Gestão não é desenrascanço

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• A análise da gestão em Portugal revela um défice significativo em comparação com os Estados Unidos, onde a organização é uma arte aprendida e institucionalizada.
• O World Management Survey demonstra que as empresas americanas têm práticas de gestão superiores, enquanto Portugal apresenta uma longa cauda de empresas mal geridas, refletindo uma estrutura empresarial familiar e pouco competitiva.
• A falta de confiança em gestores externos e a entrega do comando a herdeiros perpetuam a má gestão em Portugal, mas há potencial para mudança através da concorrência e da educação em gestão.

Escrevo de Los Angeles, a cidade onde vivi doze anos a ensinar MBAs na Anderson School da UCLA. De cada vez que volto, reencontro a mesma impressão, e é quase física. Há nos americanos uma capacidade de organização que parece brotar do nada. As reuniões começam e acabam à hora marcada. Um punhado de vizinhos que quer mudar qualquer coisa na rua forma um comité, elege um presidente, redige uns estatutos e angaria fundos numa tarde. As coisas — as pequenas e as grandes — acontecem porque alguém as planeou, dividiu em tarefas, atribuiu responsabilidades e mediu o resultado no fim. Comparado com Portugal, onde tenho a sensação de que a organização só acontece por esforço sobre-humano e de que tudo se resolve no último minuto a golpes de desenrascanço, o contraste é enorme. Parece inato.

Uma arte, não um gene

A palavra “inato” é a explicação mais cómoda e quase de certeza a mais errada — e a melhor testemunha contra ela é precisamente o autor que costuma ser citado a favor da tese. Alexis de Tocqueville, na Democracia na América, ficou espantado com a mania americana de se associar: americanos de todas as idades e condições formavam associações para tudo, das estradas às igrejas, das escolas às campanhas morais. Mas Tocqueville não chamou a isto um dom do sangue. Chamou-lhe “a arte de se associar” — uma arte, algo que se aprende e se aperfeiçoa. A sua explicação era institucional, não genética: numa democracia de iguais, o indivíduo é fraco e isolado, e é obrigado a aprender a combinar-se com os outros, porque já não há o senhor feudal nem o Estado absoluto que organize tudo por ele. A capacidade organizativa americana era, para Tocqueville, o produto das circunstâncias e do hábito, não da raça.

Se o défice de gestão português fosse inato, seria uma condenação. Se é uma arte por aprender, é um problema com solução. Mas primeiro é preciso mostrar que o défice existe de facto — que não é uma impressão de emigrante saudoso do outro lado do Atlântico — e depois perceber de onde vem.

O défice é real, e mede-se

Durante décadas, a “qualidade da gestão” foi tratada como algo impossível de medir, uma questão de estilo ou de sorte. Deixou de o ser. Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen construíram o World Management Survey: entrevistas duplamente cegas, com amostragem aleatória, que avaliam dezoito práticas concretas de gestão — como uma empresa monitoriza o que faz, como fixa objetivos, como premeia o desempenho, como trata quem não cumpre — pontuando cada uma de 1 (“pior prática”) a 5 (“melhor prática”), em mais de dez mil organizações e mais de vinte países, Portugal incluído.

O que distingue os países mal geridos dos bem geridos é aquilo a que os autores chamam “a longa cauda de empresas mal geridas” — uma massa de organizações que fazem tudo mal e que, nos Estados Unidos, quase não existe.

Os resultados são inequívocos. As empresas americanas têm, em média, a melhor gestão do mundo, seguidas das potências industriais — Alemanha, Suécia, Japão. A Europa fica atrás, e Portugal fica no pelotão europeu inferior. E o mais revelador não é a média: é a forma da distribuição. O que distingue os países mal geridos dos bem geridos é aquilo a que os autores chamam “a longa cauda de empresas mal geridas” — uma massa de organizações que fazem tudo mal e que, nos Estados Unidos, quase não existe.

