“Regras dos incentivos à inovação não podem ser as mesmas que funcionaram no passado”

No quarto episódio do Podcast .IA, Jorge Portugal, diretor-geral da COTEC, explica o que falta às empresas para aumentarem a produtividade com inteligência artificial (IA) e aborda a dificuldade de mudar processos no país. O responsável alerta ainda que as regras dos apoios à inovação e IA não podem ser as mesmas do passado, que permitiam “escalar” o que já se fazia. Antes, devem contribuir para incentivar a “transformação” e adoção de novos modelos de negócio.

Constituída em 2003, a COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação foi criada para aumentar a competitividade das empresas nacionais, promovendo uma cultura de inovação. Na entrevista, o gestor fala também da possibilidade de Portugal liderar na área da IA, dos desafios do ministro da Reforma do Estado, Gonçalo Matias, na adoção da tecnologia, e sobre onde deverão ser canalizados os investimentos em 2026.

Como é que evoluiu, no último ano, o estado da adoção de IA nas empresas que fazem parte da COTEC?

Nesta última década, e em particular neste último ano, a inteligência artificial tem vindo a subir na notoriedade das empresas e dos decisores. Olhamos para aquilo que se falava há cinco ou dez anos, aquilo que era a Indústria 4.0 — e a Indústria 4.0 era a indústria inteligente, cujos processos eram decididos por dados e algoritmos –, e hoje isso começa a materializar-se e a concretizar-se na prática.

Olhamos para os dados de há dois anos do INE e vemos que a taxa das empresas que adotam IA não evoluiu muito. Estamos a falar praticamente de dois pontos percentuais, para pouco mais de 10%. No entanto, aquilo que nós entendemos é que a adoção não é transformação. E o que aqui é fundamental é olhar para aquilo que é a tecnologia e perceber que o verdadeiro problema e desafio não é a adoção tecnológica. O verdadeiro problema é a decisão. As empresas em Portugal continuam, a maior parte delas, a decidir como decidiam há dez anos, antes da IA.

Portanto, mais do que isso, a inteligência artificial chegou a nível individual, porque as pessoas perceberam que aumenta a produtividade da sua função, mas ainda não se refletiu a nível organizacional. E isso cria risco, porque há aqui uma disfunção entre governo dos processos e aquilo que é a atuação das pessoas e a forma como as pessoas já utilizam, nomeadamente, a inteligência generativa.

Por que é que é tão difícil alterar esses processos de decisão e há essa rigidez?

Há um problema da Europa e da cultura europeia, mas que se acerba em Portugal, que é a questão da cultura da propensão à mudança e à adaptação. E esse é um aspeto fundamental para a inovação: só é possível inovar quando há uma propensão para mudar, para adotar novas soluções, com novas ferramentas tecnológicas. Mas, em Portugal, nós somos muito avessos à mudança.

Aquela ideia de que, se está a funcionar, não vale a pena mudar.

Nas empresas e as organizações em geral, à medida que crescem, as burocracias de decisão aumentam, não necessariamente criando valor nem previsibilidade, aumentando só a complicação do processo e a ineficiência. É muito difícil nas organizações, principalmente as maiores, mudarem este estado de coisas. Costuma-se sempre ouvir que em Portugal as coisas demoram-se muito tempo a decidir. Por exemplo, os nossos vizinhos [Espanha] decidem mais rapidamente. Quem chega a Portugal de fora, olha e diz: “Não, isto decide-se muito devagar.”

Por isso, há aqui um choque entre aquilo que é o potencial da IA, que é decidir melhor, colocar processos que podem ter melhor previsibilidade e melhor qualidade de decisão, e acelerar essa decisão, e a capacidade efetiva nas organizações de tomar essas decisões. É deste choque que ainda resulta a dificuldade de ver reflexo de produtividade, mesmo naquelas organizações que já experimentaram, que já fizeram pilotos, mas ainda não escalaram do ponto de vista da transformação organizacional necessária.

Como se promove uma mudança de mentalidade para tornar os processos de decisão mais rápidos e ágeis? Deve partir da gestão para os restantes níveis da empresa, ou muitas vezes é a própria gestão que transmite e mantém certos padrões dentro da organização?

Na COTEC nós temos um conceito que é o AI Ready. O que é que é uma empresa AI Ready? É uma empresa que é capaz de poder olhar para o exterior, prever as mudanças estruturais daquilo que são os mercados e o ambiente onde opera, e conseguir ir buscar a informação, o conhecimento técnico, científico e outro, para poder alterar os seus processos, o seu foco de atuação, e transformar isso em processos escaláveis e que tocam a empresa toda.

O que nós vemos em Portugal é que a decisão de topo normalmente é conservadora. Se tiver que olhar para projetos, olha mais para projetos de natureza incremental, de baixo risco, e esses são os privilegiados relativamente a projetos de maior risco, com um maior impacto na transformação do modelo de negócio. Porque, obviamente, ninguém é despedido se melhorar ligeiramente a sua produtividade — se fizer mais do que aquilo que já faz.

