Fábricas portuguesas entram no jogo do talento

A memória mais marcante que Alexandra Godinho guarda da primeira vez em que entrou na principal fábrica de rolhas da Corticeira Amorim, em Santa Maria da Feira, é o ‘bailado’ que as operárias faziam no processo de escolha. Instaladas no andar de cima da unidade industrial, envergando uns enormes aventais onde guardavam as rolhas no regaço, iam-nas distribuindo uma a uma pelos diferentes cestos à sua volta, conforme as classes de rolha que estavam a selecionar.

Em 2003, acabada de ser recrutada à Sonaecom (Optimus) — onde passou três anos depois de outros tantos na Axa Seguros —, depois de quase uma década na fábrica da Renault em Cacia, a diretora corporativa de recursos humanos da Corticeira Amorim, habituada ao avanço organizacional e produtivo do setor automóvel, sentiu ali o primeiro choque com uma indústria tradicional, de mão-de-obra intensiva, em que abundavam os processos manuais e um grave problema de qualificações.

Até 2006, cerca de metade dos trabalhadores tinha um nível abaixo dos seis anos de escolaridade — havendo até casos pontuais de analfabetos funcionais. Dois anos depois, o grupo, então liderado pelo histórico empresário Américo Amorim, começou um percurso evolutivo ao nível da organização e na componente tecnológica. Mais de uma década depois, a líder mundial no setor da cortiça, é vista como uma indústria de referência, conquistando prémios ligados à melhoria contínua. E, embora nos últimos dois anos tenha sido “obrigada a prescindir um bocadinho” deste princípio, dada a progressiva escassez de trabalhadores, desde meados da década passada que, a par do investimento em vários programas de qualificação, a norma no grupo corticeiro passou a ser recrutar apenas pessoas com, no mínimo, o 12.º ano. Até para conseguir lidar com equipamentos cada vez mais sofisticados, que exigem outro tipo de competências.

Hoje o perfil dos colaboradores é bastante distinto. A maior parte da população tem o equivalente ao ensino liceal, cerca de 30% tem seis anos de escolaridade e uma minoria, composta por funcionários mais antigos, estudou apenas quatro anos. Um em cada quatro (25%) tem habilitação de nível superior: licenciatura, mestrado ou doutoramento.

Precisamos de pessoas disponíveis para mexer em tecnologia e para aprender. Claramente, de quadros com um aumento da tecnicidade, de uma população qualificada que possa responder aos desafios. Precisamos também de lideranças, pessoas que chefiam esses trabalhadores, com um mindset de proximidade, de participação, com um registo menos distante e autoritário.

“Não é preciso ter uma visão estratégica muito grande para perceber que o trabalho na indústria vai mudar e que as organizações têm a beneficiar com pessoas com cada vez mais competências, maior qualificação e maior nível académico”, sublinha Alexandra Godinho, licenciada em Psicologia pela Universidade do Porto, com especialização na área da Psicologia do Trabalho e das Organizações. A idade média é de 42 anos e tem vindo a baixar, mas 75% dos colaboradores ainda são homens. O plano de igualdade de género tem como objetivo ter 30% de mulheres até 2024 — e uma percentagem equivalente em cargos de chefia (compara com cerca de 20% neste momento).

No final do ano passado, em que as vendas totais do grupo superaram, pela primeira vez, os 800 milhões de euros (837,8 milhões, uma subida de 13,2% face a 2020), a Corticeira Amorim empregava um total de 4.642 pessoas, das quais perto de 3.300 em Portugal. Já é uma indústria menos intensiva em mão de obra e a tendência é que seja cada vez menos.

“Temos vindo a evoluir o nosso efetivo, por crescimento e aquisição, mas produzimos incomensuravelmente mais hoje do que há uns anos com o mesmo número de pessoas, fruto desta automatização. Vamos precisar de pessoas com maior qualificação de base, mesmo em áreas mais empíricas, em que o conhecimento da experiência é mais valorizado — como a parte da escolha de cortiça, que também aí se está a modernizar. Precisamos de pessoas disponíveis para mexer em tecnologia e para aprender. Claramente, de quadros com um aumento da tecnicidade, de uma população qualificada que possa responder aos desafios. Precisamos também de lideranças, pessoas que chefiam esses trabalhadores, com um mindset de proximidade, de participação, com um registo menos distante e autoritário”, resume a diretora corporativa de RH.

Hub de inovação chama novas competências

Embora também tenha unidades no Norte de África, em França e nos EUA, o grosso da operação industrial está em Portugal. Tem polos no Alentejo e no Ribatejo (Coruche), mas está sobretudo baseada num raio de cinco quilómetros de Santa Maria da Feira. É precisamente aí que encontramos a Amorim Cork Composites (ACC), unidade que atua no final da cadeia de aproveitamento da matéria prima do grupo. Misturada com desperdícios ou subprodutos de outras indústrias, como espumas e borrachas, desenvolve novos produtos e materiais para segmentos de atividade tão diversos como a construção civil, o calçado, a energia ou a indústria aeronáutica e aeroespacial.

