Portugal Ventures: “Quero constituir novos fundos com privados”

À cabeça da estrutura da capital de risco do Estado português desde maio de 2016 e, a poucos meses de terminar o mandato, Celso Guedes de Carvalho faz o balanço do primeiro período à frente do fundo e fala sobre a nova estratégia da instituição, adiantando que as prioridades passam por parcerias com fundos privados. Ao ECO, fala também de casos de sucesso e de altos e baixos no percurso.

Anunciaram em setembro um “tempo de mudança”. Porquê a mudança na imagem e, também, nos procedimentos?

Definimos uma estratégia dividida em sete pontos, mas o que estabelecemos como essencial era clarificar a missão da Portugal Ventures. Tínhamos um grande desafio: para além de colmatar a falha de mercado ao nível de capital de risco, tínhamos de preencher a ausência de uma agência nacional para o empreendedorismo. E, por isso, se já não era fácil a questão dos venture capital (VC), quanto mais a outra. Grande parte do trabalho que fizemos o ano passado, para além daquelas questões internas de não ter plano de atividades aprovado, etc., — que são instrumentos fundamentais para a execução de qualquer estratégia — foi fazer essa clarificação.

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E como correu esse processo?

A honrosa missão que nos foi atribuída de assegurar essa função de agência nacional para o empreendedorismo não era fazível numa sociedade gestora de capitais de risco com a responsabilidade que temos nessa área de investimento. Começámos a trabalhar num modelo em que essa missão fosse apropriada também a outros atores do ecossistema, razão pela qual desde muito cedo demos a nossa colaboração em grande parte das medidas da Startup Portugal. Participámos muito nessa estratégia, reflete muito a nossa visão sobre essas matérias. Tão importante como a estratégia é a sua execução, por isso percebemos que grande parte dessas medidas deviam ser implementadas por várias instituições.

O IAPMEI ficou com a questão dos vouchers, outros players ficaram com outros. Chegámos à conclusão de que era preciso existir uma entidade que tivesse dois focos essenciais: uma aposta forte na internacionalização das startups e, por outro lado, que fosse agregadora de mecanismos e recursos disponíveis no ecossistema. Isso estava tudo muito disperso, era precisa esta visibilidade.

Foi a razão pela qual foi criada a Startup Portugal: desde logo percebemos que tinha de ter, para além das entidades públicas, entidades privadas. E tinha de ser uma associação privada — claro –, para ser independente. Face à ausência de grandes disponibilidades financeiras do OE para implementar algumas medidas dessa estratégia, encontrámos forma de ter recursos para que essa associação pudesse ter uma base de trabalho e recursos para contratar uma equipa, ser autossuficiente e angariar entidades privadas para isso.

Que papel tiveram na definição da associação Startup Portugal?

Na Startup Portugal, fizemos o nosso papel de Seed. Quer em termos de recursos, quer de instalação e da existência de uma entidade que pudesse ocupar esse lugar de uma agência para o empreendedorismo. Fizemos isso, entregámos. Fizemos a transferência para a associação, a associação existe, tem recursos para desenvolver a sua atividade, e equipa para poder cumprir a missão que definimos em conjunto.

Passaram uma das vossas tarefas para a Startup Portugal. Qual é, agora, o vosso papel?

Voltámos àquilo que era a missão clara da Portugal Ventures (PV): colmatar as dificuldades de financiamento ao nível de capital de risco e atuando como investidor em startups com tecnologias e em setores considerados estratégicos para a economia nacional. Isto é algo, nomeadamente em life sciences e turismo. Está feito o processo de fase out do que era a nossa missão.

Em que fase estão atualmente?

Estamos neste momento num posicionamento claro daquilo que é o nosso papel e que sempre foi, desde 2012. Sendo que agora estão mais clarificadas as áreas em que queremos investir e a forma como queremos fazê-lo.

Que outras alterações fazem parte da estratégia?

