Comunicação é o maior desafio das lideranças no pós-pandemia

A maioria dos gestores portugueses (66%) acredita que a reinvenção de novas formas de comunicar em equipa vai ser o principal desafio das lideranças no pós-pandemia, mais de metade estão focadas em lidar com a incerteza do mercado e quase 40% em gerir a ansiedade ou a insatisfação dos seus colaboradores, revela o estudo “O novo normal: Quais os maiores desafios para os líderes em Portugal?”, a que a Pessoas teve acesso.

“Antes do confinamento, havia os almoços espontâneos, os cafezinhos, as conversas informais, os momentos de conexão próprios de pessoas que partilham um espaço físico de trabalho. Com os novos modelos de organização do trabalho, nomeadamente os sistemas híbridos ou full remote implementados em empresas office first, as pessoas deixaram de ter formas de se conectar para além dos temas de trabalho. As relações passaram a ser muito mais instrumentais”, começa por dizer Sara Midões, autora do estudo, especialista em liderança positiva e bem-estar no trabalho e fundadora da Community.

“Tendencialmente, alguém só fala com o outro porque precisa de algo para efeitos de trabalho. Ora as lideranças, habituadas aos seus rituais de dinamização e de comunicação das suas equipas, de repente têm que reinventar esse espaço de comunicação, que dantes era mais informal e agora tem que ser mais estratégico, ou pelo menos mais organizado e pensado“, defende a autora do estudo.

Sara Midões fala em impactos psicológicos, resultantes da pandemia, mais elevados nas lideranças, quando comparados com os profissionais sem cargos de chefia, e que resultam em maior pressão e níveis de stress mais elevados.

“As lideranças sentem maior pressão para gerir as suas prioridades e têm o dobro das interrupções ao longo do dia, comparando com os restantes colaboradores. Sabe-se que, face à Covid-19, as lideranças acusaram níveis de stress superiores aos dos elementos das suas equipas.”

Ora as lideranças, habituadas aos seus rituais de dinamização e de comunicação das suas equipas, de repente têm que reinventar esse espaço de comunicação, que dantes era mais informal e agora tem que ser mais estratégico, ou pelo menos mais organizado e pensado.

Será que, perante estas dificuldades, os líderes estão preparados para o desafio da comunicação no pós-pandemia? “É natural que muitos não estejam”, afirma Sara Midões. “Andamos todos em modo de experimentação social.” E isso é bem notório quando olhamos para a implementação de novos modelos de trabalho.

“Muitas empresas adotaram um modelo e já mudaram, entretanto. O que está a acontecer é que o modelo de trabalho híbrido é o mais difícil de implementar numa empresa office first porque as lideranças, os processos e a comunicação estão formatados para a gestão presencial e, nesse caso, quem está fora do escritório é, naquele momento, de certa forma excluído”, defende.

Metade dos gestores defende trabalho flexível (mas não vê benefícios no envolvimento)

Mais de metade (51%) dos gestores em Portugal defende que o trabalho mais autónomo e flexível aumenta a produtividade dos colaboradores, enquanto apenas 9% defende que o trabalho presencial com horários predefinidos ajuda à produtividade. Mas, já no que toca ao efeito que provoca no envolvimento e motivação dos colaboradores, as lideranças são menos unânimes.

A opinião mais votada (37%) é a de que a flexibilidade e a autonomia não influenciam o envolvimento, no sentido em que um colaborador muito motivado tanto o é em casa, a trabalhar sem horários, como no escritório, com horários predefinidos. Há inclusivamente 25% dos líderes que dizem que o trabalho presencial e com horários predefinidos ajudam a potenciar o envolvimento do colaborador. Por outro lado, 36% dos gestores acreditam que o trabalho autónomo e flexível contribui para aumentar o envolvimento e a motivação dos colaboradores.

“Claramente que os líderes precisam de trabalhar a escuta ativa e a empatia. As lideranças estão muito agarradas à ideia de que a cultura e o compromisso organizacional só se constroem num espaço físico. Do lado dos colaboradores, estes querem usufruir dos benefícios do teletrabalho, como são a flexibilidade, a facilidade logística e o work-life balance”, comenta, salientando que será necessário que as lideranças adotem o lema “autonomia/responsabilidade”, não cedendo à tentação da microgestão do tempo e das tarefas de quem está fora do escritório.

“Novas formas de trabalhar exigem novas formas de construir cultura. O importante no trabalho remoto é como o colaborador trabalha e não o local onde ele está”, refere.

Já ao nível da saúde mental, apesar de o estudo concluir que as lideranças percebem a necessidade de work-life balance dos colaboradores — oito em cada dez gestores percecionam este equilíbrio como uma das principais necessidades dos colaboradores, nesta fase — apenas 16% considera o controlo da ansiedade e do stress uma necessidade das suas pessoas.

Recomendações

Reforçar o planeamento de momentos intencionais de comunicação; assegurar que quem está a trabalhar remotamente sente que tem autonomia, mas que faz parte integrante da equipa; gerir a incerteza; e aumentar as práticas empáticas na relação com as equipas são as principais recomendações apresentadas pela autora no documento.

“O que dantes era informal agora tem que ser pensado. Fazer espaços de lazer virtuais sem hora marcada (tipo café virtual), encontros presenciais mensais, dinamizar as reuniões normais com momentos de conexão, definir política de comunicação síncrona versus assíncrona, escolher uma única plataforma de comunicação remota, documentar num espaço digital partilhado as informações relevantes para a equipa… As opções são várias”, sugere. “Importante é pensar nelas, envolvendo a equipa nessa definição.”

O estudo “O novo normal: Quais os maiores desafios para os líderes em Portugal?” foi realizado por Sara Midões e inquiriu quase uma centena de líderes em Portugal, entre 25 de setembro e 25 de outubro de 2021, com o objetivo de compreender como são percebidas as dimensões dos novos contextos de trabalho numa fase de recuperação pós pandémica.