Alexandre Fonseca: Um líder tem de “construir uma organização que o apoie e o suporte”

Como uma sombra. Desde meados de 2019 que Alexandre Fonseca tem Renata Santos Silva no seu encalço. O presidente da comissão executiva da Altice Portugal ganhou uma espécie de “duplo” que segue, observa, aprende e ensina, e dá sugestões ao homem forte da telecom. Como? A empresa criou uma iniciativa interna que tem como objetivo promover e incentivar conceitos e valores na gestão de proximidade, partilha e feedback.

Renata Santos Silva, 30 anos e a trabalhar na direção de coordenação institucional, corporativa e comunicação – comunicação externa foi a escolhida pelos recursos humanos para acompanhar o trabalho do CEO. E fazer deste caminho uma escola para a sua vida.

Alexandre Fonseca conversou com a Pessoas sobre a iniciativa, o seu estilo de liderança e acerca da forma como a Altice Portugal se tem adaptado ao mercado em rápida mudança e, claro, às necessidades e aos desafios que os recursos humanos de hoje colocam às empresas do presente e do futuro.

Como surgiu a ideia de criar um duplo mais jovem da comissão executiva, esta comissão executiva júnior (ComEx Júnior)?

Este programa da Comissão Executiva da nova geração é um programa que está consubstanciado num conjunto de sete pessoas, sete jovens, que foram selecionados obviamente através dos nossos processos de recursos humanos – o pré-requisito era serem jovens, ter menos de 34 anos – pelo seu elevado potencial, desempenho dentro da organização. Teriam de representar as sete áreas que estão hoje representadas na comissão executiva a sério, digamos assim.

Em maio do ano passado, esses elementos foram selecionados e, em junho, eu convidei-os para a sessão zero.

Como decorreu essa interação?

Eles não sabiam ao que vinham: juntei-nos numa sala e lancei-lhes o desafio de passarem a constituir a comissão executiva de nova geração.

O que significa esse desafio?

Significa que cada um deles representa um pelouro dentro desta organização para o qual terão as suas visões – diferentes, porque sendo jovens que vão dos 24 anos, com o Gonçalo Torgal, até à mais velha, a Ana Raquel, com 34 anos — estes sete jovens têm aqui um conjunto de visões sobre as diversas temáticas da empresa que eu penso que são muito importantes para o futuro da organização.

Como funciona esta ComEx Júnior?

Reunimo-nos mensalmente e discutimos temas reais. Temos uma agenda, com um conjunto de temas, alguns propostos por eles e outros que eu trago, e portanto é esta a mecânica.

Quais as razões que levaram a Altice Portugal a criar um programa com estas características?

O porquê deste programa? Tem como objetivo inovar numa empresa que está num mercado em profunda transformação – como é o caso do das telecomunicações em que, aquilo que há dez anos uma empresa como a Portugal Telecom fazia, tem algumas semelhanças mas também tem muitas diferenças face àquilo que a Altice Portugal hoje oferece em produtos, em serviços, na postura no mercado nas mais diversas áreas.

Aquilo que para mim é extremamente importante é poder perceber como é que as novas gerações entendem aquilo que é esperado de um operador de telecomunicações, como é que esperam os serviços, aquilo que entregamos aos clientes, como é que esperam que seja uma entidade patronal – na componente laboral é importante perceber o que os jovens esperam quando saem da faculdade e vão trabalhar para uma empresa – ou por que escolhem uma Altice Portugal e não uma startup.

No fundo os objetivos são estes: apoiarem-me a mim, quando estes temas já estão maduros no nosso comité, no comité junior, levá-los à comissão executiva e discutir entre os dois.

As duas comissões já estiveram reunidas?

Em breve vai acontecer a primeira sessão dessas, vamos ter os dois comités executivos a discutir um tema em concreto com visões necessariamente diferentes. A ComEx Júnior vai ajudar e contribuir para que haja uma visão de futuro, uma visão diferente, mais irreverente, de temas que são temas reais e que vão influenciar o futuro da organização.

Que peso pode ter, por exemplo, uma Renata Santos Silva no seu estilo de liderança e o que espera desta dupla?

O que espero é que alguns dos temas que estão comigo – no caso da Renata, ela veio do departamento de comunicação mas, não só desse porque eu estimulo-os a opinarem sobre todos os temas, dentro de todas as áreas -, acima de tudo que haja desde logo, e sendo eles jovens de elevado potencial, a ambição de estarem um dia na comissão real, a sério. E por isso, espero que cresçam, e que tenham uma experiência de gestão que se calhar a maior parte dos jovens noutras organizações não terão, de estarem com o presidente, numa sessão formal, a discutir assuntos reais, numa lógica de comissão executiva com o nosso secretário geral, com uma ata formal, numa experiência, se quisermos, de top management.