A estratégia foi dividida em sete pontos:

1. Clarificar da estratégia e missão da Portugal Ventures.
2. Introduzir políticas de investimento definidas de acordo, quer com tecnologias — software, hardware e terapêuticos — quer com setores económicos nomeadamente turismo e, também, um maior enfoque em termos de coinvestimento.
3. Dotar os nossos fundos — temos 18 sob gestão nossa — de maior capacidade de investimento. E, para isso, temos de fazer fund raising junto de outros operadores para constituírem fundos connosco, candidatar-nos a linhas da IFD e, no fundo, constituir novos fundos e, dos fundos que temos e que gerem ativos e em que são feitos desinvestimentos, que essa liquidez gerada permita o reforço dos fundos que gerimos.
4. Estando clara a missão e reforçados os fundos, ir ao mercado. Fazer o quê? Geral deal flow, captar oportunidades de investimento. E aí introduzimos uma nova estratégia: acabámos com as calls com prazos e com as temáticas: agora temos um programa único com um regime contínuo de submissão.
5. Focalização dos hubs internacionais: “é muito simples, é essa a nossa estratégia para esses hubs“. Descontinuámos as secretárias. Hoje em dia não faz sentido ter secretárias.
6. Reforço do valor aportado às participadas (90): maior acompanhamento de proximidade, também através das nossas equipas de investimento.
7. Reforço da política de comunicação: ter uma estratégia que ajude os nossos empreendedores. “Primeiro, comunicar os resultados alcançados: pela primeira vez, passou a ser lei nesta casa termos uma política de comunicação dos investimentos e dos desinvestimentos. Não é ao arbítrio do conselho de administração, é lei.

"Todos os investimentos, quer de uma forma one to one ou agregada, têm de ser tornados públicos. Esta foi uma grande alteração feita, não só porque somos uma empresa pública com esse dever de accountability como por uma questão de transparência daquilo que é a nossa atividade.”

Porquê todas essas alterações?

O ecossistema evolui, e as organizações evoluem. A razão é esta. Em 2012 — há poucas pessoas que sabem isso — e bem, não havia experiência de startups em ecossistemas internacionais. E, na altura, a Portugal Ventures estava a começar a atividade e precisava que estas startups tivessem visibilidade pelo menos daquilo que era o ecossistema. Razão pela qual investimos em secretárias para essas empresas. Mas o ecossistema evoluiu e não faz sentido: hoje em dia temos uma carteira de mais de 90 startups e o nosso foco tem de ser as nossas em primeiro lugar. O nosso foco são as nossas participadas. E também, a geração de negócio e business development desses negócios. E, por isso, o nosso investimento passa por contratarmos parceiros locais que sabem fazer estas duas coisas: desenvolvimento de negócio naqueles mercados e as redes de contacto certas. E também com investidores, para poder fazer rondas que não podemos acompanhar ou para promover os nossos desinvestimentos.

Como investem em parceiros locais em vez de estarem presentes diretamente nesses mercados?

Temos consultores locais com quem dinamizamos eventos, essencialmente desenvolvimento de negócio. Por exemplo Berlim: os KPIs (indicadores de performance) deste investimento têm de ser avaliados em várias dimensões. O facto de alguém num mercado dizer a determinado empreendedor que o seu produto não lhe serve é uma pista importante porque faz com que a empresa perceba que a forma como estava a liderar a sua estratégia para aquele setor teve uma não validação. Isto também é importante, e fazemos isto não só com Berlim (hardware e engenharia) mas também com S. Francisco (digital), ou em Boston na área de life sciences. Nas geografias que já tínhamos. Deixámos Londres porque temos os contactos de que precisamos a partir daqui. E temos uma parceria em Austin como grande parte tem. Não abrimos novas geografias e não está nos nossos planos abrir novas geografias. Não faz parte da estratégia. Chegámos a pensar em algumas, sobretudo Ásia e América Latina, mas como o foco é nos interesses das nossas participadas, verificamos que não fazia sentido, não tínhamos essa procura.

Uma das novidades da estratégia implementada foi acabar com as call de candidatura. Porquê?

Isto foi muito discutido internamente porque, por um lado, temos aquela opinião muito portuguesa de que é tudo à última da hora e, se temos um timing, cumprimos. Se for contínuo, as pessoas podem sempre adiar a submissão da candidatura. Mas a decisão seguiu uma coisa que, para mim, é muito importante: a ótica do cliente.

Do ponto de vista da produção, é muito mais interessante eu montar, ter um ciclo em que tenho, durante três meses, umas semanas para análise da primeira fase de investimento, montar painéis, análise mais aprofundada de investimento, depois pitch e depois investimento. Isto gera fluxo de trabalho mas é um processo que, do ponto de vista logístico, da ótica de produção, é mais fácil. Mas eu privilegiei a ótica do cliente: não faz sentido para um empreendedor ficar três meses à espera para submeter uma oportunidade de investimento.

Essencialmente, não tens de esperar para podermos começar a análise. Demora três meses, para abertura e fecho, e mais três para análise. Estes seis meses são, digamos, encurtados, porque não são precisas esperas. O processo, em termos de análise, dura o mesmo tempo. O compromisso que temos é que, em 120 dias, temos o processo fechado. Além de que é uma atitude: não faz sentido que hoje, com o ecossistema como está, seja necessário esperar três meses. É na ótica do cliente.

