“Estamos a vivenciar uma gestão de pessoas de curtíssimo prazo”. Como é que os diretores de RH estão a planear 2021?

Gerir a muito curto prazo, tirar lições do passado e investir no salário emocional. É assim que os líderes de recursos humanos se estão a organizar para o novo ano que têm pela frente, mas que traz de 2020 alguns dos maiores desafios de sempre.

Planear a longo prazo deixou de ser possível (e até de fazer sentido). O amanhã é cada vez mais incerto e volátil. “No passado chamávamos a isto ‘navegação à vista’, mas sempre numa base provisória. Hoje não se trata de um processo pontual. Estamos mesmo a vivenciar uma gestão de pessoas de curtíssimo prazo“, começa por dizer Pedro Ramos, diretor de recursos humanos da TAP, à Pessoas.

A principal diferença é que, agora, é possível ir ao ano passado para recuperar tudo aquilo que funcionou e evitar erros já cometidos. Reforçar a utilização das tecnologias que resultaram em 2020, investir em learning & development (L&D) e otimizar processos de remote work são apenas algumas das prioridades dos departamentos de recursos humanos agora mesmo. Tudo isto sem esquecer que é preciso “emocionalizar” os processos, acompanhar a saúde mental dos colaboradores e, claro, manter a cultura empresarial.

Planear “com base nas antecipações possíveis”

“O ano está a ser planeado com o enorme desafio de traduzir tudo em ações de muito curto prazo e com base nas antecipações possíveis, sendo certo que esses planeamentos estão fortemente a ser influenciados pela realidade que, na maior parte dos casos, se sobrepõe a qualquer planeamento efetuado“, afirma Pedro Ramos.

Para Catarina Tendeiro, diretora de recursos humanos do grupo Ageas Portugal, planear 2021 é um “desafio constante” e uma missão que requer muita resiliência e capacidade de adaptação. “Há muitas variáveis que não se conseguem prever. Temos de estar sempre atualizados relativamente à evolução pandémica”, diz.

Apesar do impacto económico da crise e de todos os desafios que situação pandémica está a criar, Susana Silva, diretora de pessoas do El Corte Inglés Portugal, considera que, o mais importante, “acima de tudo, é garantir os postos de trabalhos”.

Saúde mental, um tema crucial e nas agendas de 2021

A pandemia da Covid-19 criou nos departamentos de recursos humanos um desafio gigante (e constante) e, por sua vez, nas pessoas uma capacidade de adaptação enorme. “Assistimos a um excesso de estímulos profissionais (emails, reuniões, novos projetos, múltiplos contactos em simultâneo e fora de horas), ao que acrescem as dificuldades logísticas de gestão da nova vida pessoal. Com o confinamento, tornou-se complicado para as famílias trabalharem com crianças em casa ou terem de prestar auxílio a familiares infetados por Covid-19″, refere a diretora de recursos humanos do grupo Ageas.

Por todos estes desafios se manterem em 2021, Catarina Tendeiro considera que continua a ser fundamental reorganizar e equilibrar o trabalho das equipas, de maneira a “manter os bons resultados de uma forma mais saudável para todos”. O Programa Ageas Saudável@Home foi desenvolvido precisamente para ajudar os colaboradores a cuidar da sua saúde, através de um plano de sensibilização com foco em temas como a alimentação saudável ou mindfulness, e já conta com mais de duas mil participações.

Além disso, o grupo segurador adotou outras ações como o empréstimo de computadores aos filhos dos colaboradores que estavam a recorrer ao ensino à distância, a promoção de atividades físicas ou o acesso a psicólogos. Tudo isto para fomentar a proximidade, ajudar a gerir o stress emocional e físico e salvaguardar a saúde e o bem-estar das equipas.

“Nota-se um desgaste mental, o não socializar de forma natural há quase um ano começa a afetar as pessoas e o voltarem a estar confinados com a família toda em casa, provoca uma grande pressão em todas as tarefas que têm desempenhar”, afirma a diretora de pessoas do El Corte Inglés Portugal, acrescentando que, para quebrar a rotina, a empresa utiliza uma app de comunicação interna que tem como finalidade criar momentos lúdicos que fomentem a união e a motivação das equipas.