Em segundo lugar, espero também que as pessoas que aqui estão contribuam com a sua visão para os temas que são os seus do dia-a-dia – no caso da Renata, na área da comunicação – mas que se habituem a que trabalhar numa empresa como a Altice Portugal – e, em particular, quando temos responsabilidades – é muito mais do que olharmos apenas para a nossa unidade, a nossa equipa, o nosso departamento: é pensar como é que eu posso contribuir para a organização como um todo.

E as pessoas têm de perceber cada vez mais, e esse é um dos grandes desafios das grandes organizações, que os recursos humanos também têm de ter uma opinião sobre produtos e serviços, que a área da contabilidade tem de ter uma visão também sobre a componente da regulação. E que a tecnologia pode falar sobre produtos e serviços. E, portanto, é isso que eles se habituam aqui a fazer. E é esse tipo de relação que tentamos estabelecer com eles.

Quais são os principais desafios de atração e retenção de talento para a Altice Portugal?

Esse é um dos pontos que está a ser discutido pela comissão executiva porque se, por um lado, a retenção de talento é algo que temos discutido dentro da comissão executiva da Altice Portugal e que passa obviamente por criar condições: primeiro para termos uma organização mais unida e, para isso, temos apostado em programas internos de envolvimento aos colaboradores que os façam sentirem-se bem, sentirem-se motivados, parte integrante desta máquina que cresce e que é líder. Temos programas que vão desde a Altice cuidados de saúde, o maior subsistema de cuidados de saúde em Portugal, que é nosso. Programas como premiarmos o mérito e a excelência dos filhos dos nossos colaboradores quando terminam o 12.º ano com médias de 20 valores ou outros que premeiam a antiguidade de trabalhadores com 30, 40 ou com 50 anos de casa.

Temos vindo a desenvolver este tipo de medidas dentro da Altice Portugal para garantir que criamos este conceito da “família Altice” que faz com que as pessoas se sintam e se reconheçam naquilo que é a visão da empresa e naquilo que a empresa quer fazer no mercado. Estes são os grandes desafios da retenção.

Reuniões mensais e duplos em áreas estratégicas
Sete jovens escolhidos a dedo pelo seu potencial e pela área de especialidade, todos com menos de 34 anos. A ideia da ComEx Júnior é facilitar o acesso das novas gerações aos maiores decisores dentro da organização e, ao mesmo tempo, expor os responsáveis às camadas mais jovens dentro da empresa. Assim, cada um dos sete jovens assume a responsabilidade de um dos sete pelouros representados na comissão executiva e, durante os meses seguintes à criação da comissão executiva júnior, pode ter um papel influenciador junto do Comité Executivo da empresa.
As reuniões da ComEx Júnior decorrem uma vez por mês com o CEO da Altice Portugal. Os temas e ideias em discussão são levados, tanto pelo CEO como pelos sete jovens escolhidos para integrar a comissão.

E no caso da atração de talento?

No caso da atração será maioritariamente de jovens. E quem melhor do que os próprios jovens para dizerem o que é que os jovens que estão a sair da faculdade, aqueles que eram eles há cinco anos – ou há menos tempo – queriam quando saíam da faculdade?

Há 20 anos, quando um jovem saía da faculdade, procurava uma grande empresa que pudesse dar-lhe uma perspetiva de carreira para o futuro, se calhar para a vida toda.

Hoje em dia — eu já percebi isso e eles ajudam-me a compreender – é muito diferente. Querem outro tipo de coisas: uma relação entre vida pessoal e profissional, flexibilidade no horário de trabalho, outro tipo de benefícios. Se calhar não pretendem um carro de serviço mas há outras coisas que são importantes para eles do ponto de vista da sustentabilidade, das causas, da igualdade, que são preocupações que os jovens têm na essência porque foi assim que foram criados e desenvolvidos.

Essas são iniciativas que temos estado a trabalhar e que, com toda a certeza, temos de ser capazes de estar mais junto dos jovens em fases anteriores da sua formação.

Que tipo de iniciativas ajudariam a conseguir realizar essa aproximação?