Não é que a América não tenha empresas medíocres, é que as suas empresas medíocres são geridas de forma competente. Em Portugal, a cauda é comprida e densa. E isto não é um pormenor estético: estas medidas de gestão estão fortemente associadas à produtividade, à rentabilidade, ao valor e até à taxa de sobrevivência das empresas. O défice de gestão é uma parte concreta do défice de produtividade — e, também, dos salários baixos sobre os quais tenho escrito.

De onde vem, se não é dos genes

A mesma investigação que mede o défice explica-o, e a explicação é o oposto de fatalista. No estudo fundador (Bloom e Van Reenen, Quarterly Journal of Economics, 2007), dois fatores sobressaem: a fraqueza da concorrência nos mercados e a propriedade familiar quando o comando passa por herança. Os autores calculam que a concorrência e as empresas familiares explicam cerca de metade da longa cauda de empresas mal geridas e até dois terços da vantagem americana sobre a Europa. Duas frases desse trabalho merecem ser lidas devagar por quem conhece Portugal. A primeira: as más práticas de gestão são mais frequentes quando a concorrência é fraca. A segunda: e quando as empresas familiares passam o controlo ao filho mais velho, “por regra de primogenitura, independentemente do mérito”.

Descreveram Portugal sem o saber. Somos um país de 99% de micro e pequenas empresas, esmagadoramente familiares, muitas das quais entregam o leme ao filho — não ao melhor gestor disponível, mas ao herdeiro. E os setores que não são pulverizados são frequentemente o oposto: oligopólios abrigados, com concorrência fraca, onde a má gestão não é punida pelo mercado porque não há rival que a puna. Junte-se a isto a escala.

A boa gestão é uma tecnologia com custos fixos, exige tempo, sistemas, pessoas dedicadas a planear e a medir. Uma empresa de cinco pessoas não tem como suportar um gestor profissional que estude e planeie — desenrasca-se.

O nosso tecido de minúsculas empresas familiares em mercados pouco competitivos é, ponto por ponto, a receita que a literatura identificou para a má gestão. Nada disto é carácter nacional. É estrutura.

A raiz da raiz: a confiança

Mas porque é que as nossas empresas são tão familiares? Por baixo da estrutura há uma raiz ainda mais funda — a mesma sobre a qual escrevi noutro ensaio: o raio da confiança. Em qualquer sociedade se confia na família; o que distingue os países é se essa confiança se estende para além dela — ao estranho, ao sócio que não é do sangue, ao gestor contratado, à instituição. É aí que somos curtos.

Foi Edward Banfield quem primeiro o descreveu, no estudo de uma aldeia do sul de Itália (The Moral Basis of a Backward Society, 1958): uma sociedade de “familismo amoral”, em que a lealdade começa e acaba no núcleo familiar e todos os outros são olhados com desconfiança — e que, por isso, é incapaz de se organizar para lá do clã. Décadas depois, Francis Fukuyama levou a ideia à economia da empresa (Trust, 1995).

As sociedades de baixa confiança generalizada — nos seus exemplos, a Itália, a França, a China, a Coreia — tendem a ficar presas em pequenas empresas familiares, porque o dono não consegue entregar o comando a um gestor profissional que não é da família. As de confiança alta — os Estados Unidos, a Alemanha, o Japão — constroem grandes organizações geridas por estranhos competentes, porque confiam que o estranho fará o seu trabalho.

A tese é direta: as sociedades de baixa confiança generalizada — nos seus exemplos, a Itália, a França, a China, a Coreia — tendem a ficar presas em pequenas empresas familiares, porque o dono não consegue entregar o comando a um gestor profissional que não é da família. As de confiança alta — os Estados Unidos, a Alemanha, o Japão — constroem grandes organizações geridas por estranhos competentes, porque confiam que o estranho fará o seu trabalho. Portugal, com o seu tecido esmagadoramente familiar, encaixa no padrão sem esforço.