Mas o problema é que o ambiente, como nós sabemos, quer do ponto de vista tecnológico, quer do ponto de vista de reconfiguração das variáveis de mercado, das decisões dos consumidores, das preferências, está a mudar muito rapidamente. É inevitável que a taxa de mudança externa tenha que ser igualada à taxa de mudança interna das organizações. E esse é o problema. Obviamente, a cultura também das organizações, é uma cultura de muita estabilidade, para além da burocracia. Quando existem nove níveis ou oito níveis de decisão, é muito difícil mudar um processo com essas características.

Descreveu aqui essa cultura que associou a Portugal e que disse que é diferente em Espanha. E nós ouvimos o ministro da Reforma do Estado, Gonçalo Matias, dizer que Portugal pode ser líder na adoção de IA. Acha que é possível Portugal, efetivamente, ser líder em algum campo na área da IA?

Pode ser, se jogar o jogo certo. O jogo de Portugal, tal como o jogo da Europa, não é, ou não deve ser, o jogo de poder competir com outros blocos pelo deep tech ou por capacidade de computação. Porque, nesse aspeto, a dimensão de investimentos, a escala desses investimentos, não é comparável. Agora, qual é o jogo em que Portugal e Europa podem jogar? É o jogo de poder adotar mais rapidamente nos processos organizacionais exatamente a tecnologia tendo capacidade de mudar organizacionalmente.

Há aqui um paradoxo que pode jogar a nosso favor, que é: muitas vezes, a estrutura da economia portuguesa, de pequenas e médias empresas, ou mid-caps, é apontada como uma fragilidade. Aqui, as empresas de dimensão mais pequena, com menos níveis de decisão, são aquelas que podem mudar mais rapidamente e adaptar-se a condições de mercado. Por isso, eu diria que, tendo uma estrutura que aparentemente é mais frágil e que do ponto de vista económico é menos eficiente, por outro lado, em relação à adaptação e transformação, é muito mais atrativa e pode mudar muito mais rapidamente.

Por isso, sim. Acreditamos que é possível que Portugal possa jogar, focar-se nesse jogo, possa mais rapidamente transformar o modelo de negócio das suas empresas para adaptar-se àquilo que são os benefícios da aceleração da inteligência artificial. Mas temos que incentivar as empresas, exatamente, a ser mais audazes e tomar um maior nível de risco nessa transformação. E isso leva-nos à Agenda [de IA] que o Governo apresentou, que é uma agenda necessária.

São 32 medidas, das quais uma não depende da vontade do Governo, que é a Gigafábrica de IA, e que vai à infraestrutura, que não é o nosso campo.

Estas são condições necessárias, mas não são suficientes. Porquê? Porque é bom ter talento, é bom preparar esse talento, é bom ter coordenação, investigação e desenvolvimento, é bom ter algum tipo de capacidade também interna acionável, capacidade de infraestrutura e preparar as infraestruturas para isso, mas isto não chega. Porque é a capacidade de absorção de novo conhecimento, é a capacidade de alteração dos processos, é a capacidade de reorganização da empresa para uma nova realidade de operação que vai fazer a diferença. Por isso, a Agenda é importante, mas é importante também focar no incentivo à empresa para a transformação.

Aí, as regras dos incentivos ao financiamento, à inovação, não podem ser as mesmas que funcionaram no passado, que privilegiavam muito mais inovação incremental e melhoria dos processos. Isto é, fazer mais eficientemente e escalar o que já se fazia e o modelo de negócio que já existia. Tem que ser cada vez mais orientar para poder ter regras de transformação em que se privilegia a mudança organizacional, a transformação do negócio e a incorporação de tecnologia, exatamente para fomentar e incentivar essa transformação.

Na nossa perspetiva, isso ainda não está a ser refletido nas regras destes programas, que já apontam para a mudança tecnológica, mas ainda não incentivam o suficiente para a transformação de natureza mais radical que a inteligência artificial vai exigir.

São apoios muito na lógica de pagar a compra da tecnologia?

Temos que deixar de financiar projetos para poder provocar e exigir a transformação.

A Agenda tem um objetivo muito ambicioso que, no melhor dos cenários, o Executivo estima poder ir até aos 22 mil milhões de euros de impacto no PIB. Esta estimativa parece-lhe razoável? Acha que, se realmente correr bem, pode ter um impacto ainda maior? Ou é uma estimativa demasiado ambiciosa?

Nós podemos falar em dois níveis de impacto. Um é o de crescimento da atividade. O outro é a melhoria da eficiência. A COTEC estima que a nível da burocracia que as empresas enfrentam, desnecessária, estamos a falar praticamente de 300 horas por ano.