Também na tb.lx, a saúde mental dos colaboradores é uma das grandes preocupações. Por isso mesmo, a empresa está a iniciar um novo programa de mentorship, que permite que cada colaborador tenha o acompanhamento e o desenvolvimento pessoal e profissional que necessita, totalmente ajustado às suas necessidades. “No final do dia, temos de garantir uma estrutura que permita balancear as várias áreas da vida do colaborador sem comprometer a saúde mental e física”, explica a HR & talent manager da tb.lx.

No final do dia, temos de garantir uma estrutura que permita balancear as várias áreas da vida do colaborador sem comprometer a saúde mental e física.

“Estamos cada vez mais atentos a esta área e fazemos touchpoints semanais com os nossos colaboradores. Temos também uma equipa dedicada a desenvolver um ‘tb.lx barometer’, no sentido de medir o grau de motivação, crescimento, segurança psicológica e engagement que os colabores sentem para com a empresa. Isto para que possamos implementar medidas que vão ao encontro das expectativas dos nossos tb.lxers”, conta.

Do training a “processos claros e eficazes de learning pessoal e organizacional”

A par da saúde mental e do bem-estar dos colaboradores parece que, com a pandemia e o teletrabalho, as ações de aprendizagem e desenvolvimento adquiriram uma especial importância, muito além do mínimo de horas de formação imposto por Lei às empresas em território nacional. E, no fundo, estas ações estão intimamente relacionadas com o bem-estar e motivação das equipas. Para Pedro Ramos, a pandemia serviu para perceber que é urgente passar de “um processo de training” para “processos claros e eficazes de learning pessoal e organizacional“.

“As nossas pessoas já perceberam que têm o papel principal do desenvolvimento de competências críticas, bem como na forma de mobilizá-las com vista à sua intervenção direta na relação com os clientes e com os resultados do negócio da sua empresa”, diz, referindo também que os próprios processos de recursos humanos devem ser agilizados. “Transformar os processos de ‘agile thinking’ para um reativo ‘agile doing’ é uma das prioridades dos recursos humanos”, acrescenta.

No ECI Portugal, implementar programas de desenvolvimento, renovar módulos de formação, investir em programas de mobilidade interna e no desenvolvimento das chefias fazem parte das tarefas do momento. “Acredito que esta fase é a ideal para todas as nossas pessoas melhorarem os seus conhecimentos técnicos mas também académicos. For por isso que criámos um departamento de educação na empresa“, conta a diretora de pessoas da cadeia espanhola de lojas de departamento.

Acredito que esta fase é a ideal para todas as nossas pessoas melhorarem os seus conhecimentos técnicos, mas também académicos.

A empresa está ainda a desenvolver uma academia digital por onde todas as equipas deverão passar. “Neste momento estamos a preparar a formação dos altos diretivos da empresa, com um aliado muito especial, a Universidade Nova”, conta.

Liderança híbrida, escritórios seguros e colaboradores empowered

Se, neste momento, as equipas são geridas remotamente, daqui a uns meses, Catarina Tendeiro acredita que passaremos a ter uma liderança híbrida, alternando entre a presença física no escritório e a gestão à distância. Em qualquer dos cenários “manter as equipas motivadas, sentindo confiança e tranquilidade” é o grande desafio, bem como “garantir que todos regressam gradualmente aos escritórios com a máxima segurança e proteção”, diz a diretora de recursos humanos do grupo segurador.

Já para Sara Gorjão, em 2021 há que abordar os assuntos-chave sem procrastinar e com transparência, algo que a diretora de recursos humanos considera que já está na agenda da tb.lx. “Temos cada vez mais uma cultura de leadership at all levels, em que as pessoas se sentem empowered para tomar decisões from top to bottom“, afirma.

Por outro lado, o líder de pessoas da TAP diz que o mais desafiante será, talvez, preparar os colaboradores para o desconhecido como “algo apetecível, dependente de uma construção individual e cada vez mais virtual e/ou digital”. Algo que é preciso fazer “com total controlo das emoções e da gestão dos riscos associados”.