Preparados para o inesperado?

O setor segurador habituou-se a acreditar que a sua maior vantagem competitiva é a capacidade de avaliar riscos. Hoje, essa convicção continua a ser importante, mas tornou-se insuficiente.

O maior risco já não é avaliar incorretamente os riscos conhecidos. É não conseguir antecipar aqueles que ainda não existem ou que estão a emergir da combinação entre fenómenos aparentemente independentes.

A sucessão de crises dos últimos anos, da pandemia à inflação, dos conflitos geopolíticos aos ciberataques, dos eventos climáticos extremos à inteligência artificial generativa, revelou uma verdade desconfortável. O principal problema não foi a falta de modelos ou de dados. Foi a incapacidade de imaginar cenários fora das referências históricas que tradicionalmente moldam a tomada de decisão.

Em demasiadas empresas de seguros, continua a existir uma confiança excessiva na extrapolação do passado para explicar o futuro. Ora, num contexto marcado por descontinuidade, velocidade e incerteza, essa abordagem pode transformar-se numa fragilidade estratégica.

Esta realidade obriga também a repensar o papel do processo crítico e estratégico de autovaliação de riscos e solvência (“ORSA”). Em muitas empresas de seguros, o ORSA continua a ser tratado sobretudo como um exercício regulatório. Um relatório anual. Uma obrigação de supervisão. Um momento de validação da adequação do capital face ao perfil de risco existente.

Contudo, essa visão subestima profundamente o potencial estratégico da ferramenta mais importante de reflexão prospetiva que o setor possui.

O verdadeiro valor do ORSA nunca esteve no documento final. Está na sua capacidade para desafiar pressupostos, testar a robustez do modelo de negócio e forçar o órgão de gestão a discutir futuros alternativos, incluindo aqueles que parecem improváveis ou desconfortáveis.

Num mundo onde a mudança tecnológica ocorre de forma exponencial, o ORSA deve evoluir de instrumento de conformidade para mecanismo permanente de antecipação estratégica. A questão não é apenas determinar se a empresa de seguros possui capital suficiente para absorver um choque. É perceber se possui capacidade para identificar esse choque antes dos seus concorrentes e adaptar-se mais rapidamente do que eles.

Esta mudança de paradigma torna-se ainda mais relevante porque muitas empresas de seguros continuam organizadas segundo uma lógica que pertence a um contexto cada vez mais distante da realidade atual.

Risco técnico, risco financeiro, risco tecnológico, risco operacional, atuariado, compliance, auditoria interna, continuam frequentemente a funcionar como universos relativamente autónomos, cada um com os seus relatórios, os seus indicadores e os seus processos de análise.

Mas os riscos deixaram de respeitar fronteiras organizacionais.

Um incidente cibernético pode rapidamente transformar-se numa crise reputacional, gerar impactos operacionais, desencadear consequências regulatórias e produzir perdas financeiras relevantes. Uma catástrofe climática produz simultaneamente efeitos económicos, sociais, políticos e seguráveis. A disseminação da inteligência artificial cria oportunidades de crescimento, mas também novos riscos de modelo, de governação, de reputação e de supervisão.

A complexidade deixou de ser uma exceção. Tornou-se a condição normal de funcionamento do mercado.

É precisamente aqui que emerge uma das maiores oportunidades associadas à inteligência artificial.

Existe uma tendência para encarar esta tecnologia sobretudo como um mecanismo de eficiência operacional. Melhor deteção de fraude. Regularização mais rápida de sinistros. Assistentes virtuais mais sofisticados. Pricing mais eficiente.

Tudo isso criará valor.

Mas nenhuma dessas aplicações altera verdadeiramente a natureza do negócio segurador.

Automatizar processos existentes pode reduzir custos. Raramente redefine uma vantagem competitiva.

A verdadeira transformação começa quando as organizações deixam de perguntar como utilizar inteligência artificial para fazer melhor aquilo que já fazem e começam a questionar se continuariam a desenhar os mesmos processos, a mesma estrutura organizacional e os mesmos modelos de decisão, se estivessem hoje a criar uma empresa de seguros a partir do zero.

Essa é uma pergunta de liderança. E é também uma pergunta de ORSA.

Porque, em última análise, o objetivo de um ORSA verdadeiramente estratégico é precisamente desafiar a sustentabilidade futura do modelo operacional, do modelo de distribuição, do modelo de capital e até do próprio posicionamento competitivo da organização.

Durante muitos anos, a posse de informação constituiu uma fonte relevante de diferenciação. Hoje, praticamente todas as empresas de seguros dispõem de acesso a volumes massivos de dados.

A vantagem competitiva deixou de estar na informação disponível. Passou a residir na velocidade de interpretação e de execução.

Quem identifica primeiro uma alteração estrutural do risco consegue ajustar preços antes do mercado.

Consegue reposicionar produtos. Reconfigurar programas de resseguro. Reafetar capital. Antecipar impactos regulatórios. Adaptar a estratégia comercial.

A nova assimetria competitiva não será entre empresas de seguros grandes e pequenas.

Será entre empresas de seguros rápidas e empresas de seguros lentas.

Também por essa razão é um erro assumir que a regulamentação funcionará como proteção para quem optar por avançar mais devagar. O DORA, o AI Act, a Solvência II e a evolução da supervisão europeia não procuram travar a inovação. Procuram garantir que a inovação ocorre de forma robusta e confiável.

Na realidade, tudo indica que os supervisores irão valorizar cada vez mais a capacidade de antecipação e de resiliência das instituições. Uma empresa de seguros incapaz de identificar riscos emergentes poderá tornar-se ela própria uma fonte de vulnerabilidade sistémica.

Neste contexto, os melhores ORSA do futuro não serão necessariamente os mais extensos. Serão aqueles que colocarem as perguntas mais difíceis. Aqueles que desafiarem os pressupostos dominantes. Aqueles que ajudarem os conselhos de administração a discutir não apenas os riscos que conhecem, mas também os riscos que ainda não conseguem ver.

Durante décadas, a função de risco foi vista sobretudo como um mecanismo destinado a evitar erros. Essa responsabilidade continuará a ser essencial. Mas deixará de ser suficiente.

As empresas de seguros vencedoras serão aquelas que conseguirem transformar a gestão de riscos num verdadeiro sistema de navegação estratégica. Não apenas um guardião de limites, mas um acelerador de decisões. Não apenas um produtor de relatórios, mas um radar permanente para a deteção de sinais fracos e tendências emergentes.

No final, a questão fundamental não é tecnológica.

É estratégica.

A pergunta que os conselhos de administração das empresas de seguros portuguesas deveriam colocar não é como implementar inteligência artificial.

A pergunta é muito mais exigente.

Se um concorrente criasse hoje uma empresa de seguros totalmente desenhada em torno de inteligência artificial, dados em tempo real e um ORSA transformado numa capacidade permanente de antecipação estratégica, quanto tempo demoraria até tornar obsoleto o nosso modelo de negócio?

A história empresarial demonstra que as organizações raramente desaparecem por falta de acesso à tecnologia.

Desaparecem porque insistem em utilizar tecnologia nova para preservar formas antigas de pensar.

E talvez seja precisamente esse o maior risco que o setor segurador enfrenta.

Não a inteligência artificial.

Mas a ilusão de que será suficiente acrescentá-la aos processos existentes sem transformar a forma como se pensa o risco, a estratégia e o futuro.