A unidade está a “trabalhar cada vez mais na ótica do projeto e da personalização, em que [consegue] ter maior valor acrescentado, e a tentar fugir aos negócios mais tradicionais de volume, embora também sejam importantes”, como é o caso das soluções para vedação e selagem, destaca Daniel Silva, diretor de RH desta área. No ano passado, as vendas da unidade de Aglomerados Compósitos apresentaram um “forte crescimento”, totalizando 116,7 milhões de euros (+22,6% face ao ano anterior).

 

O ramo aeroespacial é um dos com maior visibilidade. Desde a década de 1970 que a empresa fornece um material de revestimento para a cúpula dos foguetões, capaz de assegurar a gestão térmica na passagem da atmosfera. Além da NASA, com quem trabalha há décadas, fornece também esta aplicação à Agência Espacial Europeia, à suíça RUAG, especializada em engenharia aeroespacial e na indústria de defesa, ou à norte-americana SpaceX, fundada por Elon Musk, novo dono do Twitter, uma fabricante de sistemas aeroespaciais, transportes espaciais e comunicações.

Mais recente é a aplicação desenvolvida com um parceiro nórdico, especialista na produção de pisos, que resultou num pavimento inovador e sustentável para parques infantis, há um ano e meio a ser vendido em vários países. As últimas joint-ventures a serem criadas — caso desta Corkeen ou da Amorim Sports e da Korko (marca de produtos contemporâneos em cortiça para a casa) —, assim como os novos produtos e aplicações, continuaram a aumentar o seu contributo para o negócio, com vendas totais no ano passado a atingir os 6,4 milhões de euros, mais do dobro do que em 2020 (2,5 milhões).

Não é fácil ir buscar ao mercado alguém com conhecimento da matéria prima ou dos nossos setores. Apostamos muito mais num programa forte de estágios e no recrutamento de colaboradores num estágio muito inicial da sua carreira, em que tentamos validar sobretudo competências transversais: capacidade de aprendizagem, iniciativa e alguma resiliência, que num negócio como o nosso é fundamental.

Os operadores de chão de fábrica, com o 12.º ano como qualificação de entrada, constituem o grosso dos trabalhadores da ACC: 380 num total de 560 em Portugal e 690 a nível global, tendo um polo industrial nos EUA com 90 pessoas e equipas comerciais e pequenos armazéns logísticos intermédios dispersos por todo o mundo. Mas, são cada vez mais qualificadas e múltiplas as funções no seio desta organização, que acolhe 13 nacionalidades e em que a relação entre as equipas é apontada como “fundamental”. Incluindo as comerciais, no mercado a identificar as necessidades; e as de investigação e desenvolvimento (I&D) que, no laboratório, procuram dar resposta a potenciais oportunidades de substituir outros materiais mais conhecidos (e baratos, em termos unitários) no mercado.

Com cerca de 25 pessoas, o departamento de inovação da ACC divide-se em três áreas funcionais, que interagem organicamente entre si. Uma equipa de laboratório, constituída por pessoal técnico e qualificado que vai adaptando os materiais à tipologia de matéria prima que vai recebendo; outra que faz a gestão de produto, composta por engenheiros com muito conhecimento das diferentes aplicações da cortiça; e outra dedicada a processos de desenvolvimento mais disruptivos, de teste e falha, que procuram trazer novos formatos ou materiais para dentro da organização.

Esta última está englobada na i.Cork Factory, descrita como o hub de inovação da empresa e uma fábrica piloto, em escala reduzida, com uma equipa de seis engenheiros, alguns com doutoramento, que desenvolvem conhecimento em novas tecnologias não tradicionais no negócio da cortiça, como a extrusão ou da moldação. Através de um destes testes, a Amorim acaba de criar uma nova joint-venture para brinquedos feitos em cortiça. A máquina, que nasceu na i.Cork Factory, já está montada no espaço da ACC para industrializar essa tecnologia.

Confrontado com a escassez de profissionais com este perfil mais qualificado, “num contexto em que a dinâmica é enorme”, o processo de desenvolvimento da Amorim Cork Composites “assenta numa estratégia de recrutar cedo e desenvolver internamente”. Daniel Silva explica. “Este negócio é muito específico. Não é fácil ir buscar ao mercado alguém com conhecimento da matéria prima ou dos nossos setores. Apostamos muito mais num programa forte de estágios e no recrutamento de colaboradores num momento muito inicial da sua carreira, em que tentamos validar muito aquilo que para nós é relevante, que são sobretudo competências transversais: capacidade de aprendizagem, iniciativa e alguma resiliência que, num negócio como o nosso, é fundamental”, diz o diretor de RH da Amorim Cork Composites.

