BRANDS' TRABALHO A Psicologia da Sucessão

Para muitos líderes, o cargo não é apenas uma função profissional, mas uma parte central da sua identidade. Preparar um sucessor pode ser vivido, ainda que de forma inconsciente, como a admissão de perda de relevância, estatuto ou propósito. Quanto mais longa for a permanência no cargo, maior tende a ser o apego e, consequentemente, maior a dificuldade em “abrir espaço” ao futuro.

Este desconforto manifesta‑se frequentemente através de adiamentos sucessivos. A sucessão fica para “quando houver mais tempo”, “quando o contexto estabilizar” ou “quando for realmente necessário”. O problema é que, quando esse momento chega, raramente existe margem para uma transição pensada. O que deveria ser um processo deliberado e progressivo transforma‑se numa resposta reativa, com impacto direto na execução estratégica e na confiança interna.

Esta fragilidade é particularmente relevante num contexto em que a estabilidade da liderança está a diminuir. Segundo dados analisados pela Harvard Business Review (2025), cerca de 42% dos CEOs abandonam as suas funções de forma inesperada, reforçando o risco associado à ausência de sucessões preparadas e emocionalmente trabalhadas.

Do outro lado, estão os potenciais sucessores: identificados, mas nem sempre legitimados. Sabem que podem vir a assumir responsabilidades, mas não quando, nem em que condições. Sem desenvolvimento explícito e sinais claros de intenção, muitos acabam por desmotivar ou abandonar a organização antes de o processo se concretizar, agravando exatamente o risco que a sucessão deveria mitigar.

Como as empresas com maior maturidade organizacional abordam a sucessão

As empresas com maior maturidade organizacional tratam a sucessão não como um evento administrativo, mas como um processo estratégico e humano, sustentado ao longo do tempo. Em particular, distinguem‑se por quatro práticas fundamentais:

• Encaram a sucessão como transição, não como substituição: O foco não está apenas em “quem sai” e “quem entra”, mas na continuidade da liderança, do conhecimento e da cultura. Passar o testemunho é enquadrado como um contributo ativo para o futuro da organização, e não como uma perda individual de espaço ou relevância.
• Criam espaços seguros para conversas antecipadas e recorrentes: A sucessão é discutida de forma aberta, estruturada e contínua, especialmente com lideranças séniores. Estas conversas deixam de ser reativas e passam a fazer parte do ciclo normal de liderança.
• Trabalham ativamente a dimensão psicológica da saída e da entrada: Reconhecem que sair de um papel de liderança é uma transição identitária e apoiam os líderes nesse processo, ao mesmo tempo que desenvolvem progressivamente os sucessores, criando segurança psicológica e confiança mútua.
• Integram sucessão, desenvolvimento e estratégia: A sucessão não é vista como um exercício isolado do departamento de Recursos Humanos. Está ligada ao desenho organizacional, à evolução das competências críticas e à ambição estratégica. Os sucessores são preparados não apenas para ocupar funções, mas para liderar no contexto futuro do negócio.

A EY apoia as organizações a encarar a sucessão como uma escolha estratégica de longo prazo, criando as condições para que seja discutida com antecedência, maturidade e clareza. Desta forma, a EY atua como parceiro estratégico na reflexão sobre o futuro da liderança, ajudando as organizações a:

• Clarificar quais são as funções e transições verdadeiramente críticas para a ambição do negócio;
• Antecipar impactos organizacionais e humanos associados às mudanças de liderança;
• Apoiar líderes na preparação consciente da sua transição e do seu legado;
• Criar condições de credibilidade e confiança para a próxima geração de líderes.

No final, a sucessão não é apenas uma decisão sobre continuidade de liderança. É um teste profundo à maturidade cultural da organização e à forma como esta encara o tempo, a finitude e a renovação do poder.

Organizações verdadeiramente maduras não avaliam a liderança apenas pelo impacto que alguém tem enquanto ocupa um cargo, mas pela capacidade de preparar um futuro que prossiga sem si. Porque a sucessão acontece muito antes da transição formal: acontece quando um líder aceita que o seu legado não está em permanecer, mas em permitir que outros avancem.