Estar presentes nas universidades, contribuir com conteúdos para algumas vertentes académicas letivas, termos pessoas nossas a lecionar aulas, a influenciar currículos académicos numa maior unificação entre o que é a academia e as empresas. Termos pessoas nossas também lá dentro. Estes são exemplos que eles nos têm trazido de coisas que gostavam quando estavam a estudar, o que procuraram quando saíram da faculdade. E de como é que nós garantimos isso a quem está a sair agora. Foi por isso que, no ano passado, conseguimos já integrar algumas dezenas de jovens enquanto estagiários, num mercado que hoje e, em particular nas áreas tecnológicas, está saturado e é difícil até encontrar recursos como um todo. E conseguimo-lo no ano passado, também fruto destas interações.

Como é que as pessoas com 40 ou 50 anos de casa trabalham com estes jovens numa mesma empresa? Como se gerem estas expectativas e como se preenche este gap geracional que inevitavelmente existe?

Penso que acima de tudo fica tudo mais facilitado quando temos criado um bom ambiente de trabalho – que tem sido a nossa aposta nos últimos dois anos -, que conta com estabilidade laboral, os tais programas de envolvimento que fazem as pessoas sentirem-se bem aqui dentro. Isso ajuda claramente em algumas áreas: os nossos técnicos que andam na rua a fazer serviços são os que vivem uma maior disparidade. Temos colaboradores com 65 anos e com 40 ou mais anos de casa, e outros de 19 anos e acabados de chegar à empresa. E eles trabalham em conjunto exatamente porque temos vindo a criar estas mecânicas para que as pessoas se sintam bem, e que promovam o espírito de equipa.

Qual é a média de idades?

É verdade que esta é uma empresa histórica e, portanto, a nossa pirâmide está como a do país, um bocadinho mais envelhecida. A média de idades está genericamente na casa dos 40 anos, para cima, o que obviamente é natural numa empresa desta história e com esta dimensão. E nós gostaríamos de conseguir ter mais alguns jovens. Já o fizemos este ano, com a incorporação de algumas dezenas – baixou o nível médio etário aqui dentro – e estou certo de que continuaremos a ir por aqui.

Como é que tem mudado o seu estilo de liderança e que características em si vê agora e que já via na sua primeira experiência como líder?

Eu tive a vantagem, a sorte ou o mérito de conseguir ter funções de chefia desde muito cedo, aos 26 anos. E desde aí que acredito que o exercício de liderança tem algumas características que são chave: desde logo o conhecimento – não podemos ser líderes se não dominarmos o conhecimento da área que estamos a liderar -, dar o exemplo – não basta dizer, é preciso saber, é preciso mostrar, e mostrar que sabemos fazer. E hoje as pessoas surpreendem-se quando eu encontro um técnico na rua e sou capaz de descer a uma câmara de visita ou de subir a um poste, porque o faço e sei fazê-lo, e as pessoas acham isso muito estranho. Mas é muito importante mostrar esse conhecimento. Estar próximo, acima de tudo. Ter proximidade, empatia com as pessoas: as coisas podem ser bastante fáceis independentemente do gap hierárquico que possa existir dentro da organização. A relação próxima com as pessoas é importante, o conhecimento do negócio, o estar efetivamente a dar o exemplo. E há outro tema muito importante que é a comunicação: um bom líder tem de ser um líder comunicativo, capaz de passar a mensagem, de convencer as pessoas num sentido positivo e de, pelo exemplo, fazer as pessoas quererem também aquilo que é relevante para toda a organização.

E portanto, termos esta lógica de um líder que é apenas mais um de nós, que tem as suas responsabilidades, mas que define o caminho que todos nós reconhecemos e que, por isso, decidimos também acompanhar e apoiar. Porque é esse também o caminho do líder: construir uma organização que o apoie e o suporte.

O que é o Next Generation ComEx?
É uma iniciativa interna da Altice Portugal que pretende promover e incentivar conceitos e valores na gestão de proximidade, partilha e feedback. A ideia é corporizar a responsabilidade da gestão da empresa e os pilares estratégicos da Altice Portugal, assim como o peso da capacidade de decisão, através da escolha de sete jovens colaboradores para desempenharem as funções da Comissão Executiva da empresa num período sem data de fim definida. “Este projeto pretende criar uma fina ligação entre os colaboradores da Altice Portugal e os objetivos estratégicos da empresa, tendo sempre subjacente a partilha, prontidão e eficiência nas rápidas decisões, bem como absorver os valores, a dinâmica e o pensamento das novas gerações, fulcrais à maior adaptação da empresa às novas realidades, ambições e desígnios, que são essenciais para o sucesso empresarial futuro. Incorporar o mindset destas novas gerações é algo crucial para dar resposta às exigências do mercado atual”, explica a empresa.