“Temos sempre uma pipeline de candidatos, que vamos buscar diretamente a diferentes universidades.” O programa de trainees Cork Potential acontece uma vez por ano, durante nove meses — começa em outubro e termina em junho — e é “altamente orientado para a prática”. Tem objetivos claros, um projeto associado e um tutor capacitado e qualificado para dar seguimento técnico e fazer a avaliação das competências, envolvendo a direção executiva num pitch final.

Acelerador de gestão para futuros líderes

Além dos programas de estágios customizados por cada empresa do grupo, a Corticeira Amorim, cuja origem remonta a 1870, tem ainda programas corporativos destinados a jovens quadros para a identificação, desenvolvimento e retenção de talento. É o caso do Knowledge For Growth, programa desenvolvido em parceria com a Católica Porto Business School, com um total de 84 horas e que já vai na sexta edição. Destinado a jovens quadros, na empresa há dois a três anos, aborda áreas diversas da gestão, desde as operações, marketing, financeira ou recursos humanos, e chama quadros do grupo para partilharem experiências e casos concretos relativos a cada uma das companhias.

Já para o nível seguinte de senioridade — colaboradores na empresa há quatro ou cinco anos — tanto a unidade de rolhas, como a de materiais compósitos têm programas de aceleração de competências destinados a jovens de elevado potencial: o Cork Talent e o Cork Up, respetivamente.

A diretora de RH do grupo nortenho, líder mundial de produtos de cortiça e presente em mais de uma centena de países, descreve-os como “os líderes do futuro, os quadros [a] desenvolver de forma específica e mais rápida”, com os quais trabalha a retenção e assume o compromisso de virem a assumir cargos com responsabilidades acrescidas.

“Temos um plano de sucessão estabelecido ao nível da Corticeira Amorim para aquilo a que chamamos as funções críticas. Quando sai um quadro é interessante que tenhamos talento para ocupar aquele lugar. Ao mesmo tempo que estamos a ser previdentes relativamente a nós próprios, estamos a dar às pessoas a possibilidade de evoluírem profissionalmente. Não significa que não possamos perder uma ou outra — ninguém tem um compromisso para a vida —, mas procuramos que percebam que se estão a desenvolver e temos oportunidades para elas. Ter pessoas que possam assumir responsabilidades no futuro é absolutamente necessário”, resume Alexandra Godinho.

O Cork Up é também encarado como uma forma de identificar talento escondido dentro da ACC, uma vez que foge aos mecanismos mais tradicionais, como os processos de avaliação de desempenho e que decorrem das chefias, que têm um grau de parcialidade. Neste caso, qualquer pessoa dentro do perfil, de qualquer área da empresa — nesta primeira edição, que arrancou no ano passado, há pessoas das operações, dos recursos humanos, da área financeira, da comercial e da inovação — pode concorrer e é sujeita a um assessment global por parte de uma consultora independente, que avalia competências transversais, capacidades cognitivas e alinhamento com a cultura da organização. Durante este percurso de três anos — o programa acontece de dois em dois anos, o que significa que no último ano haverá dois grupos em paralelo — passam por um processo de evolução funcional e de conhecimento, assim como por diferentes desafios. Até chegarem à última fase, a do desafio profissional, em que têm três possibilidades: o enriquecimento de funções — dentro do seu scope funcional, alargar as responsabilidades; uma mobilidade internacional; ou uma movimentação interna para uma outra função, assumindo mais responsabilidades para aplicar as novas competências que desenvolveram.

“Em última instância, [o objetivo] é preparar pessoas para o nosso plano de sucessões e para ocuparem funções de relevância dentro da organização. Todos estes colaboradores são backups de cargos de liderança e de direção e estão a ser preparados para poderem assumir, quando houver oportunidade a médio prazo”, assegura Daniel Silva.

A esta primeira edição concorreram 32 pessoas, sete foram selecionadas. Uma delas foi Luís Ferrete, 33 anos, que após um estágio na Coindu, fábrica de estofos para a indústria automóvel, foi contratado em 2019 para gerir a implementação do projeto MES (Manufacturing Execution System), o software de gestão de fábrica, onde arrancam as ordens e são depois declaradas as produções, os consumos, as paragens e toda a restante informação relativa às operações.

Natural de Braga, onde completou o mestrado integrado em Engenharia e Gestão Industrial pela Universidade do Minho, o jovem minhoto ascendeu, entretanto, a responsável de melhoria contínua e transformação digital, com a função de dinamizar novas ideias que possam melhorar a produtividade e eliminar desperdícios na fábrica. Aconteceu no ano passado, quando também concorreu ao Cork Up.