O ministro há uns tempos apontou qualquer coisa como o dobro destas horas que podem ser usadas para o negócio. Nós temos aqui a inteligência artificial devidamente orientada para a transformação dos processos de negócio, quer do lado das empresas, quer do Estado, e pode trazer, efetivamente, não só uma maior capacidade de orientação para novos negócios, mas também maior eficiência. Portanto, fazer mais e melhor com o mesmo. Logo, esse número não está fora daquilo que pode ser o impacto. Esse valor pode ser um número conservador.

Mas, mais uma vez, a Agenda é importante, é necessária, mas não é suficiente. É preciso também que as medidas de incentivo, que agora estão a ser tomadas, e toda a lógica quer das garantias para a inovação quer o IFIC –e agora, recentemente, as medidas do Compete para a adoção de tecnologias de natureza mais avançada, onde foram anunciados praticamente mais de dois mil milhões de euros de avisos durante este próximo ano –, sejam orientadas para uma exigência de transformação organizacional.

Efetivamente, criar impacto real. Não é só comprar o software.

Não é só comprar o software nem comprar os serviços de instalação do software pelos vendedores. É garantir e demonstrar que a empresa efetivamente transformou os seus processos e se adaptou, e está mais capaz de ter decisões rápidas mais focadas com maior previsibilidade de maior qualidade relativamente àquilo que fazia antes de adotar a tecnologia.

Para 2026, onde vê os esforços das empresas serem canalizados nesta área da IA? Onde é que estão a apostar mais?

Nós estamos a ver, fundamentalmente, a inteligência artificial a ser aplicada ainda em pequena escala, quer na área do acesso à informação, na consolidação, quer a nível do chão de fábrica, de organização de processos, mas ainda em pequena escala, quer no serviço ao cliente. E ainda na previsibilidade de processos de negócio. O problema da previsão é um problema muito importante do negócio. E, tomar decisões com base em algoritmos, é algo que é melhor, mas falta aquilo que é muito importante, é o que é a decisão humana sobre aquilo que é o resultado do algoritmo.

Falta confiança?

Falta confiança, escala, e governação. As empresas têm os trabalhadores que, individualmente, já perceberam que podem adotar o ChatGPT para aumentar a sua produtividade de imediato. Isso não é preciso explicar. Porque as pessoas não são tolas, e percebem imediatamente o valor das coisas e da tecnologia. A questão é, em termos organizacionais, introduzir isso no processo de negócios, para não criar risco relativamente à informação que é utilizada e à forma como esses processos são estruturados. Nesse ponto, é muito importante do ponto de vista da organização, e da decisão, ter a coragem de dizer “ok, nós já aprendemos com estes pilotos, vamos escalar, transformar, simplificar uma empresa que não simplifica os seus processos de negócio”.

Da mesma maneira, podemos dizer do Estado. Digitalizar ou criar um algoritmo para um processo de serviço ao cidadão, que ainda é complicado e que tem níveis de decisão inúteis, não faz sentido, só vai ainda tornar mais rígido e mais burocrático necessariamente. Portanto, as empresas, tal como o Estado, primeiro têm que simplificar os seus processos de decisão. Isso significa, corajosamente, matar funções, matar níveis de decisão, eliminar etapas que são redundantes nas organizações.

Politicamente este é o grande desafio que o ministro da Reforma do Estado se propôs a fazer, que é tornar também a administração pública AI-Ready, Mas, e aqui com a agenda, também temos que tornar as empresas, e é aqui também o papel da COTEC enquanto plataforma coletiva, que permite que os seus membros possam fazer em conjunto aquilo que nenhuma empresa consegue fazer sozinho.

As empresas deviam de aproveitar esse ímpeto dos trabalhadores e usá-lo como catalisador da própria adoção interna de inteligência artificial?

Voltamos outra vez à questão da governance. Imagine que os trabalhadores gostam da ferramenta A e a empresa, do ponto de vista corporativo, tem a ferramenta B. Mas a ferramenta B é inferior à ferramenta A. Portanto, os trabalhadores, obviamente, promovem a sua própria utilidade pessoal, e utilizam a ferramenta A. E por que é que a empresa não utiliza a ferramenta A? Porque a ferramenta A implica despesa adicional relativamente àquilo que já tem.

Ora, é esta lógica que é importante perceber. Se de facto há aqui um incentivo e há uma demonstração de um aumento de produtividade, então é importante perceber e conciliar os investimentos, e a necessidade de apostar também nas tecnologias certas. Mas, acima de tudo, é preciso ter um modelo de governação que permita distinguir as aplicações das diferentes tecnologias. Por exemplo, no caso em que existem duas tecnologias: a tecnologia A pode ser usada pelas pessoas para experimentar e trabalhar de forma controlada, com regras definidas, já a tecnologia B pode ser aplicada de forma mais ampla nos processos de negócio.

Portanto, mais uma vez, é preciso haver regras para poder escalar, sem penalizar o caminho que as pessoas naturalmente já estão a fazer.

Veja aqui a versão em vídeo do podcast (na íntegra):