Não faz sentido para um empreendedor ficar três meses à espera para submeter uma oportunidade de investimento.

O roadmap para um investimento em seed anda normalmente nos 18 meses. Agora, imagina teres de estar à espera da submissão de uma call. Por isso passou a ser um regime contínuo quer de receção, quer de análise. E, também dentro desta nova estratégia, um sourcing ativo de oportunidades de investimento. Ou seja, em vez de estarmos nós à espera que venham à procura e submetam, vamos nós para o terreno. Isso significou uma enorme mudança do ponto de vista cultural: uma coisa é estares à secretária à espera que te caiam os projetos, outra coisa é ir à procura. Tem custos a curto prazo, custa a arrancar porque é novo, é preciso também que o mercado o perceba — e somos ainda muito low profile em termos de comunicação ativa no mercado — mas gera uma coisa muito interessante que é um engagement e conhecimento do mercado muito maior das nossas equipas porque, no teu scope tens uma noção muito mais real daquilo que são as oportunidades que existem no mercado. E também vais acompanhando estes projetos mais no terreno e começa a existir um compromisso. A relação com um venture capital é um caminho, é uma relação de namoro: temos de ir namorando para um dia casar. Ou não.

O facto de haver uma call contínua tem aumentado o número de candidaturas?

Tem aumentado o fluxo de candidaturas de projetos ‘investíveis’.

Isso não quer dizer que tenham aumentado o número de investimentos… até porque este foi o ano, em quatro, em que menos investimentos fizeram em número e em valor…

Não, projetamos para este ano o mesmo investimento em termos de novas participadas que fizemos o ano passado.

Onze?

Onze.

Mas têm cinco agora… [no final de outubro]

Temos seis e uma série de projetos em fase final de assinatura de contratos.

Estamos também a falar de valores de investimento muito mais baixos. No ano passado, 6,1 milhões, este ano, 2,3 milhões.

Não, não. Temos 17,9 milhões de euros projetados para este ano, sendo que já estamos muito próximos de atingir esse objetivo mas ainda não o comunicámos. Todos os dados que tenho apontam para que consigamos atingir esse objetivo. Além de investimentos em novas participadas há o reforço dos investimentos e os investimentos comprometidos com as participadas existentes. São feitas avaliações em termos de milestones e tudo leva a crer que vamos conseguir cumprir esse objetivo.

Autolimitamo-nos nas decisões de investimento que fazemos e, por isso, passou a ser obrigatório em rondas seed — seed extension — o coinvestimento. Ou seja, em termos pre seed temos os Business Angels (BA) graças àquilo que foi o programa do Governo nesta matéria porque foi uma ausência durante muitos anos, lideradas pela Instituição Financeira de Desenvolvimento (IFD), vieram reforçar a liquidez. Fez com que, a montante da PV, existam players no mercado. Simultaneamente, em capital de risco, por isso hoje em dia o panorama é muito diferente, temos VC e BA com liquidez para poderem no fundo estar connosco nesta estratégia de coinvestimento. Antes não era possível porque o mercado estava sem liquidez, quando definimos esta estratégia há um ano ela foi baseada nesta indicação e nestas medidas que já tinham sido lançadas em maio e, por isso, definimo-la porque havia visibilidade sobre a existência de liquidez.

Isto reduz também o nosso risco de investimento porque dividimos investimento com outros operadores, e além disso reduz também aquilo que é o esforço do ponto de vista de desenvolvimento desses projetos. Essa foi a nossa segunda grande orientação em termos estratégicos.

A relação com um venture capital é um caminho, é uma relação de namoro: temos de ir namorando para um dia casar. Ou não.

Quais são os grandes desafios da Portugal Ventures para os próximos anos?

Se quiseres um fundo de life sciences, há todo o interesse de o fazer com privados porque há muitos a querer investir nessas áreas. O segundo desafio é gerar e captar as maiores oportunidades de investimento. Há muito mais concorrência, mas andamos todos à procura do mesmo: de bons projetos para serem investidos.

Os empreendedores querem criar os projetos mais relevantes, virem à PV para serem investidos por nós. E isso depende da equipa, de estar muito proativamente no terreno, mas também de conseguirmos entregar a nossa proposta de valor. Não é fácil porque é preciso que os empreendedores saibam depurar o que é isto da nossa proposta de valor.