É a peça que faltava à explicação. A empresa que entrega o leme ao filho, e não ao melhor gestor, não é só uma tradição sentimental: é o que se faz quando não se confia o suficiente no estranho para lhe dar as chaves. E o próprio desenrascanço nasce da mesma raiz — quando não se confia que o sistema impessoal funcione, nem que o desconhecido cumpra a sua parte, resta a relação pessoal e o improviso. Confiar em estranhos é o que permite delegar, e delegar é o que permite organizar à escala. Sem essa confiança, cada um fica condenado a segurar tudo sozinho — que é, afinal, a definição do desenrascanço.
Porque é que eles têm

Vista a razão por que nos falta, olhemos para a imagem ao espelho: porque é que eles a têm? Um país novo, um país feito por imigrantes — são a resposta natural, e ambas contêm verdade. Mas o teste decisivo mostra que a causa é mais funda do que qualquer delas.

Os Estados Unidos não começaram sem infraestrutura nenhuma, começaram sem feudalismo. Não havia estradas nem cidades, mas os colonos trouxeram um software institucional invulgarmente participativo — a common law, as assembleias representativas, a autogovernação das congregações protestantes, a reunião da paróquia. Tocqueville captou-o numa frase: os americanos chegaram à democracia sem terem de sofrer uma revolução democrática, «nasceram iguais, em vez de o virem a ser».

Um século depois, Louis Hartz chamou-lhe um fragmento liberal — uma sociedade que saltou o feudalismo e começou já liberal (The Liberal Tradition in America, 1955). Precisamente por não haver aristocracia nem Estado absoluto a organizar por eles, foram obrigados a aprender a arte de se associar. A novidade não é uma explicação rival de Tocqueville; é a sua raiz.

A autosseleção pela ambição é real, e os números modernos são espetaculares: 46% das empresas da Fortune 500 e 59% dos unicórnios americanos foram fundados por imigrantes ou seus filhos. E há aqui um fio que liga esta história a outra que já escrevi: os Estados Unidos são, há séculos, o destino exato do tipo de gente inconformada e ambiciosa que países como Portugal exportam.

Os imigrantes, depois. A autosseleção pela ambição é real, e os números modernos são espetaculares: 46% das empresas da Fortune 500 e 59% dos unicórnios americanos foram fundados por imigrantes ou seus filhos. E há aqui um fio que liga esta história a outra que já escrevi: os Estados Unidos são, há séculos, o destino exato do tipo de gente inconformada e ambiciosa que países como Portugal exportam. A nossa fuga de ambição é, vista da outra ponta, o ganho de ambição deles — a mesma seta, dois sentidos. Convém não romantizar: nem toda a imigração foi ambição voluntária — houve servos por contrato, refugiados e, sobretudo, os escravos — e a seleção migratória tanto pode puxar para cima como para baixo.

E é aqui que entra o teste que desfaz a versão simples. Se bastasse ser novo e feito por imigrantes, a América Latina teria a mesma capacidade organizativa. Também era nova, também foi erguida por imigrantes sobre um continente sem infraestrutura europeia. Não teve. O que divergiu não foi a novidade nem a imigração — foram as instituições. É a linha de Engerman e Sokoloff sobre as dotações de fatores, e a de Acemoglu, Johnson e Robinson sobre as origens coloniais: onde a colonização gerou instituições inclusivas, a sociedade organizou-se e prosperou; onde gerou instituições extrativas, não. A mesma novidade, instituições opostas, resultados opostos.

A síntese é simples, e é a que nos serve. A novidade e a ambição são o combustível; as instituições são o motor que o converte em organização. E a ironia é cruel: Portugal é hoje, ele próprio, um país de imigração, com 1,5 milhões de estrangeiros. Combustível, passámos a ter. O que nos falta — como sempre — é o motor.

E a educação?