O objetivo no Cork Up é que me desenvolva para dar o próximo passo e me possa dar conhecimentos e ferramentas de pensamento, visão estratégica e de soft skills, como capa- cidade de comunicação e de liderar equipas. Espero também abordar toda a área de negócio, que não tenho atualmente. Estou muito ligado às operações, sobre o negócio tenho uma ideia porque sou curioso, mas quero desenvolver essa componente no programa.

“Considero-me uma pessoa ambiciosa e é uma oportunidade que a empresa também está a dar”, atira Luís Ferrete, a fazer o primeiro plano de desenvolvimento pessoal e a preparar-se para arrancar com as sessões de mentoria sobre o negócio e definição do plano de formação neste programa. “O objetivo é que me desenvolva para dar o próximo passo e me possa dar conhecimentos e ferramentas de pensamento, visão estratégica e de soft skills, como capacidade de comunicação e de liderar equipas. Espero também abordar toda a área de negócio, que não tenho atualmente. Estou muito ligado às operações, sobre o negócio tenho uma ideia porque sou curioso, mas quero desenvolver essa componente no programa”, adianta.

Quando a matéria prima atrai candidatos

A atratividade da indústria enquanto entidade empregadora não é um tópico novo, mas tem vindo a conquistar relevo nos últimos anos, face à progressiva disputa pelo talento, sobretudo nas áreas de engenharia e tecnologias de informação. O responsável de melhoria contínua da ACC recorda que a área de formação em gestão industrial é muito abrangente, abrindo o leque de possibilidades profissionais para a programação, gestão de projetos, desenvolvimento de produto ou para o ingresso numa área comercial. E a concorrência das tecnológicas é forte.

“Gosto de estar na fábrica, nas operações, mas há quem goste mais de estar atrás de um computador a bater código. A indústria tem de se reinventar um pouco para atrair mais as pessoas”, adverte. Como pode a indústria ser mais atrativa? “Não sei se existe a resposta para isso. Nas consultoras, os ativos são as pessoas. Aqui são as pessoas, mas também as máquinas, por isso não se paga tanto como na consultoria. Mas há várias coisas a fazer. Serem mais abertas ao teletrabalho para funções que o permitam. Sentir-se realizado, que tem hipóteses de crescimento dentro da empresa, é fundamental para conseguir manter as pessoas na indústria. No meu caso é uma motivação extra [o Cork Up], mostra que tenho futuro dentro da empresa. Quem está num programa como este não pensa em sair nos próximos tempos. E depois trabalho na Corticeira Amorim, uma empresa estável, com bom ambiente. São tudo fatores que contam”, argumenta Luís Ferrete.

Nos primeiros dez anos, das quase duas décadas que leva no grupo, a diretora corporativa de RH recrutou “pouquíssimo” e esteve essencialmente concentrada em arrumar a casa e em abordar as questões da produtividade e da melhoria contínua.

Nesta segunda metade do percurso na Corticeira Amorim, a partir de 2012, em que começou um movimento de recrutamento, Alexandra Godinho apostou numa política de formação de novos quadros, em parceria com as universidades e outras instituições com quem colaborava na área de I & D. Foi criando internamente uma pipeline de talento, retendo a maioria destes jovens e fazendo-os progredir. São os atuais quadros médios e superiores do grupo.

“Esta é uma empresa que cultiva relações duradouras. Formamos muitos quadros. É verdade que também recrutamos fora para posições em que temos vagas e em que é importante renovar, mas há aqui uma identidade, uma cultura, que se fomenta desde que a pessoa entra no mercado de trabalho”, sustenta. A antiguidade média no grupo ronda os 15 anos, tendo o colaborador mais antigo 50 anos de casa.

E que impacto tem no recrutamento ser uma indústria centenária, marcada por uma cultura familiar? “Temos alguns valores culturais que continuam a ser valorizados, mesmo pelas novas gerações. Temos coisas muito tradicionais que fazem a riqueza deste negócio. Primeiro, temos a sorte de ter uma matéria prima completamente sustentável e fantástica, e isso exerce uma atratividade enorme. Comecei a ouvir de há uns anos para cá — antes não ouvia — jovens a dizer que querem trabalhar aqui porque se identificam com o facto de ser uma indústria sustentável e utilizar métodos de trabalho que preservam o ambiente, que reduzem o desperdício. A princípio achava que me estavam a tentar seduzir, mas há, de facto, uma geração para quem isto são valores que praticam. Temos esse grande atrativo. Somos muito mais sexy de há uns anos para cá por causa da sustentabilidade. E depois há uma questão de orgulho, por trabalharmos com um material tradicionalmente português, e sermos percecionados como um grupo estável e forte nesta indústria a nível internacional.”