O terceiro desafio são rondas subsequentes porque temos limites em termos da nossa capacidade de investimento. A partir daqui não pode ser connosco. E a questão é: se não é connosco é com quem? Em Series A, a resposta é gerirmos fundos que permitam fazer isso mas é essencialmente sindicar e consegue-se com a exposição da nossa carteira a VC internacionais. O grande quarto desafio é knowledge base, há muito ativo e conhecimento que não é registado e está muito disperso. O período total de um fundo de investir e desinvestir é de dez anos, estamos ainda muito atrás. E a segunda, em termos de algumas parcerias que temos, é deal flow. Estamos a ultimar a parceria com a Seedrs, está a ser um desafio muito grande porque quando começámos a falar sobre isto era um conceito que não estava sequer em modo de grande implementação. E que de repente passou a ser estratégico. Estamos a começar a analisar estas parcerias a nível global, com outros parceiros.

Em relação à preponderância que a PV tem em relação a estas empresas em fase seed, como é que aconteceram casos com a Kinematix ou a Chic by Choice nos quais a PV não fez os investimentos que estavam previstos à partida?

Há duas coisas. Primeiro: os investimentos que fazemos — aliás, está claro na comunicação que fizemos — diz 400 mil mediante o cumprimento de objetivos. Está claríssimo, toda a gente sabe. Tranches com reavaliações de seis em seis meses, normalmente, em que se avalia se cumpriu ou não. Se não cumpriu, a expectativa que os empreendedores devem ter é que aquilo que seria a libertação desta tranche não vai acontecer. São as regras do jogo e toda a gente sabe.

Então o que estava prometido pode não ser efetivo?

Não não, existe um road map. Temos um contrato: são 400 mil, dos quais 100 agora, outro tanto daqui a seis meses e assim sucessivamente, fazendo os tais 18 meses, mediante o cumprimento dos objetivos em que as duas partes estão de acordo. Chegamos à primeira milestone, não cumpriu, acabou. Não vamos libertar essa tranche. Corta em termos de custos, procura-se novo investidor…

A PV tentou, nesses casos, encontrar uma alternativa?

Claro, estratégias possíveis. Mas isso são os empreendedores que têm de nos apresentar essas soluções. Se elas forem credíveis e permitirem chegar na mesma ao final dos 18 meses com o objetivo que tínhamos definido, terá uma avaliação da nossa parte que decidiremos se libertamos a tranche não cumprindo os objetivos mas estamos de acordo com as alterações para chegar ao mesmo objetivo por outro caminho. E os investimentos que fazemos são assim.

E o que aconteceu na Kinematix foi isso?

Foi isto. O processo da Kinematix começa em 2008, é uma coisa muito antiga, pivotaram [quando o primeiro modelo de negócio não funciona e é necessário reavaliar e reestruturar o mesmo] entretanto. E o que aconteceu, relativamente ao que era o compromisso decidido em termos de reforço de investimento — já não estamos em fase seed — era reforçar o investimento neste montante, obviamente por tranches, como sempre, avaliar o cumprimento dessas milestones e, nesse caso, decidir-se. Até porque eram um empreendedor e um projeto que já tinham um longo percurso connosco e, por isso, estava mais do que ciente que isso ia acontecer.

Chegámos a uma fase que, do ponto de vista racional da decisão, foi fácil de definir. Mas que, do ponto de vista da decisão em si foi muito difícil: estamos a falar de um investimento em que estávamos muito comprometidos financeiramente, que acompanhámos durante vários anos, que tem uma série de pessoas a trabalhar nessa empresa. E, no fundo, foi um sonho que partilhámos com o empreendedor, ainda por cima com um objetivo muito ambicioso de criar um wearable na área do desporto que fosse relevante a nível mundial, e ver tudo isto esfumar-se obviamente que é muito difícil. Mas temos de ser racionais naquilo que é a nossa análise de investimento e de reforço de investimento e foi isso que aconteceu. Paralelamente, também aconteceu outra coisa: não existem VC disponíveis para fazer esse reforço, que é o normal na fase que aquela empresa está. Quem deve fazer o reforço do investimento devem ser outros porque já não está numa fase de seed.

Mas havia um comprometimento…

O compromisso, levámo-lo até ao fim, como fazemos sempre. Estaríamos até na disposição de revisitar essas milestones, mas desde que houvesse outros investidores, ou uma visibilidade mínima numa term sheet. Não havia nada, da parte de outros, que dissesse que acreditavam no projeto, que reforçavam. Terceiro, não havia vendas, absorvência de mercado, não estava a gerar vendas.

