina trabalho presencial e remoto. Depois de questionários globais terem mostrado que a motivação e a produtividade dos colaboradores em teletrabalho é bastante satisfatória, a empresa avança que o modelo definido para o pós-pandemia prevê a possibilidade de trabalhar remotamente dois dias por semana, isto desde que exista compatibilidade com a função, uma realidade que abrange aproximadamente 50% da força de trabalho da EDP. “Hoje está claro para as nossas lideranças e colaboradores que estas novas formas de trabalhar podem ter sucesso, ainda que a importância da proximidade social continue a ser valorizada”, refere fonte oficial.

"Hoje está claro para as nossas lideranças e colaboradores que estas novas formas de trabalhar podem ter sucesso, ainda que a importância da proximidade social continue a ser valorizada.”

Fonte oficial da EDP

A adoção de modelos híbridos representa uma enorme mudança no trabalho, mas também nas entrevistas e nas contratações. “Requer um maior nível de confiança, compreensão e gestão de personalidade e relações”, refere Atta Tarki. No entanto, para Vasco Salgueiro, as empresas estão preparadas para essa alteração profunda do paradigma laboral. “As empresas responderam de forma espetacular. Estamos num ponto sem retorno. Nada será como antes. Como é óbvio, os processos de RH terão de adaptar-se a esta nova realidade, esse processo já está em curso, com sucesso para as organizações”, afirma.

Sara Gorjão alerta, no entanto, para a necessidade de muitas empresas repensarem rapidamente os seus processos. “Realidades como burnout, fadiga, quebras significativas de produtividade derivada de longas e ininterruptas reuniões no Zoom ou outras estratégias menos produtivas e pouco adequadas a médio e longo prazo têm de ser repensadas com urgência”, diz.

“Vamos fazer conviver diferentes formatos e vários espaços, aceitando que um mundo cada vez mais ambíguo e incerto representa desafios, mas também imensas oportunidades para as organizações e para as pessoas”, acrescenta Sónia Lara Nunes, da Mercer. E essas novas oportunidades passam pelo aparecimento de novas tecnologias e até novas formas de trabalho.

Uma das tendências que tem sido apontada como muito provável é o aumento do trabalho independente e temporário. De acordo com o relatório “O futuro do trabalho após a Covid-19”, elaborado pelo McKinsey Global Institute (MGI), a economia de entrega e o trabalho remoto já ampliaram as oportunidades de trabalho para os trabalhadores independentes. Cerca de 70% dos 800 executivos globais inquiridos pela McKinsey em julho de 2020 afirmaram esperar contratar mais trabalhadores independentes para projetos durante os próximos dois anos.

Por outro lado, há quem defenda também que o distanciamento social pode ser positivo para os candidatos internos. Na Unicre, o recrutamento interno é uma forma de ter colaboradores mais motivados, mais interessados e mais envolvidos. “É fundamental criarmos oportunidades de desenvolvimento e crescimento interno. Para além disso, o facto de conhecerem a empresa, as áreas e os processos ajuda e diminui os tempos de adaptação e integração relativamente a novos colaboradores”, refere a diretora de recursos humanos da empresa.

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