Não é a escolaridade de base dos jovens. No PISA de 2022, os alunos portugueses de quinze anos ficaram na média da OCDE em matemática, ciências e leitura — grosso modo ao nível dos americanos, cujo desempenho ronda também a média. Houve uma quebra em 2022, é certo, mas em linha com a queda internacional pós-pandemia. Não se pode explicar o défice de gestão com escolas que, nas competências fundamentais dos quinze anos, estão a par das dos países que gerimos pior do que eles. Essa desculpa não existe.

É outra coisa, mais funda. Primeiro, o stock: Portugal ainda tem uma das maiores fatias de adultos sem o ensino secundário completo da OCDE — um legado das décadas em que o país mal escolarizou os que hoje têm mais de cinquenta anos, e que constituem boa parte de quem gere e é gerido. Segundo, a profissão: os Estados Unidos têm um século de infraestrutura de ensino de gestão — a escola de negócios, o método do caso de estudo, uma classe de gestores profissionais que aprendeu que gerir é uma disciplina, não um instinto. Mas — e este é o ponto crucial que o World Management Survey ensina — o essencial não são os MBAs de elite. É a difusão da prática comum. A vantagem americana não está em ter os melhores gestores do topo, está em que a empresa mediana, a de província, a que ninguém conhece, aplica rotineiramente as práticas básicas de monitorizar, fixar metas e premiar o mérito. Gerir bem não é génio. É método, tornado hábito e espalhado pela massa das organizações vulgares. É isso que nos falta, e isso aprende-se.

Desenrascamo-nos precisamente porque não há processo, não há plano, não há método que torne o heroísmo desnecessário. O piloto que aterra sem motores é admirável; um país inteiro de aterragens de emergência é um país que não sabe manter os aviões. A organização americana que me impressiona não é feita de génios a improvisar; é feita de gente comum a seguir sistemas que outros desenharam com cuidado, para que o resultado não dependa do talento nem da sorte de ninguém em particular.

O elogio perigoso do desenrascanço

Falta enfrentar a palavra que os portugueses dizem com orgulho: desenrascanço. Celebramo-lo como uma virtude nacional, a prova da nossa inteligência e da nossa capacidade de improvisar sob pressão. E há nisso uma verdade — improvisar bem é uma competência real. Mas convém ver o desenrascanço pelo que ele também é, o sintoma de um sistema que nunca foi construído. Desenrascamo-nos precisamente porque não há processo, não há plano, não há método que torne o heroísmo desnecessário. O piloto que aterra sem motores é admirável, um país inteiro de aterragens de emergência é um país que não sabe manter os aviões. A organização americana que me impressiona não é feita de génios a improvisar, é feita de gente comum a seguir sistemas que outros desenharam com cuidado, para que o resultado não dependa do talento nem da sorte de ninguém em particular. O desenrascanço é o que se faz quando o planeamento falhou — e transformá-lo em identidade nacional é confundir a cicatriz com a saúde.

A boa notícia

O défice de gestão é real, mede-se, e custa-nos caro, é uma fatia concreta da produtividade que não temos e dos salários que não pagamos. Mas não está inscrito em nenhum gene. Vem de mercados pouco competitivos que não punem a incompetência, de empresas demasiado pequenas para se poderem organizar, de uma tradição que entrega o comando ao herdeiro e não ao competente, e de uma cultura que confunde a improvisação com a virtude.

Tudo isto se muda: abrindo os mercados à concorrência que obriga a gerir bem, deixando as empresas crescer até à escala em que a gestão profissional se torna possível, recompensando o mérito acima da herança, e ensinando — sem romantismo — que gerir é um método que se aprende e se aplica todos os dias.

Tocqueville tinha razão há duzentos anos: A capacidade de organização não é um dom, é uma arte. Os americanos não nasceram organizados; construíram, ao longo de gerações, instituições e hábitos que tornam a organização normal, quase invisível nós podemos fazer o mesmo. Mas não começaremos enquanto continuarmos a admirar-nos ao espelho do nosso próprio desenrascanço.