E no caso da Chic By Choice, é similar: chegámos a uma fase em que não podemos continuar. Estamos na fase seed, não podemos estar em reforço contínuo das nossas participadas. Porque não estamos a cumprir o nosso papel.

Mas, nesse caso, haveria um investidor que estava disponível para coinvestir com alguém…

Estava, pois estava, mas não apareceu. O problema é que de boas intenções está o inferno cheio. E não há. E, não havendo, não podemos continuar a ser os únicos investidores a acreditar no projeto. Já reinvestimos imenso. Temos de gerir os nossos recursos naquilo que é o nosso posicionamento, que é seed, ponto.

E qual seria então a vossa posição em relação à Chic by Choice?

O processo ainda está em curso, obviamente que o exit do nosso investimento é sempre o que queremos alcançar, como fizemos agora com a Indie Campers, mas ainda não estamos nessa fase. A seu tempo, o processo será concluído.

Falta muito?

Temos dado, como demos no caso da Kinematix, muito contributo para encontrar soluções. Estamos a falar de processos que são icónicos, em termos de ecossistema. Mas, tal como o João Vasconcelos já alertou, há muita coisa que vai morrer porque faz parte do ecossistema. Agora, o que eu acho importante é que o conhecimento gerado por estes investimentos e falhanços construtivos esteja disponível. Para não estamos sempre a queimar recursos a cometer os mesmos erros. E, por isso, quer os empreendedores, quer os novos BA e VC têm de ter acesso a algum conhecimento destes processos que houve. Esse é também um grande desafio que vai ser muito difícil de fazer mas é algo que persigo, nós termos de certa forma, agregada, disponibilizarmos publicamente. Darmos esse contributo, enquanto entidade pública, para que outros operadores e os empreendedores não cometam os mesmos erros. Temos essa responsabilidade.

Acaba o mandato no fim do ano…

Formalmente sim.

O que vai acontecer?

Muitos dos desafios que me foram colocados estão como pilares para serem concretizados durante os próximos anos.

Considerando isso, há possibilidade de o Celso continuar? Quer continuar?

Não é tema, não penso minimamente nisso. Penso em concluir ainda muitas das alterações que iniciámos.

Qual seria a marca que quer ter associado ao seu nome na sua passagem pela PV?

Também nunca pensei nisso. Gostava muito que o mercado percebesse o know how que esta equipa tem. Ou seja, temos in house uma experiência única em termos de gestão de fundos de capital de risco. Tens muito poucas sociedades que tenham esta experiência de gestão de fundos de capital de risco. Analisámos mais de 3.500 projetos desde o início e, por isso, temos este ativo que é o nosso capital humano, que eu acho que muitas vezes não é percecionado publicamente nem é dado esse reconhecimento à PV. E eu gostava que a equipa tivesse mais palmas na rua. Se gostava de ser lembrado? Sim, se conseguir fazer este shift, gostava que o ecossistema olhasse para a PV como aqueles gajos chatos que só complicam a vida, que demoram não sei quanto tempo a tomar decisões, que dão contratos complicados. Tudo isso é verdade mas somos nós que estamos cá. E quando toda a gente precisava, quem é que lá estavam? Quem é que ajudou as nossas equipas? Foram os nossos analistas e a nossa equipa.

Gostava muito que estivessemos no top of mind dos empreendedores: não porque fazemos grandes anúncios ou porque gostamos muito de palco, mas pelo testemunho das nossas participadas. Os nossos clientes que falem. E, ao darem nota pública daquilo que é o trabalho que temos feito — e eles sabem na pele –, faz com que outros empreendedores olhem. Quero estar no top of mind dos empreendedores que querem criar soluções altamente disruptivas, globais, e ser game changers.

Falta muito tempo para terem fundos parceiros que permitam reinvestir nas participadas?

Houve dois desenvolvimentos muito interessantes que nos permitem ter uma boa perspetiva de que até ao final do ano vamos ter uma visibilidade sobre quando isso será exequível. Quero constituir novos fundos com privados. Com uma componente pública, através da IFD, ou de outros mecanismos. São contactos muito preliminares. Isso, digamos, é o maior reconhecimento da parte do mercado que podemos ter: quando os privados nos entregam o seu dinheiro para gerirmos e constituirmos um fundo, está garantido o futuro desta empresa porque temos a garantia de que o privado acredita nesta empresa pública e na sua capacidade de gerar bons retornos dos investimentos que faz.

E vai continuar?

Isto que acabei de dizer é uma missão suficientemente disruptiva, motivadora e desafiante e game changer para que obviamente seja motivo para eu renovar a ambição para esta organização e para permitir que ela dure muitos anos.